RRRRR - 54.197.142.219

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2006-04-27 16:29:57
Дмитрий Криворученко » Всем
Здравствуйте Уважаемые Коллеги!
 
Подскажите, пожалуйста, с чего стоит начинать открывать отдел продаж.
 
План открытия, аренда помещения, закупка техники?
 
Как распределить клиентов если один отдел продаж уже есть?
 
Спасибо,
2006-04-27 16:31:41
Ксения Ткалич » Дмитрий Криворученко
Уважаемый Дмитрий,
 
Прежде чем ответить на Ваши вопросы задам Вам - со своей стороны - несколько уточняющих:
  1. Чем занимается Ваша компания?
  2. С чем связана необходимость в открытии нового отдела продаж (при уже существующем)?
  3. Что продают менеджеры существующего отдела продаж?
  4. Что будут продавать менеджеры нового отдела?
  5. Каким образом сейчас происходит распределение Клиентов между менеджерами?
С Уважением,
2006-04-27 16:35:23
Дмитрий Криворученко » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения,

  1. Наша компания занимается продажей программного обеспечения в области строительства.
  2. Необходимость в открытии нового филиала возникла в связи с появлением новой продукции в нашей компании.
  3. Менеджеры существующего отдела продают ПО, которое было до сегодняшнего дня.
  4. Планируется, что менеджеры в новом отделе будут продавать новое ПО.
  5. Распределение между менеджерами как такового нет, кто быстрее успел, тот и продал.
У нас на сегодня 2 филиала в разных городах, но мы так и не решили, как можно распределить клиентов внутри компании, между филиалами.
 
Вместе с тем, мы занимаемся телемаркетингом, Direct-mail. И естественно базы 2 офисов пересекаются. Как решить эту проблему.
 
Заранее благодарен,
2006-04-28 17:12:43
Ксения Ткалич » Дмитрий Криворученко

Уважаемый Дмитрий,

 

Ознакомившись с Вашими ответами, можно сделать следующие выводы:

 

1. Вы планируете организовать Вашу Компанию объектно, как "натуральное хозяйство".

 

Когда соответствующее подразделение будет продавать определенный вид ПО, "вести" Клиента от начала и до конца (от первичного контакта и "дожима" до оформления документов и "отгрузки").

 

Как следствие, Вам, вероятно, придется столкнуться с такими "минусами" (объектной организации):

  • У каждого менеджера "своя" Клиентская база, которая не передается коллегам. Поэтому если кого-то нет на месте, остальные "не в курсе".
  • Базы Клиентов по разным продуктам Компании пересекаются. Менеджеры звонят одному и тому же Клиенту, каждый предлагая свой продукт. При этом они Клиента злят ("Ваша компания сегодня уже звонила. Мне это не надо") и не делают "мультипредложения" (предложив / продав один продукт, "забывают" о другом).  
  • Есть опасность, что если менеджер уйдет, он "уведет" с собой и Клиентов.
  • Уход сотрудника сильно дестабилизирует работу компании. Сотрудник это знает и этим пользуется. Поэтому в большинстве случаев "особо ценные" кадры находятся в неуправляемом состоянии. Реальной власти над ними никто не имеет.
  • Найти адекватную замену увольняющемуся сотруднику чрезвычайно сложно. А если и удается ее отыскать, то неизбежно попадание руководителя в зависимость от нового специалиста.
  • Сотрудники на вакантном месте сначала работают хорошо, а затем "портятся", "садятся на шею". Нарабатывают "базу Клиентов", а затем становятся по сути "пенсионерами". Их функции сводятся к неквалифицированной функции "выписка счета", а уровень оплаты соответствует квалифицированной (которая предполагает поиск и убеждение Клиента).
  • Сотрудники "зашиваются", а экстенсивное наращивание их количества не дает скачка производительности.
  • Преобладание в речи менеджеров "личных" местоимений: "я" (а не "мы"), "мой" (а не "наш") и т.д. Даже притяжательное местоимение "мой" здесь, по сути, "личное": мой Клиент.
  • Как следствие, Клиент и сам привыкает к "своему" менеджеру: с ним складываются "дружеские отношения", нарабатываются "личные связи", хочется работать только с ним и не работать с другими менеджерами. В иных случаях Клиент будет дожидаться именно "своего" сотрудника, именно "его" смены и т.д.
  • В случае рекламаций каждый менеджер старается самостоятельно "разобраться" со "своим" Клиентом.  В итоге - плохая работа менеджера "замыливается".

2. Структурировать менеджеров / отдел / филиал / компанию в целом всегда полезно исходя из принципов функционального разделения обязанностей.

 

Так, как это сделано в торговой компании "ANY-TRADE" - а именно нужно: 

  • Отделять квалифицированные функции от неквалифицированных.
  • Группировать однородные (по трудоемкости, по технологии) функции, в том числе:
    • отделять работу со "стандартными" Клиентами по отработанной технологии от работы с VIP-Клиентами по нестандартным предложениям,
    • отделять функции поиска новых Клиентов от обслуживания текущих,
    • отделять функции первичного контакта с Клиентами и функции "дожима" контактов (окончательное склонение к сделке)
    • и т.д.
  • Разделять функции среди специалистов / отделов / филиалов:
    • отделять "поставку" от "продажи",
    • отделять функции "исполнения" от функций "принятия решения" и "администрирования",
    • и т.д.
3. С большой степенью вероятности можно сказать, что при выполнении п. 2 снизится вероятность "раздувания" штата сотрудников.

 

С Уважением,



Яндекс.Метрика