



сегодня 10930 Подписчиков
Вести ли учет контактов менеджера по продажам в минутах разговоров?
Обсуждения-аналоги
-
+7 / 2013-09-01 22:29:23,
[не прочитана]
Относительно контроля работы менеджеров по продажам:
Мы подумали: если у нас есть виртуальная АТС, где ведется фиксация всех разговоров по телефону, то не проще ли "Учет контактов" вести не в единицах звонков, а в минутах.
Сначала думается, что это неправильно, ведь есть "обычный звонок", а есть "звонок-предложение", которые имеют разный вес.
Но по факту во времени эти звонки тоже будут различаться.
Не будет ли у менеджера мотивации разговаривать подольше?
Я думаю, нет, тем более клиент сам не захочет разговаривать слишком долго. Да и есть стандарт на затянувшуюся беседу для перевода ее в деятельность.
В общем, идея видится мне хорошей. Что вы думаете?
И как тогда учитывать письма (многие удаленные клиенты вообще не любят говорить по телефону, а переписываются по почте и просят именно писать им, а не звонить). Письма придется считать в баллах или нормо-часах (большинство из них шаблонные).
А встречи? Тоже норму времени тогда задать в зависимости от района?
Заранее благодарю!
Добрый день, Ирина!
Начнем со звонков...
Как у Вас сейчас учитываются продуктивные звонки (в т.ч. звонки-предложения)?
Давайте вместе подумаем, что бы мы с Вами сделали для искусственного увеличения звонков и их длительности, будучи находчивым менеджером?
Мне приходят на ум такие идеи:
1. Звонить друг другу и класть рядом трубку (хотя это можно отследить по биллингу, но... звонить можно по интернет, искусственно создавая номера телефонов).
2. Просить звонить родственников и знакомых (хотя это трудоемко, но что не сделают близкие люди ради увеличения зарплаты).
3. Увеличивать время первичного звонка с Клиентом (типа "Оставайтесь на линии через 2 минуты Вам ответят...", "Повторите Ваше имя - не расслышала, а название компании - давайте я запишу по буквам" и т.п.), доводя длительность до нужного балла.
4. Прерывать звонок с Клиентом ("Ой, со связью что-то. Я Вас не слышу. Перезвоните". Потом снова: "Оставайтесь на линии..."). В 2 раза число звонков увеличится точно.
5. Просить перезвонить еще и еще раз на следующий день - через неделю (мало ли поводов и предлогов - ведь решение вопроса, с которым обращается Клиент можно разложить на несколько этапов и растянуть).
Итого - ощутимый прирост звонков, возможно в 2-3 раза.
Что думаете?
С Уважением,
Сейчас учитываются стандартно по калькуляторам из кейса.
Менеджер сам отмечает число звонков за текущий день в течение дня.
И можно с помощью выборочной проверки узнать, какие звонки продуктивные, а какие нет, но в целом там есть лазейки и отмечают кто как, ошибки не исключены.
Сейчас около 70% звонков отмечаются менеджерами как продуктивные, остальные - обычные.
По хитростям:
Звонить друг другу и класть рядом трубку
1. Технически, это также проверяется выборочными проверками и устраняется листом "качество"
Просить звонить родственников и знакомых
2. ну несколько раз поделают, на постоянной основе вряд ли, т.к. прощу позвонить Клиенту (тем более, что звонить есть кому, у них сейчас "хронически" красные, просроченные события и отставание по графику), думаю, проще Клиентам звонить
Увеличивать время первичного звонка с Клиентом
3. Согласна, так может быть.
Прерывать звонок с Клиентом
4. Увеличится ЧИСЛО звонков, которое как раз сейчас и учитывается, а длительность не в 2 раза. Возможно с текущим калькулятором это уже происходит...
Просить перезвонить еще и еще раз на следующий день - через неделю
5. Это тоже относится к тому как учитывается это сейчас. А сейчас так и происходит! Они не могут набрать нужное число баллов по контактам и придумывают способы лишь бы не ходить на встречи и побольше звонить.
Можно:
- Учитывать не только длительность, но количество УНИКАЛЬНЫХ номеров.
- Уменьшить вес числа контактов, увеличить вес результатов продаж до разумного предела, чтоб сохранить чувствительность, хотя это не решение, а просто запрятывание проблемы.
- Считать не число звонков, а число КЛИЕНТОВ, с которыми были контакты в течение дня / недели / месяца (если брать за весь месяц, то переносы звонков тут отсеются, но зато те клиенты, которые заказывают несколько услуг и вообще активно постоянно что-то бронируют или агентства, у которых много клиентов, а контакт один, если брать за день - то выгодно будет переносить звонки на завтра)
- Уже есть: стандарт на недозвоны, перезвоны и проч., как часто нужно перезванивать, с какой периодичностью, когда нужно прекращать звонить Клиенту вообще, если долго его нет, постоянно "болеет" и проч., чтоб не тонуть в текучке. Это отчасти поможет.
У нас сейчас происходит так, что норму по числу контактов набирает только менеджер по холодным контактам, а другие продавцы: "дожимщик", менеджер по развитию*, руководитель отдела - не выполняют. Норма по контактам в баллах у МАПов одинаковая, у руководителя - ниже вдвое.
* это тот, кто продлевает, предлагает продлить, продает смежные услуги, тем, кто уже что-то купил, мы такого сделали, у него учет результатов идёт уже не от 1. типа клиента, 2. суммы и 3. типа рассрочки, а от 1. "смежности" проданной услуги (продление или увеличение объема текущих услуг, или смежная услуга и совсем новая услуга) 2. суммы и 3. сохранения, улучшения или ухудшения условий рассрочек, отсрочек, предоплат.
Объясняют они это тем, что не всегда записывают звонки, особенно входящие, поэтому они не отмечаются в калькуляторе, а также тем, что у них много общения, чуть ли не половина, идёт по почте и длительность звонков всегда разная. И завидуют тем, у кого выработка считается в нормочасах, потому что уверены, что без дела не сидят, а работают непрерывно :)
Происходит это массово. Кто бы не работал в этих должностях у всех одно и то же.
При этом эталон по результатам выполняется!
От этого еще хуже. "Что вы придираетесь к числу контактов? я же продажи делаю! я же не должен специально больше звонить и придумывать себе встречи, если и без этого продажи идут на 100%".
Думаю, нужно повысить эталон по результатам продаж, я его ошибочно выставила от достигнутого, прибавив немного, но оказалось, что можно делать ЕЩЕ больше.
Я уже переделала эталон пару месяцев назад, но добавила плавное его повышение и показала график повышения заранее, оговорив, что в этот период меняться он не будет, скоро достигнет нужного значения. Все вроде отнеслись с пониманием.
Но вопрос с учетом контактов не решен.
И вот сегодня утром девочка принесла заявление на увольнение и в качестве причины указала несправедливый учет контактов :)
Доброй ночи, Ирина,
...Объясняют они это тем, что не всегда записывают звонки…, поэтому они не отмечаются в калькуляторе.
На этот счет есть Фирменный Стандарт № 18 "Страдать разрешается".
У нас сейчас происходит так, что норму по числу контактов набирает только менеджер по холодным контактам, а другие продавцы: "дожимщик", менеджер по развитию*, руководитель отдела - не выполняют.
Объясняют они это тем, ... что у них много общения, чуть ли не половина, идёт по почте и длительность звонков всегда разная. И завидуют тем, у кого выработка считается в нормо-часах...
Действительно, можно учитывать не только звонки, но и иные способы (типы) контактов с Клиентами. Это можно делать как в условных баллах, так и в нормо-часах. Соответственно, называться результативность может или рез-тью по контактам, или рез-тью по выработке (ведь по сути рез-ть по контактам - это "урезанный" вариант рез-ти по выработке).
(!) Важно иметь в виду, что учитывать продолжительность контактов (как, впрочем, и любых иных работ) следует НЕ "по факту", а по "норме" - заранее выделив и описав типажи работ / контактов.
Приведем примеры возможного дробления контактов.
Пример 1. Типы контактов с Клиентом (когда учитываются не только звонки)
- "содержательный" разговор по телефону (вход. / исход. звонок по проекту). [Разговор учитывается лишь в случае заполнения всех обязат. полей в карточке Клиента (с обозначением ДОСЛОВНЫХ отказов Клиентов / что и когда требуется сделать). НЕ учитывается, когда: линия занята; не поднимают трубку; требуется перезвонить (без содержательного разговора) позже/завтра; отвечают "нам не надо (без объяснения)" и т.п.]
- подготовленные и переданные КП
- презентация, проведенная в офисе (к примеру, по средствам Skype)
- встреча очная (на выезде): первичная встреча / демонстрация / предварительный осмотр объекта Заказчика
Примечание: дорога учитывается отдельно согласно сервисам Интернет-карт и только если выполнен план по встречам.
Пример 2. Типы писем
- Очень легкие
- ознакомление и пересылка письма от Коллеги к Клиенту с внесением минимальных изменений (с указанием имени-отчества, проставление собственной подписи, разбиением клавишей Enter),
- ознакомление и написание письма-уведомления о получении письма от Клиента,
- дублирование письма без корректировки
- и т.д.
- Легкие
- письмо-уведомление о поступлении оплаты (в т.ч. включает проверку поступления оплаты, заказа для определения, за что поступила оплата),
- письмо-напоминание (в т.ч. о том, какое решение по приобретению услуг/товаров принято, о выставленном счете и отсутствии получения оплаты и пр.)
- и т.д.
- Средней сложности
- пересылка письма от Коллеги со значимыми изменениями (минимальные изменения + переписывание в более уважительной манере),
- письмо-задание Коллеге, состоящее из алгоритма действий до пяти мини-заданий/шагов-действий
- и т.д.
- Сложные
- письмо со стандартным коммерческим предложением с внесением небольших частных корректировок (по сумме, датам, числу специалистов, описанию продукта, числу и стоимости (доп.) услуг и т.д.),
- письмо Клиенту по орг. моментам (по билетам, гостинице, месту проведения, контактной информации и т.п.)
- и т.д.
- Очень сложные
- письмо со стандартным коммерческим предложением с внесением значительных корректировок (по формату оказания услуги, этапам/программе, форме и датам оплаты и пр.)
- и т.д.
При этом менеджер не может (технически) отослать письмо не выбрав его тип. Администратор выборочно проверяет корректность выбора типов писем. В конце месяца - для расчета зарплаты - (автоматически) формируется отчет с числом писем каждого типа. Поскольку каждый тип письма уже имеет свою "норму", то "производительность" менеджера легко вычисляется.
При этом эталон по результатам выполняется!
Это, скорее всего (как Вы и сами предположили), говорит о том, что эталоны низкие.
...у менеджера развития учет результатов идёт... от
1. "смежности" проданной услуги (продление или увеличение объема текущих услуг, или смежная услуга и совсем новая услуга)
2. суммы
3. сохранения, улучшения или ухудшения условий рассрочек, отсрочек, предоплат.
Хорошая реализация !
С Уважением,
Ксения, большое спасибо!
Я переработаю учет контактов и сделаю из него "выработку", раз контакты такие разнородные. И насчет дороги, да, можно брать прогноз по длительности пути по навигатору, например.
Думаю, это поможет учитывать всё работу корректно.
Учет по звонкам в прежнем виде оставлю только менеджеру по холодным контактам, для него это лучше и проще.
Сейчас получается, что мы принимаем полностью новый отдел продаж, за исключением руководителя.
А ушли люди из "старой системы", видимо произошла т.н. "люстрация". Работы стало больше, требований тоже.
Новые люди сразу попадут в "правильную" систему, и сразу (через пару недель) будет видно, они либо справятся, либо нет.
Офис менеджера, например, мы с третьего раза приняли, отсеяли человек 50, если не больше, зарплата-то выше рынка, желающих было много:). Две девочки справились с упражнениями хорошо, но ушли через 2 дня и 2 недели, потому что не ожидали, что придется так много РАБОТАТЬ. :)
А по руководителю, может убрать ему вовсе личную "выработку"? Т.к. он гонится за ней в ущерб администрированию. Сильно снижать ее вес - смысла нет, лучше совсем убрать. Людей сейчас не много и целый день администрировать будет некого, но продажи имеют свойство поглощать весь день, т.к. Клиент может попросить позвонить или встретиться во время, "конкурирующее" с временем, запланированным на дела по администрированию.
К тому же руководитель забирает себе наиболее "сложные" продажи, которые в итоге разрастаются (в т.ч. благодаря ему) до крупных и длительных. Это и хорошо, и плохо :)
Большое спасибо!
С уважением,
Уважаемая Ирина,
Офис менеджера, например, мы с третьего раза приняли, отсеяли человек 50, если не больше...
И это верно - ведь речь об отборе лучших.
Две девочки справились с упражнениями хорошо, но ушли через 2 дня и 2 недели, потому что не ожидали, что придется так много РАБОТАТЬ. :)
Мы, к примеру, во время собеседования говорим об этом намеренно, предлагая тем, кто к этому не готов, покинуть собеседование.
Сейчас получается, что мы принимаем полностью новый отдел продаж... А ушли люди из "старой системы", видимо произошла т.н. "люстрация". Работы стало больше, требований тоже. Новые люди сразу попадут в "правильную" систему, и сразу (через пару недель) будет видно, они либо справятся, либо нет.
При внедрении новой системы такое, действительно, не редкость.
Учет по звонкам в прежнем виде оставлю только менеджеру по холодным контактам, для него это лучше и проще.
Сделали бы также.
А по руководителю, может убрать ему вовсе личную "выработку"? Т.к. он гонится за ней в ущерб администрированию...
Почему бы работы по администрированию не включить в учет выработки (когда/если это для Вас будет актуально с учетом численности подчиненного отдела)?
При этом эти работы можно ограничивать - когда планово задается число ед.работы и выполнение
- бОльшего числа работ для целей загрузки не учитывается
И / ИЛИ
поскольку ....продажи имеют свойство поглощать весь день...
- мЕньшего числа работ требует объяснительных.
А по руководителю, может убрать ему вовсе личную "выработку"? ...Сильно снижать ее вес - смысла нет, лучше совсем убрать... К тому же руководитель забирает себе наиболее "сложные" продажи, которые в итоге разрастаютсядо ... длительных...
Лучше не отказываться от процессных показателей, оценивающих процесс - выполняемые действия (а пока ещё не результаты) сотрудников, таких как результативность по выработке.
Чтобы избежать этого можно, к примеру,
- уменьшить или даже полностью сократить постоянную часть зарплаты. И сделать это в пользу "условно постоянной" части как раз таки привязанной к процессным показателям. "Условно постоянной" эта часть называется поскольку является практически гарантированной - сотруднику ничего не мешает её получить.
И / ИЛИ
- рассчитывать переменную часть за выработку, и уже её умножать на результативность по продажам.
С Уважением,
Спасибо, Ксения!
Прочитала про процессные показатели и даже кое-какие мысли появились по улучшению калькуляторов и в других отделах!
Так и сделаю!
С уважением,
На ту же тему
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Для многих показателей результативности, используемых при оценке сотрудников отделов продаж (таких, как результативность по выручке, по числу Клиентов, по числу сделок и др.), "потолок" не устанавливается, т.к. если результативность, тем или иным образом, ограничить, то часть результатов будет просто переброшена на следующий месяц.
Способ получения результативности, когда расчет производится без всякого ограничения путем сравнения фактического результата с фиксированным эталонным значением назовём "линейным"...
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности