|
Цитата (первоисточник):
"Атмосфера в двух магазинах одной и той же фирмы, торгующей строительными материалами, заметно отличается. В магазине ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев Клиентов почти ненавидят... В обоих случаях система заработной платы одинаковая: это процент от валовой выручки (денег, вырученных за товары), НО проблема в том, что при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить), валовая выручка в магазине ковровых покрытий" больше…"
|
Цитата (кража):
"Атмосфера в двух магазинах одной и той же фирмы, торгующей строительными материалами, заметно различается: в магазине ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев клиентов почти ненавидят. Почему? Система расчета заработной платы в обоих случаях одна и та же — продавцы получают определенный процент от валовой выручки (денег, полученных от продажи товара). Но ковровые покрытия дороже обоев, поэтому при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить) выручка от нее в магазине ковровых покрытий выше".
|
|
Пояснение настоящего Автора:
"Общая результативность" вводится не для того, чтобы "устранить несправедливость". Просто дело в том, что для решения задачи:
а) Введены 2 разных показателя ("Результативность по числу продаж" и "Результативность по обороту");
б) Введены разные эталоны (свои) для каждого вида магазинов.
(О том, как устанавливать эталоны, можно почитать у настоящего Автора в материале: "Эталонная зарплата": www.triz-ri.ru/motive/?id=276 (прим. Редакции))
в) Поскольку показателя 2, их надо "свести" в "общую результативность";
г) Одним из способов такого сведения (далеко не единственным) является перемножение двух показателей.
Внимание! Такой способ применяется только в тех случаях, когда критерии равновесные, их немного и в итоговых значениях отсутствует значительный разброс – т.е., критерии колеблются в диапазоне, близком к 100%".
(Подробнее об этом можно почитать у настоящих Авторов в материале: "Плюсы и минусы умножения": www.triz-ri.ru/motive/?id=284 (прим. Редакции))
|
Цитата из “паленой книги” (глупость):
"Все ясно: продавцы в магазине обоев работали лучше, чем в магазине ковровых покрытий (продаж у них больше, а оборот — почти эталонный), "не дотянули" до плановых показателей совсем чуть-чуть, но выручили они меньше, и премию им начислили ниже.
Налицо несправедливость. Как же ее устранить? Для этого введем еще один показатель — общую результативность, которая в данном случае будет рассчитываться как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж. Для магазина ковровых покрытий общая результативность за рассматриваемый месяц составит 0,88 х 1,03 = 0,91 (91%), а для магазина обоев — 0,96 х 0,97 = 0,93 (93%)".
|
|
Цитата (первоисточник):
"Теперь перейдем непосредственно к заработной плате. Она будет состоять из двух частей:
a) т.н. "базовой" - постоянной - части, которая устанавливается каждому продавцу (она может варьироваться в зависимости от знаний, навыков, опыта или иных достижений) и
b) "премиальной" - переменной.
"Но ведь это общеизвестно. Оклад + премия", - скажет Читатель и ошибется. Сходство лишь внешнее. Покажем отличия. Их будет 3".
|
Цитата (кража):
"Теперь перейдем непосредственно к заработной плате.
Она будет состоять из двух частей — "базовой" (постоянной), которая устанавливается каждому продавцу независимо от выработки (но может зависеть от знаний, опыта и т.п), и "премиальной" (переменной).
"Но ведь это общеизвестно, — скажет читатель. — Оклад плюс премия". А вот и нет! Ведь мы еще не сказали, как будем рассчитывать премию. Мы рассчитаем ее не как процент от оборота, прибыли или валовой выручки, а как произведение базовой части на общую результативность".
|
|
Цитата (первоисточник):
"Другими словами: искомый "конечный результат" учитывает и продажи, и оборот, но премия за него начисляется в долях от зарплаты. (Просто размер "доли" прямо завязан на результативность.)
Такой подход убирает необходимость в решении некоторых сложных задач. Например, уже не требуется определять вклад сотрудника "в общее дело" с целью "справедливого" распределения премии (от прибыли, валовой выручки и т.п.). И, что не менее важно, такой подход не провоцирует сотрудников на отвлекающие от работы мысли о "справедливости".
|
Цитата (кража):
"Другими словами, у нас получится справедливая схема оплаты, при которой сотрудник адекватно вознаграждается за достижения и умеренно страдает в случае неудач.
При таком подходе нам уже не потребуется определять "вклад сотрудника в общее дело", чтобы скомпенсировать явно недостаточный размер премии (рассчитанной как процент от прибыли, валовой выручки и т. п.). Что не менее важно, у сотрудников не будет повода для недовольства "несправедливым" распределением премий, и неприятные мысли перестанут отвлекать их от работы".
|
|
Цитата (первоисточник):
"Иногда говорят: "Хорошо устанавливать минимальную результативность там, где у сотрудников есть и постоянная, и переменная часть заработной платы. А если постоянной части вовсе нет? Например, когда речь идет об агентах? Ведь, по сути дела, агент "сидит на проценте" и "есть не просит", как бы он ни работал. Имеет ли руководитель моральное право на него "давить"?" Попробуем разобраться.
Однажды директор фирмы, торгующей дорогими товарами, решил переманить к себе лучших торговых агентов города. Для достижения этой цели он поднял процент агентского вознаграждения по сравнению с конкурирующими фирмами в 2 раза: с 15% до 30% (благо наценка позволяла).
Предлагаем Читателю на минуту отложить статью и мысленно спрогнозировать результат.
А он получился отнюдь не радужным. То есть агентов, конечно, собралось много. Однако директор не учел того обстоятельства, что высокий процент манит всех. Не только лучших агентов, но и худших, и средних, и всяких... А т.к. действительно хороших работников всегда значительно меньше, чем всех остальных, то и выборка получилась "аховая".
"Ничего страшного. Зарплаты они не просят. Есть сделка - есть %, нет сделки - нет %", - подумал Директор и допустил тем самым вторую ошибку.
Ошибка заключается в следующем. Хотя агент и не просит зарплаты, но, делая малое число сделок и получая при этом свой законный процент, он, тем не менее, занимает рабочее место, телефон, ксерокс, отвлекает управленческий состав и других сотрудников, формирует "атмосферу расслабленности". Так, любой предприниматель знает, что оплаченные неликвидные товары, хотя и лежат в целости, но сродни расхищаемым. Их отсутствие выгоднее.
Правильное решение (которое и было предложено Директору) заключалось во введении прогрессивной шкалы оплаты за результативность (почти, как у Ф. У. Тейлора), определяемую соответствующими эталонами.
Для того чтобы нерадивые агенты не "скапливались" в фирме, вознаграждение агентов было дифференцировано: если агент работает непродуктивно, процент его вознаграждения падает и ему в этой фирме работать становится неинтересно (т.к. в конкурирующей он при такой же низкой производительности получил бы больший процент: 15% вместо 10%).
ПРИМЕР РАСЧЕТА ЗАРПЛАТЫ АГЕНТА
ТАБЛИЦА 5
|
Агент
|
Факт
|
Эталон
|
Результа-
тивность
в %
|
|
Оборот по сделкам (USD)
|
1 100
|
1 000
|
110%
|
|
Число сделок (шт.)
|
3
|
4
|
75%
|
|
Результативность
|
83%
|
ТАБЛИЦА 6
|
Результа-
тивность агента
|
Вознаграждение
в % от оборота
|
|
от 1-40%
|
10%
|
|
от 41-60%
|
13%
|
|
от 61-70%
|
15%
|
|
от 71-80%
|
20%
|
|
от 81-90%
|
23%
|
|
от 91-99%
|
25%
|
|
100% и более
|
30%
|
Примечание. Цифры условные.
В нашем примере агент отработал с результативностью 84%, которая попадает в диапазон вознаграждения - 23% от оборота. Фактический оборот по сделкам рассматриваемого агента составил USD 1100. Соответственно его агентское вознаграждение = USD 1100 х 0,23 = USD 253".
|
Цитата (кража):
"Иногда говорят: "Хорошо задавать минимальную результативность там, где у сотрудников есть и постоянная, и переменная часть заработной платы. А если постоянной части вовсе нет? Например, когда речь идет об агентах? Ведь агент, по сути дела, "сидит на проценте" и, как бы ни работал, "есть не просит". Имеет ли руководитель моральное право давить на агентов?
Однажды директор фирмы, торгующей дорогими товарами, решил переманить к себе лучших торговых агентов города и для этого поднял процент агентского вознаграждения по сравнению с конкурирующими фирмами в два раза — с 15 до 30% (благо наценка позволяла).
Результат получился отнюдь не блестящий. Агентов, конечно, собралось много, но высокий процент манит всех — и лучших, и средних, и худших. Поэтому доля хороших работников как была, так и осталась низкой.
"Ничего страшного, — рассуждал директор. — Зарплаты они не просят. Есть сделка — есть процент, нет сделки — нет процента". Но в действительности это не так. Хотя агент не получает фиксированной зарплаты, предприятие все-таки тратит на него деньги: он занимает рабочее место, использует телефон, ксерокс, неизбежно отвлекает управленческий состав и других сотрудников, а если работает спустя рукава, то создает вокруг себя "расслабленную" атмосферу.
Избавиться от нерадивых агентов (или, что то же, заставить агентов работать лучше) помогло введение новой схемы вознаграждения, при которой процент, причитавшийся агенту, зависел от продуктивности его работы. Если агент принес в компанию мало денег, процент оказывается низким, и ему нет смысла работать в этой фирме — конкуренты заплатили бы больше (например, 15% вместо 10%).
Определение процента, причитающегося агенту, в зависимости от результативности:
|
Результативность
агента
|
Вознаграждение
в процентах от оборота
|
|
1-40%
|
10%
|
|
41-60%
|
13%
|
|
61-70%
|
15%
|
|
71-80%
|
20%
|
|
81-90%
|
23%
|
|
91-99%
|
25%
|
|
100% и более
|
30%
|
Посмотрим теперь, как рассчитать зарплату агента. Пусть согласно стандарту агент должен заключать в месяц минимум четыре сделки на сумму не менее $1 тыс., а фактически заключил три сделки на общую сумму $1100. Тогда его результативность по обороту равняется $1100/$1000 = 110%, результативность по количеству сделок — 3/4 — 75%, общая результативность — 1,1 х 0,75 = 0,825 (83%). Находим по таблице вознаграждение: при результативности от 81-90% это 23% от оборота, то есть агент должен получить $1100 х 0,23 = $253".
|
|
Цитата (первоисточник):
РЕЗЮМЕ
Итак, перечислим некоторые типовые ошибки, связанные с заблуждениями и стереотипами, которые превращают зарплату в "зряплату":
ОШИБКА 1 . Использование в качестве базы для исчисления премии прибыли либо оборота фирмы - самых "понятных", но не всегда подходящих критериев "конечного результата".
ОШИБКА 2 . Выбор из ложной альтернативы: платить либо от одного, либо от другого параметра (например, либо от оборота, либо от числа продаж). Ни одна из альтернатив не может привести к решению. Как мы видели выше, возможно "и-и", а не "или-или".
ОШИБКА 3. Отсутствие понятных персоналу (или, как говорят рекламисты, "спозиционированных") эталонов результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как точно поощряется, а что - нет.
ОШИБКА 4. При установлении эталонов, восприятие их в качестве окончательного торжества справедливости (которое в принципе не достижимо), а не в качестве перманентного договорного процесса.
ОШИБКА 5 . Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами Клиентов. В результате такого смешения технологий обслуживания, установить эталон становится практически невозможно.
ОШИБКА 6 . Распределение премий между сотрудниками в отсутствии единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и "обидок".
ОШИБКА 7. Совершение попыток предотвратить "расслоение" сотрудников на "богатых" и "бедных". Следует помнить о том, что коммунизм нельзя построить даже в "отдельно взятой фирме".
|
Цитата (кража):
Распространенные ошибки
Подведем итог: какие же ошибки мешают менеджерам правильно выстроить систему вознаграждения, из-за чего зарплата превращается в "зряплату"?
1. Использование в качестве базы для начисления премии самых "понятных", но далеко не всегда самых подходящих финансовых показателей, таких как прибыль или оборот фирмы.
2. Ложная альтернатива: предположение, что базой может быть лишь какой-то один показатель: например, либо оборот, либо число продаж, но не то и другое вместе. В обоих наших примерах используется комбинированный показатель — общая результативность, — и именно благодаря этому мы получаем удовлетворительное решение. Так что учет двух показателей вполне возможен.
3 . Отсутствие понятных персоналу (или, как говорят рекламисты, "спозиционированных") эталонов результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как конкретно поощряется, а что — нет.
4. Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами клиентов. В результате становится практически невозможно установить эталон.
5. Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и мелких обид.
6. Попытки предотвратить "расслоение" сотрудников на "богатых" и "бедных". Коммунизм нельзя построить даже в "одной отдельно взятой фирме".
|
