RRRRR - 54.147.203.105

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2002-06-04 17:00:19
Ольга Кувшинова » Всем
Уважаемые господа! Какой выход вы бы нашли вот в такой ситуации:
Компания, занимающаяся торговлей ТНП, имеет 2 филиала. Каждый филиал повторяет организационную структуру головной компании: аналогичные отделы и директора – по маркетингу, по продажам, по финансам и др.
Но, поскольку компания и филиалы очень тесно взаимодействуют, часто возникают ситуации, когда сотрудники филиалов решают вопросы не со своими непосредственными руководителями, а с «профильными» директорами головного офиса. К тому же ряд вопросов находится в компетенции только руководителей компании. И порой директора филиалов даже не знают, что происходит в их подразделениях – все решается «мимо» них. Руководство компании поддерживает такую внутреннюю конкуренцию, которая, по его мнению, к тому же позволяет быстрее реагировать и принимать решения.
Однако после нескольких ощутимых провалов в работе из-за подобной неразберихи, принято решение оптимизировать орг.структуру.
Вот, собственно, и задача: вроде бы, при первом приближении, логично отказаться от директоров филиалов, через чью голову прыгают сотрудники. С другой стороны - филиал без директора?! Да и руководство офиса не поддержит.
Как быть?
2002-06-05 16:03:02
Екатерина » Ольга Кувшинова
Уважаемая Ольга!
А почему ваши сотрудники обращаются напрямую в головную кампанию через голову непосредственного руководителя. Может, руководителя сами сея так поставили? А нельзя ввести строгий порядок прохождения документов и принятия решений через непосредственного руководителя?
2002-06-05 16:55:56
Ольга Кувшинова » Екатерина
Екатерина, спасибо за отклик. А как именно (организационно) Вы представляете наведение такого порядка? Ну, издаст руководитель внутренний приказ; ну, скажет работнику - "решай все только через меня"... Думаете, подействует? Или штрафы вводить? Тогда как и какие, и насколько эффективен этот способ?

С уважением.
2002-06-11 18:12:34
Владимир Безуглов » Ольга Кувшинова
Здравствуйте Ольга.
Попробуйте на листе бумаги проследить товаропоток и поток информации между филиалами и головной организацией. Таким образом Вы сможете отследить пересекающиеся контакты. Вам необходимо их перенаправить в нужное русло. Попробуйте отыскать брошюру Л. Р. Хаббарта "Основы организации", в ней все это изложено очень доступно.
Ну а в общем, скорее всего руководящие посты занимают люди не склонные к руководству. Я сам когда-то сел не в свои сани. Поставили меня разработчика руководить коллективом...
2002-06-25 00:05:06
Наташа Еремина » Ольга Кувшинова
Уважаемая Ольга!
Поправьте, если что не так.
1. Кто за сохранение такой ситуации, кого она устраивает: директора(-ов) головного предприятия, профильных директоров местного филиала. Кто против: местный директор. Так? Какие есть еще интересы у каждого и что дает им сложившаяся ситуация? Может быть, не стоит вообще ничего менять, и все работает на общий успех?
2. Кто Вы в данной ситуации? Насколько в Вашей компетенции решать-влиять на этот вопрос? Зачем вам это? (Личные вопросы - специально для Вас)
3. А что, если разделить функции местного директора по потокам: он управляет филиалом в целом, и административных местных задач - полно. А специальные вопросы по стратегии маркетинга, финансам специалисты будут более квалифицированно решать с профильными директорами. Это матричная структура управления и она эффективно работает в определенных условиях. Что ВАЖНО в данной ситуации: успех дела, удобная эффективная работа сотрудников или амбиции о своем месте местного директора. И кто может его уволить, если он координирует и развивает свой филиал??? Без него эти профильные директора растащат все по кусочкам.

С уважением, Наташа
2002-07-15 15:17:23
Денис С. » Всем
Компания находится в стадии реорганизации – выпускается на рынок новая торговая марка. Нанимали меня как маркетолога. Маркетинговый и рекламный отдел существуют в лице одного человека – моем. В течение испытательного срока постепенно сбросили на меня все - тендер по рекламе, производство рекламных материалов (тексты, дизайн, и т.д. вплоть до поездок по типографиям), ТВ ролик, POS-материалы, медиапланирование... Какой уж тут маркетинг…пробовал поговорить с руководством насчет того, что это вроде реклама, а не маркетинг, да и не могу я делать все один…ответ такой – фирма в стадии реорганизации, переходный период, сейчас нам нужны универсалы, которые делают все…обижаются, что не предоставляю маркетинговые планы, не слежу за конкурентами…подскажите, как правильно и квалифицированно объяснить руководству, что этот объем работы не для одного человека – требуется целый отдел!
Заранее благодарю
2002-07-15 15:37:32
Алевтина Кавтрева » Денис С.
Денис, попробуйте составить дробный перечень своих работ за месяц и пронормируйте его в часах. Соответствующий шаблон я Вам вышлю по электронной почте. Когда заполните, вышлите его обратно.

Далее будет рекомендация.

С Уважением,
2002-10-05 17:38:39
Геннадий Ратнер » Ольга Кувшинова

Предлагаю авторскую работающую  несколько лет методику дифференцирования распределённых полномочий:

1. Распишите все типичные повторяющиеся решения, принимаемые исполнителем по его функциям.

2. Относительно его руководителя установите по каждому решению, когда исполнитель имеет право действовать:

А. Получив разрешение руководителя.

Б. Уведомив его.

В. Самостоятельно

И так рекомендую сделать по всей управленческой цепочке.

Проект документа готовит исполнитель, уточняет-согласовывает с руководителем.

Это, по сути, соглашение по Технологии использования делегированных полномочий.

Сразу отпадают вопросы руководителя:" А чего ты без меня сделал то-то?" " Чего ты меня беспокоишь по пустякам?" "Вопрос твой, решай сам." и т.д. и т.п.

 Исполнитель получает более профессиональный инструментдля работы.

Резко возрастает его самостоятельность и ответственность , прекращаются ненужные контакты, подстраховки, взаимные претензии и обиды.

Корректируется документ по мере отработки легко и быстро.

На любой стадии, естественно, грифы "Согласовано", "Утверждаю".

Затраты на внедрение практически никакие.

Эффект методики ощутим буквально с первого дня использования.

Недостаток, на мой взгляд, один:поздно придумал (30 лет без неё - есть с чем сравнивать!)

Внедрите методику РУС - многие описанные (и другие) проблемы сразу отпадут.

Готов ответить на вопросы.

С уважением

2005-11-01 15:35:24
Olga63 » Алевтина Кавтрева

Алевтина, здравствуйте!

Это, конечно, наглость, но возникла схожая ситуация, также необходимо сформировать перечень работ, которым занимаюсь я. Кроме столбцов "начало работы", "конец работы", "вид работы", "результат" я пока ничего придумать не могу. Что еще должно входить в шаблон? Еще один вопрос - сегодня пришло в голову - если бы я, например, была незамотивирована заполнять такой шаблон, то как можно предотвратить подделку шаблона в конце рабочего дня вместо заполнения последжовательность во время работы?

2005-11-01 16:13:04
Алевтина Кавтрева » Olga63

Добрый день!

Хорошо, Коллеги пришлют Вам по электронной почте.

С Уважением,

2005-11-02 11:26:35
Зиннурова С.С. » Алевтина Кавтрева

Уважаемая Алевтина Борисовна!

Если это возможно - пожалуйста, вышлите шаблон и на этот адрес.

С уважением,

Софья Зиннурова



Яндекс.Метрика