Здравствуйте, поручили выстроить работу коммерческого отдела.

Причины:

- владелец бизнеса считает, что только за счет активности можно увеличить долю на рынке в два раза;

- некоторые работы выполняются плохо;

- неудовлетворительный эмоциональный фон в отделе.

Недавно наша компания обсуждала на форуме, какой уникальной услугой привлекать абонентов.

Пока будем искать уникальную услугу, можно скорректировать цель «увеличить количество подключений в 2 раза», на – сохранить долю рынка.

Сейчас в коммерческом отделе 4 сотрудника:

- один специалист по привлечению абонентов (поиск информации в «полях»);

- один специалист по прямым продажам (новые абоненты);

- два сотрудника по сопровождению абонентов (замкнутый цикл – поиск, продажи/доп.продажи, сопровождение).

За каждым сотрудником закреплёны административные здания, где компания имеет собственные линии связи (интернет).

Текущие работы распределены так (см. таблица № 1).

ПА – потенциальный абонент

ДА – действующий абонент

НА – новый абонент

АОЗ – администрация офисных зданий и агенты (электрики, …)

3 мес. ДА – в течение 3х месяцев специалист по прямым продажам сопровождает подключенных им новых абонентов. Если абонент отключается в течение этого срока, сделка не засчитывается. Это защита от некачественной работы по привлечению абонентов.

Таблица № 1

Перераспределил работы исходя из принципа:

- привлечение и сопровождение Клиентов разделено;

- в единицу времени выполняются однотипные работы;

- квалификация сотрудникам по типам работ – однородная.

Таблица № 2

Получилось:

1. Интервал новых контактов – один раз в 3 месяца.

2. Прямые продажи выполняются только по телефону.

3. Работы по доп.продажам перешли к прямым продажам.

4. В дальнейшем, при росте абонентской базы (как ЮЛ, так ФЛ), возможно выделить дебиторку в отдельную работу.
Если выделять сейчас, сотрудник будет недогружен на 60% рабочего времени. Дебиторкой занимаются только с 20го числа каждого месяца.

Вопросы:

a) Не будут ли продажи только по телефону (п.2) ошибочным решением – нет личных контактов?

b) Во многих IT-компаниях доп.продажи выполняются специалистами по сопровождению. Не является ли ошибкой перевод доп.продаж (п.3) сотруднику по прямым продажам?

c) Некоторые сотрудники готовы к увольнению, фактически нет времени на замеры трудоёмкости. Как определять трудоёмкость работ по ходу реформирования отдела?

d) Есть задвоение работ – их передать кому-то одному, или разделять эти работы во времени с помощью CRM. Таблица № 2:

i. строка 2 (может решаться по ходу выполнения других работ)

ii. строка 12

iii. строка 13 (может решаться по ходу выполнения других работ)

e) Какие готовые решения подойдут для этих трёх групп специалистов?

С Уважением, 

Уважаемый Вадим!
 

a) Не будут ли продажи только по телефону (п.2) ошибочным решением – нет личных контактов?

Подключения интернет-услуг - стандартная услуга. Лучше за день поговорить со 100 ПА, чем посетить пятерых. Я бы советовал одного менеджера держать на холодных контактах, а второго на "дожиме" (доведение до сделки).

b) Во многих IT-компаниях доп.продажи выполняются специалистами по сопровождению. Не является ли ошибкой перевод доп.продаж (п.3) сотруднику по прямым продажам?
 
Пусть будет и там, и там. Доп. услуги предложить Клиенту не грех на любой стадии.
 

c) Некоторые сотрудники готовы к увольнению, фактически нет времени на замеры трудоёмкости. Как определять трудоёмкость работ по ходу реформирования отдела?

Вопрос чересчур общий. Какие виды работ трудно нормировать? 
 

i. строка 2 (может решаться по ходу выполнения других работ)

Просто поручите офис-менеджеру 1 раз в месяц делать обзвон с целью уточнения контактных данных. Эта дешёвая операция и выгоднее её делать так. Она может делаться и параллельно, но в большинстве случаев по факту делаться не будет.

Вдобавок, если Ваш специалист будет разговаривать, например, с админом Клиента, то не все данные он сможет и уточнить (например, реквизиты и проч., для этого есть другие отделы).
 

ii. строка 12

Почему здесь "задвоение".
 

iii. строка 13 (может решаться по ходу выполнения других работ)

Может. Но отдельный собственный мониторинг качества должен быть.

e) Какие готовые решения подойдут для этих трёх групп специалистов?

RI-ACTIVE + он же на 1С, RI-CHECK и - возможно - весь ANY-TRADE, кроме розницы, складов, транспорта, закупки и т.п.

-------------------------------

И ещё. Заведите для постоянных Клиентов мобильное приложение. О многих событиях, пусть их оповещает. Вдобавок, они смогут через него пожаловаться, просто, нажав на опцию чек-листа.
 
Удачи,

Уважаемый Сергей!

Я бы советовал одного менеджера держать на холодных контактах, а второго на «дожиме».

Да, если позволит текущая ситуация.

Сейчас, уже точно два менеджера покидают коммерческий отдел (поиск новых абонентов в полях).
Остаётся руководитель отдела и два офис-менеджера по сопровождению абонентов.
Поскольку менеджеры по привлечению не справились с работой, директор предлагает обострить ситуацию и не набирать новых сотрудников взамен уходящих.

При таком раскладе опять возвращаемся к существующим замкнутым циклам.
Теперь эти сотрудники будут выполнять абсолютно весь комплекс работ от поиска до обслуживания абонентов.

При таком перечне работ как грамотно, без замкнутых циклов, выстроить работу отдела из 3х человек?

Доп. услуги предложить Клиенту не грех на любой стадии.

ОК

Какие виды работ трудно нормировать?

Частоту и продолжительность работ по сопровождению абонентов: консультации по входящим звонкам, «документооборот», сбор дебиторки.

Просто поручите офис-менеджеру 1 раз в месяц делать обзвон с целью уточнения контактных данных.

ОК

ii. строка 12. Почему здесь «задвоение».

Снял вопрос – подумаю, можно ли эту работу передать в другой отдел.

Но отдельный собственный мониторинг качества должен быть.

ОК

RI-ACTIVE + он же на 1С, RI-CHECK и – возможно – весь ANY-TRADE, кроме розницы, складов, транспорта, закупки и т.п.
Заведите для постоянных Клиентов мобильное приложение.

Посмотрю функционал этих пакетов.

Спасибо,

• "Свёртывание бизнес-процессов"
• И видео "Оптимизация бизнес-процессов" - Вы слушали.

• консультации по входящим звонкам, 
• «документооборот», 
• сбор дебиторки

Уважаемый Сергей!

А нагрузить ворох разнородных функций на малое число людей - это точно не решение.

Попробую в этом разобраться.

Эти формулировки тоже общие, дробите дальше.

Я переписал все работы, излишне не стал детализировать – получилось порядка 50 позиций с разным уровнем сложности.

Основные работы по блокам:
1. Поиск потенциальных абонентов (ПА) – 160 часов.
2. Продажа услуг компании ПА – 100 часов.
3. Доп.продажи действующим абонентам (ДА) – 66 часов.
4. Работа с администрациями офисных зданий – 20 часов.
5.Оформительские работы (в базе данных, договоры) – 27 часов.
6. Приём оплаты – 20 часов.
7. Дебиторка – 160 часов.
8. Консультации по входящим обращениям – 136 часов.

1. Поиск потенциальных абонентов – получение информации о новых арендаторах.
Выбросить в НС не удаётся – далеко не все арендодатели заинтересованы в такой работе.
Остаётся обход территории.
* – ниже буду выкладывать данные, они неточные, но их можно рассматривать в качестве точки отсчета.

Компания имеет сети связи в 117 офисных зданиях. Здания разные от 3^х до 225 офисов.
Доли абонентов распределяются так:
- ДА (20%), 800 юрлиц;
- ПА (30%), 1200 юрлиц;
- пустующие офисы – 50%.
Учитывая производительность действующего сотрудника, обход (поиск новых арендаторов и продажа услуг) всех ПА может быть совершен за 2 месяца.

Процесс нормирования – вместе с сотрудником пройти несколько зданий и оценить количество требующегося времени.
Так?
Как вариант работы – обзвон зарегистрированных ПА и быстрый обход пустующих офисов.

2. Продажа услуг компании ПА.
3. Доп.продажи ДА.
4. Работа с администрациями офисных зданий.

Вы задали эталон – 5 минут на контакт.
1200 ПА удастся обзвонить за 100 часов.
800 ДА удастся обзвонить за 66 часов.
Контакты с администрациями зданий (117)– полагаю, продолжительность общения может быть выше, оценочно 10 минут. Соответственно такая работа потребует 20 часов.
Если 20 часов будут перегрузом для МАПа, эту работу можно передать старшему менеджеру.
Общий вес работ по пп. 2, 3, 4 – 186 часов в месяц.

Фактически, МАП загружен однородной работой – только телефонные переговоры.

Такой набор работ можно принять в качестве плановых показателей на месяц?

Текущее состояние с продажей услуг, в среднем в месяц:
- подключаются 23 новых абонента (НА) (1200:23 > 52:1).
- доп.продажи 17 ДА: новые услуги – 9, повышение тарифа – 8 (800:17 > 47:1).

Как определить реалистичный план продаж и доп.продаж на месяц?

5.Оформительские работы.

Подключение НА включает 2 этапа, всего ≈20 минут, т.е. 8 часов на оформление.
Доп.продажи ≈10 минут, т.е. 3 часа на оформление.
Итого, в среднем оформительские работы составляют 11 часов.

Соответственно, продолжительность этого этапа зависит от количества проданных услуг.

Кому передать оформительские работы, консультанту. Или оставить у МАПа?

Ежемесячная печать документов (счета и акты) 16 часов. Нужно проверить, удастся ли выполнить эту работу с ЭЦП, то есть без бумаги.

6. Приём оплаты в офисе компании.

Исторически сложилось так, что треть платежей выполняется наличными.
Эту работу выполняет секретарь.
Примерно 260 платежей по 5 минут = 20 часов в месяц

7. Дебиторка.

Задолженность можно поделить на 2 части долг до года и больше года.
Первых 600.
Нет статистики, сколько:
- отправляется актов-сверки;
- дублируется счетов;
- регистрируется гарантийных писем;
- приходится выполнять повторных звонков по одному абоненту в течение месяца.
То есть, мы имеем конкретное количество должников, а частоту работ (не типов) мы не знаем.

Как определить реальную нагрузку на одного сотрудника работающего с дебиторкой?

8. Консультации по входящим обращениям.

Статистику звонков всего офиса по 19 декабря пересчитал на 1 месяц:
- входящие звонки: 159, продолжительность 68 часов;
- исходящие звонки: 173, продолжительность 44 часа.

Оформление отключения абонентов, примерно 18 раз в месяц – 3 часа.

Среднее количество задач зарегистрированных клиентским отделом (4 человека) в CRM – 1000.
Сделаем допущение, что одна задача обрабатывается 5 минут.
То есть, на одного сотрудника приходится 21 час работ.

Получается один сотрудник с загрузкой 136 часов.
По ощущениям, самая неравномерная загрузка среди всех сотрудников.

Сейчас звонки принимают 2 сотрудника. С одним консультантом Клиенты часто будут не дозваниваться – некому принять звонок!?
Это решать, либо вторым недогруженным сотрудником, либо с помощью IT – регистрировать звонок и звонить абоненту в свободное время.

РЕЗЮМЕ:

По часам (670), остались те же 4 сотрудника.
Все сотрудники загружены однородно работой без замкнутых циклов.

Остались вопросы:
a) какие эталоны устанавливать по числу продаж?
b) верно ли посчитана нагрузка по пп. 2 и 3?
c) какие эталоны устанавливать по числу дебиторов на одного сотрудника?
d) целесообразно ли передать оформление документов (п. 5) консультанту (п. 8)?
e) как сгладить пиковую (несколько вх.звонков одновременно) нагрузку на консультанта (п. 8)?
f) получилось 4 разных специалиста. Они не взаимозаменяемы. Как искать им замену для отпуска, болезни? 

Спасибо,

P.S. RI-ACTIVE + он же на 1С, RI-CHECK и – возможно – весь ANY-TRADE, кроме розницы, складов, транспорта, закупки и т.п.

Если посмотреть на управленческую задачу с помощью кейсов вашей компании, то можно не совершать революций и распределить задачи так:

п. 1: Поиск потенциальных абонентов – один МАП («холодные» контакты);
пп. 2÷4, 5(?): Продажи и доп.продажи – один МАП (в т.ч. «дожим»);
пп. 5(?), 7 и 8: Консультации и дебиторка – два оператора-консультанта заказов.

Вводя позицию «Оператора-консультанта заказов», я снимаю вопрос f) – взаимозаменяемость и сглаживание пика входящих обращений (звонков).

Если я правильно понял кейс RI-ACTIVE имеет одинаковый функционал с пакетом «Поиск новых Клиентов» в кейсе ANY-TRADE.
В этом кейсе методики для «менеджера активных продаж»:
- «холодные» контакты;
- в том числе «дожим».

Методики для «оператора-консультанта заказов» и нашел в пакете «Торговля оптом, «под заказ» и в розницу со склада» в кейсе ANY-TRADE.

С Уважением,

Уважаемая Редакция,

Если так, то надо бы приобрести лицензии.

Я приобретал ваш кейс ANY-TRADE для другой компании, кажется в 2011 году.
К нему я не имею никакого отношения.
Для сравнения отделов я пользуюсь демо-версией вашего IT-продукта.
Этой информации, пока, мне достаточно.

С наилучшими пожеланиями,

Да, Вы верно поняли - остались вопросы по 5-му и 6-му пунктам; и вопросы а-d внизу.

Краткий комментарий к п.5.
Оформительские работы, это:
- регистрация нового Клиента в CRM;
- описание технических особенностей локальной сети Клиента;
- создание (автоматическое) и печать документов (договор, …);
- операции в CRM по подключению нового Клиента.

Первые два пункта необходимо выполнить сразу, после продажи услуги.
Вторые два пункта, накануне проведения монтажных работ.

С Уважением,