RRRRR - 54.204.189.167

Как учитывать прибыль; что считать единичной сделкой; как правильно штрафовать?

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2002-05-24 18:36:49
Соломатин Александр » Всем

Здравствуйте!Хотел бы начать с выражения своей благодарности редакции сайта, персонально – Алевтине Кавтревой, а также всем участникам форума. Статьи и дискуссии на тему корпоративных стандартов, системы мотивации менеджеров и принципов оплаты их труда помогли нам осознать ряд наших ошибок, и серьезно продвинуться вперед в понимании целого ряда задач.

А теперь собственно вопросы.

1. В «Статье про зарплату» предложено учитывать результативность по обороту и по числу сделок, а также учитывать полноту продаваемых комплектов. А как учитывать реальную прибыль, принесенную менеджером? Дело в том, что наши менеджеры в процессе переговоров с клиентами имеют полномочия «прогибаться» в цене. Ситуация осложняется тем, что, во-первых, фиксированной цены закупки нет, во-вторых, на все товары процент наценки различный. Если не учитывать реальную прибыль при расчете зарплаты, то менеджеры начинают давать неоправданно высокие скидки (чтобы лишь бы продать ради объема). Как в системе начисления зарплаты учесть этот момент?

2. Возникли сложности с определением – что считать сделкой. К примеру, если в начале месяца клиент купил принтер, а в конце месяца – картриджи к нему же, это – одна сделка или две? Или бывает, что клиенты сознательно дробят одну закупку на несколько счетов. Как быть в этом случае?

3. Еще вопрос – по поводу штрафов.

а) Насколько неприкосновенна базовая часть зарплаты? Как быть с теми, кто в данном месяце показал совсем низкие результаты продаж – к примеру, менее 50% от эталона? Вопрос возник в связи с тем, что у нас есть менеджеры, у которых «то густо, то пусто» – оборот в разные месяца колеблется от 30 до 300% от планового показателя.

б) Можно ли штрафовать за невыполнение плана по визитам и звонкам, если с выполнением объема продаж все нормально? Если да – то как?

С уважением, Соломатин Александр, Руководитель группы прямых продаж

2002-05-29 14:49:10
Алевтина Кавтрева » Соломатин Александр

Уважаемый Александр! Отвечаю на Ваши вопросы:

1. О "прибыли".

Если менеджер по продажам существенно не влияет на расходы (качественно не увеличивает их своей активностью), то можно устанавливать эталон по наценке, а не по прибыли.Тогда следует уставить нижнюю границу этого "прогиба по цене?" (Это следует сделать Вам, а не менеджеру).

Затем задать в абсолютном значении (сумма всех наценок в рублях) эталон по наценке. Если же менеджер нарушит границу, то это за его счет.

Получается два критерия результативности: по числу сделок и по наценке, которые и перемножаются.

Общая формула ЗП сохраняется = Базовая часть + Базовая часть х Результативность

2. О числе сделок.

2.1. Критерий "число сделок" используется вместо критерия "число Клиентов", как раз, для того, чтобы стимулировать продажу максимально возможного ассортимента каждому Клиенту, а также для того, чтобы стимулировать хорошее отношение к Клиенту, сделавшему даже маленькую покупку.

Поэтому ответ на Ваш вопрос: "Если в начале месяца клиент купил принтер, а в конце месяца – картриджи к нему же, это – одна сделка или две?", ответ следующий: "Это две сделки".

2.2. Теперь о защите от дробления. Когда есть возможно идентифицировать Клиента, то сделкой (для расчета зарплаты) можно считать сделку с одним Клиентом, приехавшим не чаще, чем "N" раз в неделю (в месяц,... зависит от специфики). При этом, число накладных неважно. Когда нет возможности, используются другие модели.

2.3. Как Вы понимаете, эти два ответа 2.1. и 2.2. не противоречат друг другу, а взаимно друг друга дополняют.

Например, если Клиент купил картриджи в тот же день, что и принтер, то это одна сделка. Тогда выручка (принтер + картриджи) идет в зачет полностью, а число сделок = 1. А если Клиент купил картриджи через месяц, то - две сделки. Вам надо просто определить соответствующие временнЫе интервалы.

3. О непостоянной базовой части

Ответ 1: Если нестабильность ("то густо, то пусто") связана с качеством работы менеджера, то эта задача решается введением "категории" (уровня, разряда и т.д.) сотрудника. Введите аттестацию.

Ранее это было предложено в данном обсуждении в сообщении "Алевтина Кавтрева - Елена (24.04.02 9:16:12)". Дублирую здесь.

Можно ввести 2-3 категории менеджеров. У них разные эталоны, но и оплата разная за достижение одной и той же результативности. Категория присваивается не на всегда, а на период времени (зависит от специфики предприятия, часто это полгода) и требует постоянного подтверждения. Зависит она от трех критериев.

Критерий 1. Постоянство (стабильность) высокой результативности в течение определенного периода времени (от аттестации до аттестации).

Этот показатель необходим:

1.1. Для того, чтобы выделить действительно "стабильных" менеджеров среди всех, в т.ч. среди тех, кому просто повезло.

1.2. Для того, чтобы менеджеры не расслаблялись после удачного месяца. Так, например, менеджер высшей категории может себе "позволить" результативность по любому из параметров НЕ ниже 90%, для менеджера низшей категории - позволительна минимальная результативность (по каждому из параметров) - 70%.

Критерий 2. Владение определенным набором навыков и знаний. А более конкретно, речь идет:

2.1. О знании товара (ассортимента);

2.2. Об умении работать с Клиентом (убедить, помочь сделать выбор, свести общие вопросы к конкретным товарам, находить "заменители" при отсутствии товара и иное).

Последнее подразумевает не "точку зрения" кого-либо относительно данного умения, а владение совершенно конкретными (описанными) приемами, которым обучают на тренингах. (Конечно, такие описанные приемы и тренинги у нас есть).К каждой категории разрабатываются квалификационные требования.

Так, например, менеджер высшей категории должен знать обо всем ассортименте, а низшей - только в рамках предложения, которое он делает покупателю. Поскольку аттестация (категория, полученная на аттестации) повлияет на базовую часть зарплаты, второй критерий стимулирует к обучению.

Это важно, т.к., для многих предприятий - действительно проблема заставить менеджеров учиться. Особенно "старых оптовых большевиков", у которых (по их понятиям) все ОК.

Замеры "соответствия" делаются на экзамене (НЕ непосредственным руководителем), а также выборочно в процессе работы "подставным" Клиентом.

Критерий 3. Штрафные баллы. (Желтые карточки).

Если менеджер торгует хорошо, но имеет серьезные нарекания по дисциплине и/или нарушает фирменные стандарты, то пусть оплачивает эти нарушения (конечно, всему есть предел). За ошибки и нарушения выдаются штрафные баллы (у нас - "желтые карточки").

В зависимости от "тяжести" нарушения, назначается определенное количество карточек. Так вот менеджеру высшей категории позволено в месяц иметь, к примеру, не больше 2-х штрафных баллов (желтых карточек), а менеджеру низшей - не более 10.

Третий критерий также облегчает процедуру штрафования: не надо всякий раз вести разговор о деньгах. Просто выдается карточка, но человек знает, что при определенном количестве карточек может понизиться категория и - соответственно - базовая часть заработной платы.

Сводятся три критерия в один очень просто. Выбирается наименьший (не среднее!). И все.

Так, если менеджер имеет высшую оценку по первому критерию, по второму - среднюю, а по третьему - низшую, то в целом, его категория -низшая. А если бы он по первому критерию имел высшую оценку, по второму - среднюю, а по третьему - тоже высшую, то получил бы вторую категорию.

Базовая часть выплачивается в соответствие с категорией в текущий период по результатам предыдущего.Формула зарплаты сохраняется:

ЗП = Базовая часть + Базовая часть х Результативность

Ответ 2: Если же это в большей степени связано не с его работой, а с нестабильной работой смежных подразделений, то, кроме аттестации менеджера по продажам, решите зарплатные задачи в смежных подразделениях.

Если это в большей степени связано с сезонностью, то также подробно прочитайте все это обсуждение. Там есть и про сезонность.

3. О штрафах.

Вы спрашивате: "Можно ли штрафовать за невыполнение плана по визитам и звонкам, если с выполнением объема продаж все нормально? Если да – то как?"

Да. Либо давайте желтые карточки (см. выше) - тогда по итогам аттестации изменится категория. Соответственно изменится и базовая часть.

Либо величину базовой части поставьте в соответствие плану по "визитам и звонкам". У тех, кто его выполняет - базовая часть больше. А поскольку еще и премиальная часть исчисляется в долях от базовой (Базовая*Результативность), то невыполнять этот план станет дважды накладно.

C Уважением,

2002-05-30 15:21:27
Соломатин Александр » Алевтина Кавтрева
Уважаемая Алевтина, огромное спасибо за ответ!
Если я правильно понял, при расчете зарплаты нами должны учитываться такие составляющие, как:
1. Объем продаж;
2. Число сделок;
3. Наценка;
4. Продажа «комплектов» - «паровозов»;
5. Штрафные баллы – за невыполнение нормативов звонков и визитов, дисциплинарные нарушения, и пр.

Однако, в форуме на тему «Менеджеры зажрались» один из его участников – Владислав Титов – в сообщении от 13 апреля 2002 года пишет (цит.):

«Будьте осторожны с количеством составляющих "ЗПЛ = база + (w * % от эталона по обороту по своим счетам) +
+ (x * % от эталона по привлеченным новым клиентам) +
+ (y * % от эталона по количеству сделок) +
+ (z * % от эталона по обороту по отделу в целом)"
С теоретической стороны дела все верно. Вы хотите стимулировать МПП на определенные действия, но есть подводные камни.
МПП работающие давно воспринимают такие действия как попытку "размыть" их премию, сделать ее не прозрачной и, извините, воровать из их кармана. Таков стереотип :(
Кроме того, хочу согласиться с одним из предыдущих высказываний. "Идеальной" системой оплаты невозможно решить все вопросы управления отделом ПП.
Опыт нашей компании показывает, что система рассчета премии должна быть ПОНЯТНОЙ. В идеале если она состоит не более чем из 2-3 составляющих и рассчитывается автоматически после каждой проведенной сделки. Т.е. МПП точно знает что он получит в конце месяца за конкретную сделку (конечно, не учитывая штрафные и премиальные очки).»

Честно говоря, сложность системы начисления заработной платы действительно пугает – поймут ли её менеджеры? Ведь от понятности системы о многом зависит – будет ли она служить своим целям, т.е. повышению их мотивации.

С уважением, Александр
2002-05-30 15:55:32
Алексей Смирнов » Всем
Очень интересная, но болезненная тема! Мы в нашей компании сейчас усовершенствовать систему оплаты, и как я понял, здесь рекомендуется отказаться от тривиальной истемы оклад+проценты. Но меня очень смущает то, что менеджер, заключая сделку, не будет четко знать сколько он с нее получит в конце месяца, или хотя бы мог бы получить. А неопределенность в собственном будущем очень всех нервирует. Возможно ли соединить процентную оплату с оплатой по результативности? Не слишком ли сложная тогда получится система?

И еще вопрос: стоит ли менеджера, если он очень проштрафился, оставлять вообще без зарплаты, или же какой-то минимум ему все-таки заплатить, но предупредить его о возможном увольнении?
2002-06-01 13:43:19
Алевтина Кавтрева » Соломатин Александр

Уважаемый Александр!

1. Вы пишете:

"Если я правильно понял, при расчете зарплаты>нами должны учитываться такие составляющие, как:

1. Объем продаж;

2. Число сделок;

3. Наценка;

4. Продажа «комплектов» - «паровозов»;

5. Штрафные баллы – за невыполнение нормативов звонков и визитов,дисциплинарные нарушения,и пр."

Ответ: Нет. Достаточно двух показателей: "по числу сделок и по наценке" - см. предыдущее сообщение.

Этого достаточно, чтобы стимулировать, в том числе, и продажу комплектов. (Если я правильно поняла Ваш термин "паровоз").

Что касается аттестации, то по ее итогам меняется величина базовой части.

Пример. Два менеджера прошли аттестацию по итогам квартала. (Алгоритм аттестации описан в предыдущем сообщении).

Первый получил категорию 1, другой - 2 (высшую).

В течение следующего квартала они получают зарплату по одинаковой формуле:

ЗП = Базовая часть + Базовая часть х Результативность

При этом, результативность определяется по 2 ранее указанным критериям. А базовая часть у них отличается. У того, кто имеет 1 категорию, она - ниже.

Хочет человек иметь более высокую категорию - пусть выполняет план по "обходам, обзвонам и т.д.", имеет стабильно высокую результативность и не получает много желтых карточек. Все...

Если кто-то напишет, что это сложно, протестирую на третьеклассниках и о результатах сообщу на Форуме. (Без иронии).

2. Теперь относительно сложности по сути. Два ответа.

2.1. Общее (Принцип)

2.2. Частное (Правило)

2.1. Общее (Принцип)

Дублирую свое сообщение из другой ТЕМЫ - (Алевтина Кавтрева kavtreva@triz-ri.ru (2 мая 2002 15:43)):

"Хочется сказать несколько слов о "прозрачности" системы заработной платы. Коллеги включают в это понятие только небольшое усложнение формулы (о том, как его избежать ниже).

Но под "прозрачностью" мы понимаем не только это. Важной составляющей прозрачности является и обозначение узкого места, в котором происходит сбой (например, это слабая работа с новыми Клиентами, игнорирование "мелких" Клиентов и т.д.), а также выражение отношения руководства фирмы к весу того или иного показателя.

Теоретически это можно вынести за рамки заработной платы, но тогда теряется вера в то, что кто-то об этом задумается, т.к. нет вынуждающего обстоятельства.

Сравните, разные констатации одного факта:

1) "У нас малое число продаж у менеджера Иванова, потому, что он "срубил" в начале отчетного периода пару крупных сделок и может теперь спать спокойно".

2) "У менеджера Иванова значительно упала зарплата из-за малого числа сделок".

Вероятность того, что все задумаются во втором случае больше.

Теперь о том, как не усложнить формулу описанием.

Уважаемый Александр! Попробуйте, все-таки, не обсуждать проблему сложности и прозрачности вообще, а сделать очень конкретную простую табличку в Excel.

Если будет трудно, пришлите ее мне - я сделаю быстро и НЕбесплатно. Но, все же, попробуйте сами.

2.2. Частное (Правило). Истина конкретна. Когда мы переходим от обсуждений общих принципов к конкретной частной задаче, то, при ее решении, практически всегда удается найти МНОЖЕСТВО простых и "прозрачных" форм.

С искренним уважением,

2002-06-01 14:43:03
Игорь Грешник » Алексей Смирнов

Уважаемый коллега! Вы спрашиваете:

"Но меня очень смущает то, что менеджер, заключая сделку,не будет четко знать сколько он с нее получит в конце месяца, или хотя бы мог бы получить".

Почему? Зная число уже совершенных им сделок и доход по ним, менеджер по продажам может хоть каждую минуту легко подсчитывать свою зарплату.

"Возможно ли соединить процентную оплату с оплатой по результативности?"

Если я правильно понял Ваш вопрос, то здесь в "Статье про зарплату" посмотрите главку "Бедные беднеют. Богатые богатеют".

"... или же какой-то минимум ему все-таки заплатить, но предупредить его о возможном увольнении?"

Да, именно так и стоит сделать.

Успеха!

2002-06-05 16:22:54
Соломатин Александр » Алевтина Кавтрева
Уважаемая Алевтина,
Большое спасибо за столь развернутый ответ.
2002-06-17 15:05:09
Соломатин Александр » Алевтина Кавтрева
И снова вопрос
Поделили на группы ассортимент товаров, ввели категории менеджеров, объявили новые правила начисления зарплаты.
Всё здорово.
Но возникла иная проблема.
Менеджеры «дешевого» ассортимента больше не заинтересованы тратить время на крупного клиента (т.к. им важнее выполнить эталон по числу, а не объему). И… не тратят. Просто игнорируют. И категорически не утруждают себя тем, чтобы передают эту «золотую рыбку» тому, кто, собственно, должен был с ней работать.
А менеджеры «тяжелого» ассортимента стали пренебрежительно относиться к мелким клиентам.
Что мы не учли?
2002-06-19 11:38:17
Алевтина Кавтрева » Соломатин Александр
Уважаемый Александр!

Уточните:

1. Что Вы продаете?

2. Что означает у Вас "дешевый" ассортимент (приведите 2-3 примера),а что означает "тяжелый" ассортимент (приведите 2-3 примера).

Затем продолжим.

Спасибо
2002-06-20 11:37:21
Соломатин Александр » Алевтина Кавтрева
Мы продаем различную оргтехнику и печатное оборудование.

Первая группа менеджеров продает «дешевый» ассортимент – это традиционная офисная техника: принтеры от 70 до 1 000$, копировальные аппараты от 200 до 2 000$, и пр. Соответственно, минимальная стоимость сделки (стоимость расходных материалов) может быть порядка 10 – 20 $.

Вторая группа – продажа так наз. дорогого ассортимента – это более специализированная офисная техника (полноцветная, высокоскоростная и пр.) и в меньшей степени – профессиональное печатное оборудование. Стоимость этой техники от 2 – 3 000$ и до 20 – 30 000$, иногда много более. Минимальная стоимость сделки здесь – порядка 50$.

Однако, на практике разделить клиентов четко не удается.
Например, покупатели «дорогого» ассортимента всегда для своего внутреннего документооборота используют технику «дешевого» ассортимента. Соответственно, такой клиент может интересоваться покупкой машины тыщ за 20, и одновременно – желает купить пару-тройку наименований «дешевки».
В то же время, потребители «дешевого» ассортимента периодически созревают на более дорогие покупки.

Соответственно, мы столкнулись с тем, что одни менеджеры «мельчат» и упускают «крупную рыбу», вторые же – наоборот - хотят работать исключительно «по-крупному».
2002-06-20 15:24:29
Алевтина Кавтрева » Соломатин Александр
Александр, а зачем Вы провели разделение таким образом?

Не лучше ли было бы структурировать Клиентов по целевым группам? То есть, возможно ли в Вашем случае сделать так, чтобы каждый менеджер стал продавать весь ассортимент, но в заданные "сегменты".

Например, один менеджер работал бы "по полной программе" с заводами. Другой - с розничными торговыми предприятиямим (также "по полной программе"). Третьи - с оптовиками и т.д. (Примеры здесь условные - важна суть. У выбранной целевой группы - схожие (часто повторяющиеся требования) + можно предлагать сразу весь ассортимент и "крупный",и "мелкий").

Понятно, что конкретный менеджер может работать сразу с несколькими "сегментами". Но к каждому у него есть полное предложение с интересующим эту целевую группу ассортиментом и скидками.

Вероятность увеличения, как числа продаж, так и оборота повышается, т.к. в ассортименте есть множество смежных товаров, которые вместе и покупают.

Что Вы думаете по этому поводу?

C Уважением,
2002-06-21 10:10:12
Соломатин Александр » Алевтина Кавтрева
Уважаемая Алевтина, спасибо за - как всегда - оперативный и полный ответ.
Обдумываем...
2002-06-21 13:14:48
Соломатин Александр » Алевтина Кавтрева
Нечто подобное тому, что Вы предлагаете, у нас было раньше.
К сожалению, были вынуждены от этой схемы уйти.
Упирается все в следующую проблему.
Мы продаем сложный товар – о каждом устройстве менеджеру надо знать очень много (начиная от банальных характеристик и ресурса расходных материалов, до знания рынка и корректного сравнения с конкурентными моделями).
И если информация, которую нужно знать о дешевом струйном принтере, помещается на одном-двух листках, то о каждом наименовании дорогой сложной техники написаны увесистые тома. И требования сегодняшнего клиента таковы, что менеджер большую часть этой информации должен держать в голове и отвечать на поставленные вопросы СРАЗУ, а не потом - посоветовавшись или посмотрев где-то.
А теперь представьте, что только самой техники у нас более 100 наименований, и к каждому наименованию до десяти-пятнадцати позиций всевозможных аксессуаров. Это приводит к тому, что знать ВЕСЬ ассортимент просто не представляется возможным. Поэтому наше сегодняшнее разделение обязывает менеджера отлично знать свой ограниченный ассортимент, а об остальном – просто иметь общее представление. Непродолжительный опыт работы по этой схеме показал – знание товара менеджерами улучшилось, и эффективность работы с потребителем возросла - при условии, что ассортимент не выходит за границы разделения. Но вот если выходит, то начинаются задачи…

Кстати, в сложности нашего товара, пожалуй, заключаются и другие проблемы – например, подбирая сотрудников, мы столкнулись с тем, что обладающие нужным набором знаний и умений сотрудники в большинстве случаев прекрасно пристроены. А так как мы – пока еще развивающаяся компания, то переманить бОльшей оплатой мы не можем. Поэтому приходится принимать на работу в большинстве случаев достаточно «сырой материл» и самим готовить продавцов.
2002-06-21 14:58:52
Алексей Смирнов » Алевтина Кавтрева
Уважаемая Алевтина!
У нас нерешенный вопрос, как пишет Александр, с сырым материалом. Мы активно набираем новых менеджеров. Они на первом этапе ничего не знают,прибыли почти не приносят, а зарплату хотят получать. Платить им много мы не готовы, а многие из них не дождавшись хороших заработков, научившись кое-как чему-нибудь, уходят от нас. Посоветуйте, как с ними поступать. Может быть все-таки платить им моного, но я боюсь, что тогда они начнут бездельничать. А выращивать высокооплачеваемых бездельников не хочется, да и накладно это. Мы пытаемся придумать какую-то прогрессирующую систему оплаты для новичков, но ни как система не получается. Буду ОЧЕНЬ признателен, если напишите в каком напрвлении двигаться.
2002-06-30 11:15:30
Алевтина Кавтрева » Соломатин Александр

Добрый день!

Принимаем за факт, что правильное решение, все же, продавать ассортимент (как Вы говорите «паровозы»). Также принимаем за факт, что это решение вступает в противоречие с «квалификацией».

Будем искать решение в двух направлениях.

1 направление. "Медленное", но стратегически правильное. Покупатели из одной и той же целевой группы, как правило, задают ~ 80% одинаковых вопросов.

В любом случае, предлагая им готовые решения под их «проблематику» можно эти вопросы "программировать" (узнавать, готовить заранее...).

Соответственно, иметь заготовленные ответы.

Аналогия: объясняя функционирование сложной системы, умный разработчик заранее выносит наиболее часто задаваемые вопросы в отдельный раздел. Иначе, не выжить. Вопросами замучают.

Для эксперимента, пройдитесь по нашему форуму по разным темам. Их - на сегодняшний день - более 650. В них собержится более 15 000 сообщений, которые независимо друг от друга оставили люди из сотен разных городов и тысяч фирм. 90% из них никогда не видели друг друга.(То есть, системный сговор, при таких данных, невозможен).

Тем не менее, Вы увидите, что есть определенное количество вопросов, которые (пусть в разных контекстах), но хронически повторяются. Аналогично, есть определенное количество ОДНИХ и ТЕХ ЖЕ типовых ошибок, которые тоже хронически повторяются.И в этом большой ресурс для любого бизнеса!

Сегментируйте, готовьте типовые вопросы и ЗАРАНЕЕ делайте готовые решения. Может тогда вторая попытка правильно разделить менеджеров увенчается большим успехом.

2 направление. "Временное", но относительно быстрое.

Для того, чтобы сотрудники передавали друг другу сделки, менеджеру по мелким сделкам от каждой крупной сделки независимо от ее величины (за передачу) платим фиксированную сумму, а менеджеру по крупным - премию, зависящую от оборота (или наценки) по переданным сделкам.

Премия за передачу должна быть меньше, чем оплата по «основному» направлению.

Здесь есть, правда, некоторые "мины". Чтобы их избежать мне надо будет построить в Excel'е небольшую математическую модель (шаблон) и выслать Вам на тестирование. Смогу сделать к середине июля.

С Уважением,

2002-06-30 11:35:09
Алевтина Кавтрева » Алексей Смирнов

Уважаемый Алексей! Вы пишете:

"... Буду ОЧЕНЬ признателен, если напишите в каком направлении двигаться"

Попробую.

"Они на первом этапе ничего не знают,прибыли почти не приносят, а зарплату хотят получать..."

Раздробите задание. Попытайтесь определить, что значит отработать на все 100% СЕЙЧАС.

Введите (если нет) администратора для менеджеров.

Пропишите очень подробно всю систему действий, которую должен регулярно осуществлять соответствующий сотрудник.

Например, если мы говорим о менеджере по продажам, то задайте нормы по "обходам", "обзвонам" и т.п.

Предположим, Вы пришли к выводу, что каждому менеджеру необходимо делать N обзвонов и M обходов потенциальных Клиентов в неделю и отчитаться об этом.

Вы (или администратор) вводите 2 планерки в неделю и выдаете соответствующие задания, а также формуляры.

На планерках каждый менеджер должен будет отчитаться. Чтобы проверить правдивость записей, достаточно собирать данные о контактных лицах и причины отказов (не помешают и выборочные проверки). (Умение выполнить план по обзвонам и обходам в дальнейшем может повлиять на величину базовой части зарплаты).

Когда Вы станете уверены в том, что менеджеры работают в полную силу, то нужно будет сравнить самых лучших менеджеров со всеми остальными. И выяснить в чем дело. (То есть, в чем причина расхождений).

После того, как станет понятно, что из этой технологии работы ничего уже больше не выжать, можно установить соответствующие эталоны и критерии результативности.

С Уважением,

2002-07-05 17:25:56
Соломатин Александр » Алевтина Кавтрева
Уважаемая Алевтина,
Мы решили двигаться «медленным» путем, тем более что определенные наработки в этом направлении у нас имеются – просто раньше не доходили руки их обобщить и применить. Похоже, пора настала:))
А Ваш ответ моему коллеге Алексею Смирнову показал нам, что мы двигаемся в верном направлении – месяц назад разработали и ввели в действие программу для стажеров, включающую как раз систему требований и отчетности – как Вы и советуете.
Спасибо!
С уважением, Соломатин Александр.
2002-07-06 13:39:05
Алевтина Кавтрева » Соломатин Александр
Успеха Вам!

С Уважением,
2002-07-10 08:38:15
Соломатин Александр » Алевтина Кавтрева
Спасибо!
Через месяц-другой обязательно расскажу о результатах.
Всего наилучшего Вам, редакции и всем участникам этого разговора!
2002-07-17 12:03:51
Максим Болотный » Алевтина Кавтрева
Коллеги, приветствую!

Свертка 1-го и 2-го способа.

РАБОТА В КОМАНДЕ:
1. Команды формируются на какой то период
2. Принцип обмен клиентами не за "деньги", а за знания.
3. Способы получения перекрестных знаний:
- присутствие обоих менеджеров при проведении показательных сделок - мониторинг
- обучение в друг друга в офисе (количество часов оговаривается заранее)
- помощь в подготовке конкретных предложений

Оценки работы в команде:
- количество клиентов, которые приобрели товар обоих категорий
- объем комплексных закупок

дополнительный эффект: обучение без отрыва от работы - возможность повысить свою категорию и получить большую базовую ставку.

С Уважением.


Яндекс.Метрика