Добрый день! Я менеджер по персоналу компании, которая занимается сборкой и реализацией компьютерной техники, а также оказанием сервисных услуг. Меня интересуют варианты моделей заработной платы для инженеров - сервисников на условии гарантийного ремонта (срок гарантии 3 года на технику) и коммерческого обслуживания.
Заранее благодарю за ответы.

Добрый день, Елена!

С сервисными центрами нам приходилось работать неоднократно и во многих городах. Зачастую проблема везде одна и та же. Это "отпущенность" отдела «в свободное плавание». Прибыль отдел, как правило, не приносит. Все, что на гарантии, находится в «немилости» специалистов, в силу своей «бесплатности». Все, что ремонтируется за деньги, для сотрудников более-менее привлекательно.

Серьезно заниматься сервисом редко, кто хочет из-за ошибочного представления «непривлекательности» данного бизнеса. Есть желание по-быстрому подлатать проблемы "хитроумной зарплатой". К несчастью, очень часто работают там специалисты для того, чтобы «сидеть» на Клиентском потоке и зарабатывать «левые» деньги.

Хотя, по нашим наблюдениям, хорошо организованная служба сервиса может приносить даже не косвенную, а прямую прибыль компании + быть инструментом хорошей отстройки от конкурентов.

Так что, до разговора о зарплате необходимо сделать еще несколько важных шагов. А если мы их пропустим, задача решена не будет.

А более конкретно. Необходимо:

1. Разорвать порочный "замкнутый цикл", при котором сотрудник сам себя проверяет. Сервисная служба - это, как маленькое производство, а на любом заводе должно быть ОТК, которое и будет осуществлять приемку работы. Если сделано некачественно - работа не засчитывается + выписывается штраф. Итак, сервис и тестирование = разные подразделения.

2. Перестать делить внутри ремонтной службы «платные» и «бесплатные» объекты ремонта. Специалисты вообще не должны об этом знать. Это задача руководителя решить вопрос с выгодой для фирмы, а сотрудники должны за «платный» и «гарантийный» ремонт при одной и той же поломке получать одинаково.

3. Функционально разделить приемку, диагностику и ремонт. Тот, кто диагностирует на входе и выдает задание - не ремонтирует.

4. Навсегда избавиться от заблуждения что норма вредит качеству. Качество - это и есть норма (стандарт, эталон). Потеря качества происходит из-за отклонения от стандарта. Когда мы рассуждаем об этом "вообще" - это одно. Однако, когда мы выполним совершенно конкретные работы по установке соответствующих нормативов - будет другой разговор.

А именно. Поломки PC-совместимого компьютера очень конкретны и в 90% случаев - типичны и характерны. Поэтому надо сделать "типологию наиболее частых ремонтов" и технологично описать способ каждого типа ремонта, указав и время необходимое на выполнение каждой операции и перехода. (Между прочим, я уверена, что это уже наверняка кем-то сделано).

Норма времени выставляется таким образом, чтобы человек делал работу в оптимальном (для качества и его физиологического состояния) ритме.

Есть ведь обратная сторона, когда из-за расслабленного состояния теряется темп работы и форма специалиста. Потому что ненормированняя работа (по закону С.Н.Паркинсона) стремится заполнить весь рабочий день. А если Вы не сможете определить людям дневное задание, то любая формула заработной платы будет неверной.

Все нестандартные случаи (не сводимые к типовым - их будет 1-2 на сотню) можно не нормировать... первые три раза. Однако, их стоит протоколировать отдельно. И если они начнут повторяться - описать, как отдельный тип ремонта.

Согласны Вы со мной или нет, но работу по п.4. я настойчиво рекомендую выполнить (а потом уже можно обсуждать темы качества и производительности).

5. Формализовать понятие "качество" относительно каждого типа ремонтов.

Если возникнет возражение относительно увеличения штата, то хочу обратить внимание на тот факт, что разделение функций не обязательно требует введения дополнительных единиц. Зачастую их можно перераспределить и обойтись тем же числом людей.

Кроме того, настоящая суть дела заключается в критической массе платных ремонтов и дополнительных услуг, которые можно оказывать. То есть, в стратегии развития этого бизнеса (см. начало сообщения).

Если у Вас принципиальных возражений нет, то в следующем сообщении перейдем к зарплате перечисленных специалистов и руководителя отдела.

С Уважением,

Добрый день. Алевтина, я была на Ващем семинаре и знакома с моделями зар.плат. Проблема вот в чем. Сервисное обслуживание компьтеров заложено в стоимости компьютера. Чем выше качество комплектующих и качество сервиса, тем меньше посещаемость клиентами отдела. Сейчас все комплектющие перед установкой в сборочном отделе проходят предварительно тестирование. Это значительно кповлияет накачество техники. Зарплата сотрудников стабильна. Но они обслуживают и "сторонние" машины. Установить нормо часы - сложно, баллы за качество - как? Руководство считает, что введение Вашего метода может привести к сознательной не качественной работе, то к неоднократным доработкам одной и той же машины с целью увеличения количества обслуженных машин. Заранее благодарю за ответ.

Елена!

Разъясните:

1. Какие функции выполняют данные сотрудники. Какие критерии характеризуют результативную работу по каждой.
2. В чем сложность в создании модели оплаты труда?

С уважением,

Алевтина, позиция рук. отд. такова: "Когда принимали на работу оговаривали з/п на испытательный срок, после исп. срока. Попробуй теперь объяснить или еще хуже отобрать часть з/п со словами это гарантированно, а это нужно заработать." Он готов принять эту схему при условии если существующие з/п станут фиксированными. Для этого я и предложила ему все прописать и нормировать в оптимальном режиме (исходя из Ваших рекомендаций). Так сформируется статистика загруженности отдела в нормальном режиме без деления на гарантию и сервис.
С уважением Елена.

Елена!

Абстрагируйтесь от Вашего конкретного сервисного отдела и тех симпатичных Вам людей, которые там работают.

Представьте себе (модельно) запущенный завод по производству двигателей для пассажирских самолетов. Сидят там рабочие (часто с похмелья) и делают некачественные двигатели.

Самолеты, как мы знаем, падают, а на завод приходят рекламации (считаные с черных ящиков).

Руководство завода в ответ на это: «А кто проверять будет?» Мы, говорят бы их пронормировали, но они тогда будут спешить и еще больше некачественных двигателей сделают.

Что бы Вы посоветовали этому заводу?

С уважением,

Уважаемая Елена!

Когда нужна будет помощь, выходите на связь.

Успехов Вам!

Добрый день! Спасибо за рекомендации, на основании Ваших рекомендаций постаралась убедить руководителя отдела прописать все технологические цепочки для того чтобы установить норму качественного обслуживания. Осознаю, что эта процедура займет не один день, но она же ляжет в основу "работающих" должностных инструкций. Первый шаг сделан - приемка и диагностика отделены от процесса ремонта. ОТК условно уже существует. У каждого сервисника есть свой код, и на обслуженную машину он ставит свою печать. Так что периодичность возврата, и кто что делал отследить можно. Самый болезненный вопрос - разделение реальной зарплаты на фиксированную и бонусные части. Руководитель отдела категорически против подобных шагов.
Ответ Игорю: установить реальную нормированность и обязательно ОТК. А если "с похмелья" - увольнять. Цена похмелья - человеческие жизни.
С уважением Елена.

Уважаемая Елена!

Против чего руководитель отдела?

а)фиксированной части? И почему?
или
б)бонусной части. И почему?

С уважением,

Алевтина, есть вопрос касательно путнка 2.

"2. Перестать делить внутри ремонтной службы «платные» и «бесплатные» объекты ремонта. Специалисты вообще не должны об этом знать."

Как такая процедура будет реализовано технически?
Вот какое подозрение возникает. Если не будет идти информации непосредственно от клиента к мастеру, который будет это ремонтировать, то легко появится эффект "испроченного телефона".
А если у них такой диалог будет, то в разговоре станет ясно - на гарантии такой компьютер или нет.

Или я что-то не так понял... если деньги будут получаться специалистом в любом случае, то не имеет значения, знает он что этот компьютер на гарантии или нет.

С уважением,

Уважаемый Юрий!

Дело не в том, чтобы спрятать от ремонтников информацию о платности/бесплатности ремонта. Речь идет о том, что оплачивать за одиниковую работу нужно одинаково, как в случае бесплатного/гарантийного ремонта, так и в случае платного ремонта. Задача "выгодно-невыгодно" полностью ложится на владельца этого бизнеса, а не на специалиста по ремонту.

С уважением,

C недавнего времени я был назначен на должность куратора сервис-центра. Нашел данную ветку и очень заинтересовался.
Сервис-центр в настоящий момент является прибыльным, но вопрос зарплаты висит очень остро.
Часть инженеров работают на ставке, часть на небольшой ставке + % от выработки, менеджеры и руководитель - тоже на ставке.
Стал вопрос сделать каждого сотрудника СЦ заинтересованным в конечном результате.
А получается, что те кто на ставке - просто почти ничего не делают, ведь всё равно ставку дадут, те кто на проценте - делают много, но не качественно, частенько возраты встречаются и нарекания со стороны клиентов.

Сейчас делаю Вашу рекомендации по п.4 в статье, но в конце сообщения была строчка "Если у Вас принципиальных возражений нет, то в следующем сообщении перейдем к зарплате перечисленных специалистов и руководителя отдела." а следующего сообщения не нашел :(

Уважаемый Коллега!

Сейчас делаю Вашу рекомендации по п.4 в статье, но в конце сообщения была строчка "Если у Вас принципиальных возражений нет, то в следующем сообщении перейдем к зарплате перечисленных специалистов и руководителя отдела." а следующего сообщения не нашел :(

 

Мне показалось, что Елена справилась. Тем не менее, Вы можете уточнить в чем заключаются Ваши сложности.

Большое спасибо,

Сложностей - море...
Например, гарантийный ремонт принтера (оплачивает производитель) стоит 20уе и делается от за 15 минут. Гарантийный ремонт монитора стоит 15уе, оплачивается тоже производителем, но делается он от 0.5 до 6 часов. А то и дольше. Да и ломаются принтеры чаще, чем мониторы. Получается, что ремонтник принтеров за день успевает сделать 10шт не напрягаясь и успевая при этом еще посидеть в интернете. Есть тенденция (по крайней мере, в нашем городе) что сервис-инженер полчает 30% от оплаты за ремонт. Если следовать этой тенденции - то инженер по мониторам на конец месяца получает 80-100 уе, а инженер по принтерам - больше 600. И тут начинаются обидки на руководство и друг на друга.
Это первое. А второе, как установить зарплату менеджерам СЦ, руководителю, контроллёру ОТК - вот этого вообще не пойму. Просто по выполнению/невыполнению плана - не очень годится... Идти просто "палить" клиентам технику - нельзя. Можно, конечно, подписывать договора на обслуживание, даже делается это, но там отдельные люди с отдельными схемами оплаты должны быть, а не сервис-инженера и не менеджеры. Да, еще. Есть такой сотрудник, который заказывает ЗИПы, гарантийные и негарантийные... Его зарплату как считать?

Таблица 1.

Объект	Оплата за ремонт	Объективное время ремонта	Производительность в день	Доход от ремонта в день	ЗП ремонтника в день	ЗП ремонтника в месяц
Принтер	20	0,25 часа	32 единицы (а не 10!)	640	192 = 30% от 640	4 032,00  = 192 х 21
Монитор	15	до 6 часов	1,33 единицы	20	6 = 30% от 20	126,00 = 6 х 21

Внимание! Я пользуюсь Вашими данными и выводы делаю на их основе. Однако относительно данных есть некоторое беспокойство (см. далее).

Очень наглядный пример, хорошо иллюстрирующий:

1) Мысль о том, что, скорее всего, именно (платить 30% от оплаты за ремонт) тенденции нет, хотя соотв. декларации или пожелания от ремонтников, возможно есть. 

В самом деле, специалист по ремонту принтеров при 10-ти ремонтах в день по данной схеме на конец месяца должен получить 1 260 у.е. Это не больше 600. Это больше 1 200. (См. Таблицу 2).

Таблица 2.

Объект	Оплата за ремонт	Объективное время ремонта	Производительность в день	Доход от ремонта в день	ЗП ремонтника в день	ЗП ремонтника в месяц
Принтер	20	0,25 часа	10	200	60 = 30% от 200	1 260,00  = 60 х 21

Если бы речь шла о тенденции, то вряд ли бы Вы не углядели бы эту "дельту". (И сказать по правде, буду рада ошибиться, но я не верю в такие зарплаты за ремонт принтеров в Запорожье). Однако последнюю мысль я привела только в качестве подкрепления тезиса о том, что тенденция "30% от оплаты за ремонт" - маловероятна. (Иначе, живя на юге России, я бы заметила эмиграцию в Ваши края).

Не сердитесь на меня - это работа такая - поначалу все подвергать сомнению :-) .

Данный пример также иллюстрирует (см. Таблицу 1):

2) Мысль о том, почему не надо платить % от оборота, а также 

3) Мысль о том почему "правильный процент" подобрать не удастся, а также

4) Мысль о том, как плохо работает эта "сдельщина".

Судите сами, Вы написали: "Получается, что ремонтник принтеров за день успевает сделать 10шт не напрягаясь и успевая при этом еще посидеть в интернете".  Он мог бы делать в день 32 шт. (если ремонт делается за 15 минут) , а он делает 10 шт. (Время на технические перерывы и переключения здесь не учтено, но при данной "разбежке" - это "допуск", которым можно пренебречь).

Это значит (при условии полной загрузки) он мог бы получать (при Вашей модели 30% от оплаты за ремонт) на 2 772 у.е. больше, но не хочет (предпочитает посидеть в Интернете). Получается - его скрытый простой составляет 5,5 часов. (Некоторые Коллеги думают, что сдельщина мотивирует). И это означает, что у Вас штат избыточен в ~ 3 раза.

Либо (что более вероятно) у Вас мало заказов. То есть, те же цифры могут означать, что реальная загрузка специалиста по ремонту принтеров составляет 2,5 часа из 8-ми. Т.е., он за это время делает 10 ремонтов, а дальше работы просто нет. Он или 5,5 часов сидит в Интернете или "размазывает" 2,5 часовую загрузку на весь рабочий день (что потенциально очень опасно).

В последнем случае, есть не только "зарплатная", но и маркетинговая задача.

И хотя последняя ситуация (малого числа заказов), скорее всего, более вероятна [поскольку Вы также пишете: "...Идти просто "палить" клиентам технику - нельзя"] , тем не менее, Вам уже сейчас нельзя допускать "размазывания" фактического рабочего времени на весь день. Поскольку, когда решится маркетинговая задача и объем работы возрастет, сотрудник привыкший к низкому темпу так и будет ремонтировать 10 принтеров в день (например), а тогда (при полной загрузке) штат вырастет в ~ 3 раза.

Значит (если я верно поняла условия задачи 1) надо предложить иную модель оплаты ремонтника. Прежде, чем перейти к решению, хочу Вас попросить (если это необходимо) уточнить данные. Либо написать, что в силу секретности (коммерческой тайны) Вы реальные данные просто зашифровали - я попробую решить и в этом случае. 

Есть и другие задачи.

Задача 2. Какая модель зарплаты должны быть у менеджера сервис-центра?

Задача 3.  Какая модель зарплаты должны быть у руководителя сервис-центра?

Задача 4. Какая модель зарплаты должны быть у контролёра ОТК?

Задача 5. Какая модель зарплаты должна быть у сотрудника, который заказывает ЗИПы, гарантийные и негарантийные?

Но давайте решать по очереди. Сначала Задачу 1, потом 2 и т.д.

С Уважением,

 

Беспокоит п.4 из ваших рекомендаций. Это займет достаточно сил и времени. Возникает вопрос когда имеет смысл это делать, а когда нет. Например у нас сейчас 1 человек, который занимается сервисным обслуживанием компьютеров. И получатся по моему мнению можно сделать по ЗП схему, но за план и факт принимать деньги от клиентов, а не количество выполненых работ. Это касается моего случая. А что касается сервисного центра, где работают от 3 человек и больше - наверно соглашусь с нормированием работ.

А) к стоимости ремонтируемых объектов (т.е., как Вы пишите, к принимаемым деньгам от клиентов),

В) Возможно вы приведете свой вариант.

Уважаемый Андрей!

Я согласна с мнением Коллеги Анны Владимировны выше.

Со своей стороны, добавлю ссылку на обсуждение-аналог и на следующие материалы, так или иначе, иллюстрирующие решения сходных задач:

• Кавтрева А.Б., Сычев С.В. "9 раз нельзя"
• Кавтрева А.Б., Ткалич К.В. "Штуки", "Категории", "Баллы" и "Способы"
• Кавтрева А.Б. Ткалич К.В. "Плюсы и минусы умножения"
• Кавтрева А.Б. "Эталонная зарплата"

 Спасибо,

Да, понятно, что не инженер определяет сколько денег с кого взять, так как и не он создает поток заказов.
Но у нас стоит задача: заинтересовать инженера в более быстром выполнении своих фукций, включая задержки иногда после рабочего времени.
У нас основная деятельность инженера - абоненское обслуживание компьютеров. Поэтому здесь прямая зависимость - чем с большим количеством клиентов в месяц ты справляешься, тем больше поступлений денег по этому инженеру. Есть конечно и гарантийные случае, и работа в офисе, но основное - выезды.
Это наверное и есть мой вариант в).

Алевтина Кавтрева - прочитаю чуть позже ваши ссылки, и если будут комментарии - напишу.

Добрый день!

 

Поэтому здесь прямая зависимость - чем с большим количеством клиентов в месяц ты справляешься, тем больше поступлений денег по этому инженеру.

 

1. Процесс ремонта должен быть организован так, чтобы при нормативных затратах в единицу времени обслуживалось эталонное число Клиентов, а не "больше сделай - больше получи". Почувствуйте разницу.

 

2. Технология ремонта должна совершенствоваться так, чтобы затраты снижались, а число обслуженных Клиентов (без ущерба для качества) возрастало. Т.е., это вопрос технологии, а не инициативы.

 

(Но, в частном случае, инженер мог бы получать разовые бонусы за описанные! усовершенствования технологии ремонта, если от этих усовершенствований соотношение "Число Клиентов/затраты на ремонт" возрастало бы).

 

Если же Вы будете стремиться к "сдельщине", Ваш инженер будет не повышать производительность, а понижать ее, требуя одновременно повышения расценок. Он будет полагать, что при увеличении производительности расценки упадут, сам установит Вам "норму", будет ее держаться (но ни в коем случае не перевыполнять), а свою зарплату просто подгонять под рыночную, периодически шантажируя Вас увольнением.

 

У Вас вырастут затраты, но не производительность.

 

Добрый день, Алевтина!

 

Нашла очень интересную и очень нужную для себя ветку по поводу зарплат для работников сервисного отдела. Очень хотелось бы, чтобы она была продолжена. Все задачи, поставленные вами в одном из сообщений, очень для меня актуальны. Буду очень благодарна, если мы продолжим их обсуждение.

Уважаемая Коллега,

уточните, пожалуйста, в чем Ваш вопрос? Т.е. поставьте задачу более конкретно.

Спасибо!

Здравствуйте, уважаемая Алевтина!

 

Наша компания на заре своего становления организовывалась как сервисная организация по ремонту офисной техники типа копиров, принтеров, факсов и прочей орг.техники.По мере становления стали также продавать эту технику. На данный момент у нас сервисная мастерская, отдел по продаже офисной техники, отдел по продаже расходных материалов и канцтоваров, отдел оперативной полиграфии и копировальный салон. Общая численность 25 человек.

Как обычно на заре становления это была компания "семейного" типа. Т.е в основном это были родственники и друзья. Соответственно, не требовалось особо прописывать какие-либо правила и требования, разрабатывать нормы и прочее. Компания работала достаточно успешно, выстояла в годы развала экономики и сейчас позиционируется на нашем рынке достаточно успешно. К сожалению, работа в компании поставлена скорее на "интуитивном" уровне. По мере роста компании и привлечения дополнительных людей все более остро становится вопрос о переходе с "семейных " отношений на "нормальные рабочие".

 

Хотелось бы начать с сервисной мастерской. У нас шесть человек сервисных инженеров, 1 заправщик картриджей Один сервис-менеджер, 1 диспетчер. Зарплата у всех повременная (кроме заправщика картриджей, он на сделке) в зависимости от квалификации + премия. Премия определяется директором в размере от 20 до 50% от оклада по отчету в конце месяца в зависимости от общего кол-ва сделанных аппаратов, но в общем-то ориентир больше на среднерыночную з/плату + запас. Директор сам бывший сервисный инженер и считает, что кадры надо беречь, т.к их подготовка требует немалых затрат как материальных, так и временных. В результате, сервисники практически сами себе устанавливают план...

Сервис-менеджер является руководителем мастерской. В его обязанности входит общее руководство, консультации инженеров, контроль за качеством, заказ запчастей, заключение договоров с клинтами на сервис. Т.к он тоже вышел из среды инженеров, то иногда делает сложные ремонты сам.

 

Диспетчер - выписывает приемные и бухгалтерские документы, отвечает на звонки по поводу готовности техники, принммает вызовы от клиентов по телефону.

Из чтения материалов этой ветки, я для себя уяснила, что необходимо:

1. Пронормировать все типовые работы по ремонту (кое-что из этого уже сделано)
2. Выделить ОТК (можно, наверное, объединить в одном лице диагностику и ОТК)
3. Разработать модель оплаты ремонтника
4. Разработать модель з/платы сервис-менеджера
5. Разработать модель з/платы ОТК
6. Разработать модель з/платы диспетчера.

С уважением, Майя

В дополнение к моему пространному письму :).

 

Хотелось бы получить помощь в разработке з/ плат сервисной мастерской.

И еще дополнение - один из сервисных инженеров в основном работает по вызовам клиентов.

И еще вопрос не по этой теме. С удовольствием бы приобрела отдельные уже разработанные вами пакеты материалов по продавцам и т.п. , но я из Казахстана, нет в планах работать и на наш рынок?

Добрый день, Майа,

Выберите сами любую должность, с которой мы начнем разработку на форуме.

Не могу не пригласить Вас на:

• 3-х дневную стажировку "Умные зарплаты", которая пройдет в Ростове-на-Дону с 15 по 17 сентября 2008 г.

И / ИЛИ

• проект "Мастерская разработки зарплат Алевтины Кавтревой и Ксении Ткалич", который  будет проходить с 15 сентября по 15 октября 2008 г. в удаленном режиме (с помощью переписки по эл. почте).

С Уважением,

Алевтина, добрый вечер!

Огромное спасибо за ваши быстрые ответы!

Давайте начнем с модели з/платы сервисного инженера. Опишу подробнее процедуру работы мастерской.

Существует 2 вида работы с клиентами. Первый - по вызову клиента на основании заключенного договора. Второй - клиент сам приносит в мастерскую свою технику.

 

При первом варианте:

• вызов принимает диспетчер,
• заносит его в компьютерную базу с пометкой "вызов", с описанием проблемы со слов клиента.
• Диспетчер доводит до сведения сервис-менеджера о принятом вызове,
• сервис-менеджер принимает решение о времени выезда и кто из инженеров поедет на вызов.
• После вызова инженер предоставляет диспетчеру подписанный Заказчиком акт выполненных работ.
• Перечень выполненных работ переносится в компьютерный документ "вызов",
• на основании которого уже выписываются бухгалтерские документы Заказчику на оплату.

К сожалению, на данный момент особенно никто не контролирует время прибытия и убытия инженера к Заказчику, поэтому у инженера появляется куча неконтролируемого времени. В бланке вызова есть графа прибыл-убыл, но она как правило не заполняется. Здесь мне видится решение данной проблемы в том, что необходимо занести неполное заполнение бланка "Вызов" в таблицу штрафов и периодически выборочно обзванивать клиентов на предмет посещения инженером.

При втором варианте:

• Клиент приносит аппарат в мастерскую,
• инженер проводит приемку и первичную диагностику,
• диспетчер заносит в базу компьютера.

В работу аппараты попадают согласно очередности, поэтому делать его может любой свободный на тот момент инженер.

• Далее - более точная диагностика,
• согласование с клиентом (ч/з диспетчера),
• ремонт.
• Выполненные работы заносятся инженером в базу,
• затем диспетчер выписывает бух. документы.

Как такового ОТК у нас нет, поэтому инженер "сам себе режиссер". Если клиент возвращается с претензией, то сервис-менеджер "разруливает" эту ситуацию. Если вина наша, то проблема устраняется за счет фирмы, а инженер, как правило, отделывается выговором.

Понятно, что переменная часть з/платы инженера должна зависеть от кол-ва отремонтированной техники и кол-ва возвратов (качеством). А вот надо ли ее завязывать с кол-м оплаченных ремонтов ? Или это должна быть забота сервис-менеджера и диспетчера?

По-поводу вашего приглашения на семинары - с огромной радостью приму приглашение на семинар в удаленном режиме. Что для этого требуется с моей стороны?

С уважением,

Добрый день, Майа,

С удовольствием читаю Ваши сообщения (очень подробные и хорошо изложенные).

 

Отвечу на Ваши вопросы.

Понятно, что переменная часть з/платы инженера должна зависеть от кол-ва отремонтированной техники и кол-ва возвратов (качеством). А вот надо ли ее завязывать с кол-м оплаченных ремонтов?

 

Нужно задать себе встречные вопросы: "К чему мы стимулируем инженера, вводя такой критерий? Что он может сделать для увеличения "оплаченных" ремонтов (т.е. каков его механизм влияния)? Не вызовет ли критерий нежелательные последствия (например, стремления сделать так, чтобы Клиенты чаще ремонтировали)? Можно ли добиться качественного ремонта другим способом?"

Или это должна быть забота сервис-менеджера и диспетчера?

 

Как влияют данные сотрудники на увеличение "оплаченных" ремонтов ?

 

С Уважением,

Алевтина, здравствуйте.!

По поводу влияния инженера на кол-во оплаченных ремонтов -
- напрямую влиять он не может, разве что только косвенно, например при общении с Заказчиком на вызове.
А вот диспетчер и сервис-менеджер могут влиять.
Диспетчер при поступления вызова или приемки оборудования:
- проверяет долг клиента по базе компьютера,
- проверяет наличие договора ( договор предполагает наличие кредитной линии Клиенту)
- на основании этих данных либо самостоятельно принимает решение о приемке вызова и оборудования, либо адресует их к сервис-менеджеру, который принимает решение уже на основании "величины" клиента, его платежеспособности, динамики оплаты и т.п. критериям.
Сервис-менеджер может также влиять на скорость оплаченных ремонтов через кол-во заключенных договоров. Причем договора могут быть с разными системами оплаты
- оплата по факту выполненных работ
- предоплата по типу абонентской платы, что , естественно, гораздо выгоднее для нас, но их и гораздо труднее заключить,

С уважением, Майя

Добрый день, Майа,

Решит ли введение критерия "кол-во оплаченных ремонтов" перечисленные задачи?

по диспетчеру:

например, представим, что 

• оплаченных ремонтов в целом много, но должников он пропустил;
• оплаченных ремонтов в целом много, но обслужены (в долг) Клиенты (наличие кредитной линии, у которых не предполагается - прим. если этот пункт, я поняла правильно).

по сервис-инженеру:

• оплаченных ремонтов в целом много, но и долг (просроченная дебиторская задолженность) Клиентов достаточно высокая;
• несколько крупных Клиентов погасили дебиторскую задолженность (с прошлых периодов), а текущая ситуация по количеству ремонтов и проплатам - удручающая.

Еще есть сомнение, нужен ли вообще критерий "кол-во оплаченных ремонтов" диспетчеру (или же имеются иные работы, связанные с получением оплат за ремонт, которые не были  указаны)?

Спасибо,

 

Алевтина, добрый вечер. Пропустила сообщение о вашем ответе, поэтому не ответила сразу.

 

Ваши вопросы очень логичны и они меня, честно говоря, озадачили.

Получается, что логичнее ввести вместо критерия "оплаченных ремонтов" критерий "неоплаченных ремонтов"?

На данный момент мы воздействуем на должников таким образом:

 

1) если должник снова обращается к нам по какому-либо поводу и его "выявляет" диспетчер либо продавец расходных материалов, то Клиенту в зависимости от его статуса либо распечатывается акт сверки без оказания услуги, либо услуга оказывается и распечатывается акт сверки с предупреждением.

2) если долги выявляет бухгалтер, то он непосредственно связывается с бухгалтерией Клиента-должника и решает эти проблемы непосредственно с бухгалтерией.

 

Другой схемы мы пока не придумали.

Добрый день, Майа,

Т.к. в данный момент Вы являетесь участником проекта "Мастерская зарплат "Any-tools"" , где разрабатываете вместе с нами модели эффективной оплаты для данных специалистов, уверена, что скоро Вы сами ответите на вопрос:"логичнее ввести вместо критерия "оплаченных ремонтов" критерий "неоплаченных ремонтов"?", .

 

С Уважением,

Перестаньте вешать на работников разницу в оплате за ту или иную единицу работ - это вопросы к менеджерам определяющим экономику всего предприятия. А для работников вводятся банальные квалификационные и коэффициенты трудового участия с учётом которых и распределяется весь их фонд заработной платы между ними. Расчёт коэфициентов должен осуществляться исходя из нормо-часов на тот или иной вид работ и высчитываться среднестатистически. И (ещё раз) никак не зависеть от того, сколько платят за тот или иной вид работ клиенты или производители - это уже забота менеджеров и экономистов.

Кстати, это противоречие - уменьшение расценок за единицу при увеличении производительности, но увеличении размера оплаты в месяц - описывал ещё Тейлор в своём труде о принципах научного менеджмента в, примерно, 1900 году.

Уважаемый Андрей!

Перестаньте вешать на работников разницу в оплате за ту или иную единицу работ - это вопросы к менеджерам определяющим экономику всего предприятия.

Это верно.

А для работников вводятся банальные квалификационные и коэффициенты трудового участия с учётом которых и распределяется весь их фонд заработной платы между ними.

Нет, не так.

И (ещё раз) никак не зависеть от того, сколько платят за тот или иной вид работ клиенты...

Опять верно :-)

Кстати, это противоречие - уменьшение расценок за единицу при увеличении производительности, но увеличении размера оплаты в месяц - описывал ещё Тейлор в своём труде о принципах научного менеджмента в, примерно, 1900 году.

В период с 1880-го по 1906 год.

На самом деле, Ф.У. Тейлор (для решения, в т.ч., этой задачи) отменил расценки за единицу продукции и создал иную (поурочную) систему оплаты труда, которая не предполагает сдельщины, а предполагает оплату за выполненное (технологически выверенное) задание.

 

По Тейлору, хорошо (научным способом) организованный процесс работы сам приводит к наилучшему результату. Высокая (выше среднерыночной) производительность задается правильным техпроцессом (т.е. спроектированным таким образом, чтобы производительность росла при сокращении усилий работника) и научной организацией труда.

За счет технических изобретений и хорошего менеджмента требования к работникам сокращаются, а их производительность возрастает многократно. И вот за то, что на таком предприятии производительность существенно выше среднерыночной, рабочие на нем тоже получают выше рынка, т.е. зарплату, превышающую среднюю зарплату для работника данной квалификации на рынке труда данного региона.

Это переплата относительно среднерыночного уровня названа "премией за производительность". См. также здесь.

 

Спасибо,

И всё же я настаиваю на учёте квалификации и коэффициента трудового участия сотрудника. Поясню. То, что Вы описали в идеале будет хорошо. Но если продолжать идеализацию по Тейлору и дальше, то всю работу выполняют автоматизированные роботы - к этому ведь и ведёт весь прогресс. Но до тех пор пока мы до того славно-идеального будущего в конкретной сфере не добрались, то учитывать квалификацию и степень участия будет полезным для менеджера.

И кто сказал, что коэффициенты не могут рассчитываться исходя из принципов Тейлора? :)

Уважаемый Андрей!

У Вас мысли верные, но две ошибки в реализации:

Ошибка 1: Не следует выделять "фонд", который бы распределялся внутри бригады "между ними".

Модель оплаты сотруднику в бригаде определяется по другому алгоритму.

Ошибка 2: Не требуется такое устаревшее понятие, как К.Т.У.

Ключевое: Никакого деления/распределения "фонда" не происходит.

"Роботы и т.п." здесь не причем.

Спасибо,

1. Что плохого в том, что будет выделено понятие фонда оплаты труда? Потому, что с другой стороны это весьма полезно с точки зрения планирования и оптимизации финансовых потоков безотносительно наличия или отсутствия бригады. Особенно на крупных предприятиях.

2. Разве невозможно употребить К.Т.У. как термин не только для обозначения устаревшего понятия нагрузив его современным смыслом? Ведь дело не в названии, а в сути - отображение количества труда каждым из членов бригады. Чем плохо это учитывать?

Уважаемый Андрей!

1. Что плохого в том, что будет выделено понятие фонда оплаты труда?

Я имел в виду такую схему работы, когда на бригаду/группу/подразделение выделяется некий "фонд", который потом "пилится в соответствии с К.Т.У". К несчастью, подобная схема распространена широко и ФОТ предприятия от того только надувается, причем надувается без роста результативности.

2. Разве невозможно употребить К.Т.У. как термин не только для обозначения устаревшего понятия нагрузив его современным смыслом? Ведь дело не в названии, а в сути - отображение количества труда каждым из членов бригады. Чем плохо это учитывать?

Да, дело не в названии. Дело в стереотипах :-) . Вот как только употребишь старый термин, так получаешь и старые вредные привычки.

Большое Спасибо,

Уважаемые Коллеги!

Дополнительные методические материалы по теме:

• Стереотипы о ФОТ (фонде оплаты труда)
• Использование КТУ при оплате труда

Cпасибо,