Система оплаты труда для отдела маркетинга и отдела логистики

2004-06-09 15:18:09

Людмила [Ludmila_c@inbox.ru] » Всем

Уважаемая редакция!

Помогите, пожалуйста, в вопросе построения системы оплаты труда для отдела маркетинга и рекламы и отдела логистики.

Отдел маркетинга и рекламы. Наиболее остро вопрос с маркетологами. Текущая ситуация: оклад + премия (в зависимости от качества выполнения работ, начисляется директором по продажам). Проблема в том, что оценка качества выполнения работ не совпадает у директора по продажам и сотрудников отдела. Есть ежемесячное планирование, список мероприятий и заданий на месяц. В конце месяца (или в конце проекта, например, маркетинговых исследований) предоставляется результат, который зачастую не удовлетворяет директора. При этом директор контролирует всю программу исследований. Соответственно возникает проблема начисления премии. Но это следствие, а причина в том, что пока мы не нашли критериев для объективной оценки деятельности маркетологов.

Отдел логистики. Текущая ситуация: оклад + премия (премия зависит от двух факторов: качество выполнения работ и объем продаж). Объективных критериев результативности не разработано, на объем продаж сотрудники влияют опосредованно, таким образом, система начисления премии для людей непрозрачна.

Я прочитала на Вашем форуме, что можно пойти по одному из двух путей: формировать регламенты и премировать за соответствие деятельности этим регламентам или нормировать работы и определять количественные показатели результативности.

Вопросы:

А) Кто должен составлять регламенты работ, и есть ли какая-либо технология написания подобных регламентов.

Б) Можно ли говорить о том, что для каких-то должностей наиболее адекватен первый путь, а для каких-то другой. Спрашиваю, потому что у нас в отделе пять должностей и сотрудники выполняют разнородные функции (управление запасами, грузоперевозки, таможня, ВЭД, управление рисками).

В) Деятельность сотрудников отдела логистики должна быть направлена на снижение издержек при закупке, транспортировке и хранении продукции. Как отразить это в системе оплаты. Ведь если это момент не учитывать, а премировать, например, в зависимости от количества машин, пришедших в этом месяце (считая, что чем больше машин, тем выше трудозатраты по организации перевозок), то сотрудник будет максимизировать количество машин, не заботясь о том, чтобы они были оптимально заполнены?

Проблема №3. Как стимулировать руководителей отделов начислять сотрудникам отделов не максимально возможную премию, а в соответствии с вкладом каждого сотрудника в общий результат труда? Формировать для руководителя дополнительный премиальный фонд от экономии на зарплатах подчиненных представляется не слишком этичным.

[Показать все ответы на это сообщение]

2004-06-27 17:58:35

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Людмила

Уважаемая Людмила!

"Проблема в том, что оценка качества выполнения работ не совпадает у директора по продажам и сотрудников отдела. Есть ежемесячное планирование, список мероприятий и заданий на месяц. В конце месяца (или в конце проекта, например, маркетинговых исследований) предоставляется результат, который зачастую не удовлетворяет директора".

Приведите, пожалуйста, 2-3 примера характерных результатов, полученных "на выходе" проекта. Затем продолжим.

А) Кто должен составлять регламенты работ, и есть ли какая-либо технология написания подобных регламентов.

Составлять и отслеживать выполнение регламента работ должен руководитель соответствующего подразделения. Технология написания есть.

... у нас в отделе пять должностей и сотрудники выполняют разнородные функции (управление запасами, грузоперевозки, таможня, ВЭД, управление рисками)...

Уточните. Каждый сотрудник отдела выполняет разнородные функции или пять перечисленных Вами функций распределены между пятью людьми?

Вызывает ли у Вас затруднение формулировка критериев результативности в этом случае? Попробуйте, все же, их сформулировать. Если будет трудно, напишите: "Не могу сформулировать соответствующий критерий, потому что ........ (закончите фразу)".

Затем обсудим модель зарплаты отдела логистики.

Ведь если этот момент не учитывать, а премировать, например, в зависимости от количества машин, пришедших в этом месяце (считая, что чем больше машин, тем выше трудозатраты по организации перевозок), то сотрудник будет максимизировать количество машин, не заботясь о том, чтобы они были оптимально заполнены?

Так делать не надо.

Проблема №3. Как стимулировать руководителей отделов начислять сотрудникам отделов не максимально возможную премию, а в соответствии с вкладом каждого сотрудника в общий результат труда?

Не надо стимулировать руководителей к этому. Надо построить для сотрудников нормальную формализованную систему оплаты труда и выработать критерии результативности, а также стандарты на выполнение работ.

Формировать для руководителя дополнительный премиальный фонд от экономии на зарплатах подчиненных представляется не слишком этичным.

Так делать не надо. И не только из соображений этичности, но и из соображений бессмысленности такого решения.

Пожалуйста, ответьте на заданные вопросы.

Спасибо,

[Показать все ответы на это сообщение]

2004-07-02 15:58:06

Людмила [Ludmila_c@inbox.ru] » Редакция

Здравствуйте!

Отвечая на вопросы:

По отделу маркетинга:

Наиболее характерный результат – это отчет о проведении маркетинговых исследований.

Существует еще одна претензия (пишу о ней, потому что мне кажется, что она влияет и на отношение к результату): хотелось бы, чтобы сотрудники сами предлагали что и как делать, а не работали по заданию руководителя. Я допускаю мысль, что сейчас не всегда до конца понятно, в чем состоит смысл задания. При этом руководитель активно вмешивается в процесс планирования и проведения исследования.

По логистике:

Каждый сотрудник выполняет определенную (специализированную) функцию.

Грузоперевозки

Измеряемые результаты:

Соблюдение планов поставки (выполнение договорных обязательств перед внутренними клиентами).
Сбалансированность наполнения склада (ритмичность поставок).
Экономия по расходам на поставку.
Объем ущербов (потерь) при поставке

Таможенное оформление