Два великих человека радикально высказались об оптимизации: "Единственный способ оптимизировать затратный проект – это его закрыть" (Питер Друкер) и "Идеальная система - та, которой нет, а функции ее выполняются" (Генрих Альтшуллер).
Этот материал посвящен (основанным на ТРИЗ) приемам сокращения работ при сохранении и улучшении их результатов. В этой части работы вслед за классиками сформулируем: "Лучшая работа – та, которую делать не надо, но результат ее получается".
Некоторым девушкам, чтобы стать привлекательными, надо сменить не косметику, а образ жизни. Некоторым предпринимателям, чтобы устранить проблемы с сотрудниками, надо поменять не сотрудников, а бизнес.
Знакомый эксперт mister ANY, который иногда работает в России, подарил нам файл с записью одной старой своей консультации, мы этот файл распечатали, и получился вот такой диалог.
“Кто такой консультант, если он не халтурщик? Это не "всезнайка", которому что "бизнес-процесс", что "командообразование" - лишь бы платили, а профессионал, обладающий опытом и особой квалификацией в предметной области, в частном случае,способный к переносу своих знаний из области в область…”
В связи с многочисленными публикациями, в которых утверждается, что рынок деривативов ("фьючерсов", "опционов" и др. срочных бумаг, т.е. производных вторичных инструментов, фиксирующих право или обязанность на получение товара по определенной цене, а не сам товар) провоцирует мировой финансовый кризис, даю пояснение...
Начинающий российский предприниматель - это мечтатель. Мечты его называются "типовыми мечтами русского интеллигента". Одна из них: "Найти себе, наконец, исполнительного директора (отличного зама), самому же заняться "стратегией" ("творчеством", "перспективой", "новыми проектами" и т.д.- подставьте по вкусу). А то и вовсе иметь структуру бизнеса, которая нарисована прямо под анонсом статьи...
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Я поставил перед собой следующую задачу: объяснить не только ключевые экономические концепции, но ключевые, на мой взгляд, экономические ошибки. Может быть, нам удастся увидеть причину, по которой экономисты порой не могут найти решения простейших, казалось бы, задач, в то время как любой предприниматель, обладающий здравым смыслом, тут же решения этих задач находит. Какие парадигмы так влияют на экономистов?
Будучи предпринимателями, мы понимаем менеджмент как науку. Как известно, наука состоит не только из теорий, но и из задач, наборов упражнений, приемов, примеров или – как теперь модно говорить - кейсов.
Мы предполагаем изложить больше 100 реальных практических задач, разобранных с надлежащей методической тщательностью. И мы надеемся на то, что нам вполне удастся сделать это не только полезно, но и нескучно.
Каждая задача описывается тремя разделами А, В, С.
А - условие задачи.
В – традиционные неправильные ответы. Т.о., п.В. не только предостерегает от ошибок, но и – волей-неволей – является подсказкой. Этот п. показывает, какие "очевидные и общеизвестные истины" таковыми вовсе не являются. Отсекая ложные направления, он дает намек на истинные.
С - это шаг к ответу. А зачастую и сам ответ. И, конечно, мы надеемся, что Читатель, прежде чем прочесть п. С., попробует решить задачу самостоятельно.
Поскольку задачи будут публиковаться порциями (и это прекратится только либо после исчерпания темы либо после смерти последнего из авторов), писать отзывы и рецензии можно сразу на данном Форуме:
…И хотя фраза “фирменные стандарты” уже стала модной, фирменные стандарты – уже давно не дань моде, а привычный порядок действий сотрудников приличной компании.
Одновременно это иллюстрация одного из (множества!) документов, входящих в состав полного Пакета документации для Отелей (где сразу учтена специфика гостиничного бизнеса). О самом Пакете см. здесь.
В 90% случаев повышение по службе происходит тогда, когда руководство, обходя свои владения, замечает, что некто N уже вырос из своей должности и надо бы его как-то простимулировать. Кадр он ценный, терять его жалко, но все способы обычной мотивации уже использованы. Потому и достается главный козырь – место начальника отдела (подразделения, департамента, филиала, компании).
В 90% случаев подчиненный с радостью соглашается (даже если сначала и отказывался "для вида").
В 90% случаев после такого назначения руководство понимает, что с повышением оно поторопилось…
Почему часто получается так, что "выдвинуть" человека тяжело, а "задвинуть обратно" – уже невозможно? Вопрос почти риторический, но давайте все же разбираться.
Пожалуй, немного найдется столь конкурентных отраслей в сфере услуг, как агентства недвижимости. Судя по нынешней тенденции, скоро чуть ли не на каждый двор будет приходиться по конторе.
Казалось бы, в такой ожесточенной борьбе за Клиента качество оказываемых услуг – как главное преимущество – уже должно было взлететь до небес. Ан-нет!
Клиенты продолжают месяцами ждать обещанных вариантов, выстаивать очереди в инстанциях, по первому зову мчаться в агентство и недоумевать: за что же они платят ТАКИЕ деньги своему риэлтору.
Агентства, в свою очередь, продолжают жаловаться на "непорядочных" Клиентов, ушедших в другие АН, на сложности в наборе базы и "прытких" Конкурентов, уводящих варианты из-под носа…
А между тем, как показывает практика, настройка работы АН "под Клиента" (т.е. с учетом Его беспокойств, неудобств и требований) заодно снимает и бОльшую часть проблем Агентства. Главное – Клиента услышать.
"Я видел дальше потому, что стоял на плечах гигантов" - эту фразу И. Ньютона, которую по праву считают эталоном корректности и научной честности, многим нынешним "бизнес-авторам" было бы полезно, в целях профилактики, не только перечитывать, но и громко произносить вслух среди приличных людей.
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками уже написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
Позитивная же часть представлена в основном материале (Часть II. "Тейлор") надлежащими фрагментами из первоисточников, организованными в виде интервью с самим Ф.У. Тейлором.
Подобную форму "интервью, которого не было, и которое, в то же время, было" мы уже использовали в октябре 1998 года для создания материала, посвященного памяти Автора ТРИЗ Генриха Сауловича Альтшуллера".
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
От начальника отдела водоснабжения требуется, чтобы вода шла всегда, когда открыт кран (при этом имела заданную температуру и адекватный состав); от диспетчера автопарка - чтобы автобусы доставляли пассажиров вовремя; от водителя – соблюдение нормативов по ГСМ, износу шин и не только.
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Подобно тому, как не выводится до конца таракан (при всем богатстве выбора "убийственных" средств) из кухни в хрущевском доме (надеюсь, Читатель простит за такое бездуховное сравнение). Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Когда говорят: "Дорогие продажи – это редкие продажи», под этим обычно понимают и… редкие контакты. Каждая встреча с потенциальным Клиентом – редка, "эксклюзивна" и неповторима. Каждая требует предварительного "изучения" и "проработки" ситуации. Поэтому "окучивать" Клиента в течение многих месяцев считается естественным циклом «созревания» одной сделки…
С этого начинается мифология вокруг "дорогих заказов".
Опыт консультирования экспертов Системы "ТРИЗ-ШАНС" в области продвижения сложных продуктов и услуг позволил собрать эти мифы списком. С тем, чтобы дать методичное опровержение каждому из них и показать, почему в Компании, где нормально выстроены бизнес-процессы, может быть иначе…
Сотрудники не только приходят, но и уходят. При этом появление нового сотрудника обычно рассматривается как положительная ситуация, а увольнение, напротив, носит негативную окраску, зачастую сопровождается «выяснением отношений», и в обсуждение этого события вовлекается весь коллектив. В общем, обстановка становится очень нездоровой. Почему-то считается, что если кто-то увольняется, значит, руководство что-то не доглядело, не доработало, вовремя не предотвратило.
Если рассматривать увольнение с этой позиции, винить, конечно, нужно непосредственных руководителей уволенного. Однако, если относиться к увольнению как к нормальному и естественному процессу, все становится на свои места. Тогда вместо задачи «сохранить сотрудника любой ценой» решается задача «обеспечить работу сотрудника в течение установленного количества месяцев (лет) и по окончании этого срока заменить его другим».
История 1 Оплата труда на одном заводе уже давно была сдельной. Ввели ее без затей (как и повсюду вводят подобные вещи) «для стимулирования» и «чтобы было как у людей». Как давно это случилось — сейчас никто и не вспомнит. Однако с тех незапамятных пор из года в год каждую смену рабочие делали ровно 80 деталей. Ни больше, ни меньше. Не то чтобы они не могли или не хотели, а, наверное, так «исторически сложилось».
История же приключилась в тот день, когда начальник цеха в сменном задании в ячейке «план» (которая, сказать по правде, ранее никогда и не заполнялась) указал цифру 90 и все 90 деталей были изготовлены… На следующий день (хотя и с опаской) он вписал «100». И вновь все детали к концу смены были готовы. Разницы в темпе работы начальник цеха не заметил: никто не возмущался, не спешил и не подгонял других. Но написать «110» он таки не рискнул…
История 2 А бывает и так. Во время разработки системы оплаты труда для продавцов ювелирного магазина его директор взмолилась: «Только не нужно вводить план. Еще в советские времена наш коллектив (в удачные месяцы) выполнял план уже в 20-х числах. Потому после 21-го числа мы начинали болеть амнезией, забывая выносить в зал новый товар. Просто сдерживали продажи искусственно. Больший результат для нас был опасен: сделаем больше —план задерут»...
История 3 Как раз в одном медиа-холдинге по результатам выполнения плана продаж рекламных площадей платили приличные премии. Мало того, платили дополнительные бонусы перевыполнившим. Но вот сам план.... Дело в том, что директор устанавливал его ежемесячно по принципу «от достигнутого». Чем больше рекламных площадей было продано, тем больше становилась норма. План повышался — бонусы срезались. Менеджеры терпели и перевыполняли. Сначала намекали на несправедливость, потом начали возмущаться. В какой-то момент наступила полная демотивация...
Эта статья не о том, «хороши» планы или «плохи». Она о том, как их устанавливать.
Часто говорят: “Буду платить по конечному результату!.." И столь же часто озадачиваются: “Да, но ведь их (результатов) несколько…” Как быть?
Учитывать каждый? Как тогда “привязать” каждый к одной зарплате. Выводить “общий рейтинг” из нескольких? Какой знак поставить между ними?
И потом. Когда критериев результативности несколько, как не позволить "раствориться" каждому в этой “общей оценке”, как НЕ "вытянуть" один за счет другого? Как не упустить момент, когда "срубив" один крупный заказ, сотрудник буквально "уйдет на покой"?
Что заставит работника постоянно "держать" хороший уровень? И что делать, когда сотрудник "немного не дотянул", а наказание ему кажется избыточным?
Житейская история. Представьте, что Вы обратились в ателье с просьбой сшить Вам брюки. Портной снял с Вас мерки, модельер подобрал фасон, ткань и фурнитуру, приемщик заказов назначил дату примерки. В назначенный день и час Вы узнаете, что брюки к примерке не готовы, а придя в ателье на следующий день, обнаруживаете, что они Вам малы и сшиты из другой ткани.
Полиграфическая история. Вы приходите получить свои визитки 7 марта в 16.00, а на закрытой двери отдела полиграфических заказов висит написанный от руки листок: "Закрыто на час. Обед". За дверью слышен запах кофе, звон бокалов и дружный девичий смех:
История одного бесконечного ремонта. Выполнив 2/3 работы, строитель, укладывавший мозаику из керамической плитки, понимает, что ошибся в расчетах. А Вам в свое оправдание произносит фразу: "Вы знаете: материал повел себя таким образом, что рисунок не получится". Позже, когда часть плиток треснула из-за пустот клея под ними, тот же строитель говорит Вам: "Плохая была плитка, непрочная".
Истории, на первый взгляд, разные, а причины происшедших производственных сбоев одни и те же - нерешенные задачи организации производства: РАЗДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ - ФОРМАЛИЗАЦИИ - НОРМИРОВАНИЯ - ПЛАНИРОВАНИЯ - КОНТРОЛЯ СРОКОВ И КАЧЕСТВА КАЖДОЙ ОПЕРАЦИИ.
Частое желание руководителей платить ’от прибыли’ или ’от оборота’ понятно и, на первый взгляд, как бы логично. В самом деле: заработали деньги - можно ’поделиться’ с сотрудниками, не заработали - и пенять не на кого. Особенно это характерно для начинающих фирм/направлений (хотя, надо заметить, Руководителей крупных предприятий такие мысли тоже нередко посещают). Причем торговые предприятия зачастую предпочитают платить ’от оборота’, а производственные - ’от прибыли’.
Есть также гипотетическое предположение о том, что завязка на прибыль/оборот мотивирует сотрудников. Аргументов в пользу этого предположения опубликовано чрезвычайно много и без нас (и в сети, и в прессе, и в книгах) - так что мы их повторять не будем.
Мы сделаем иное. Поскольку данный способ стимулирования обладает рядом существенных недостатков, о которых практически не пишут, но с которыми регулярно сталкиваются менеджеры и предприниматели, мы напишем только о них.
Персонал часто называют стратегическим ресурсом фирмы. На персонал возлагают огромные надежды. О необходимости обучения, подготовки и повышения квалификации персонала неустанно напоминают издания, посвященные управленческой тематике. Поэтому не будем еще раз говорить о "важности", "целесообразности" и "необходимости" и перейдем сразу к главному без лишних предисловий.
В статье рассмотрены основные методы обучения персонала и предложены рекомендации по сокращению затрат на обучение и повышению его эффективности.
При анализе задач разного типа нередко совершаются ошибки, которые приводят к неверным решениям. Особое место в этом списке занимают ошибки, связанные с неправильной оценкой Конкурентов. (В частности, чтобы исключить "недооценку" на старте, мы решили слово "Конкурент" писать с Большой буквы:) В данной статье приводится перечень ошибок при решении задач, связанных с опережением Конкурентов. Чтобы знать, избегать и не допускать этих ошибок в будущем:
Жил-был молодой специалист и работал он в разных фирмах, если точнее, то в трех, в каждой в среднем по одному году. И везде все было одинаково: фирма как будто бы солидная, но периодически в ней происходили "аварии", крупные и мелкие, с Клиентами и партнерами, а порой случались и внутренние "поломки": с сотрудниками и отделами.
И тогда он с друзьями открыл свое дело. Сначала все было хорошо, даже замечательно, но через год фирма выросла, и стало в ней так же, как и в тех трех других, ОДИНАКОВО. Может и не так одинаково, но очень похоже…
И тогда бывший молодой специалист, а теперь уже совладелец бизнеса, посетил Семинары Системы "ТРИЗ-ШАНС" (раньше он посещал только Форум).
После посещения семинаров стало не просто понятно, что делать, но и как делать...
В первой части "Дневника…" говорилось об обнаруженных «минах замедленного действия» и предлагался общий алгоритм их устранения. Оказалось, что это только начало большой работы по "разминированию", поэтому во второй части Дневника мы решили продолжить разговор на тему, какие неприятности бывают, а главное, как от них избавляться, по возможности быстро, недорого и навсегда.
Третья (заключительная) часть "Дневника..." называется: "Стандарты, заработная плата и Женевская конвенция по правам человека".
"Сначала о конвенции. Именно этот аргумент был выдвинут одним из сотрудников как причина, почему неправильно вводить стандарты на внешний вид, стандарт о недопустимости включения музыки на рабочем месте и прочие "ограничения свободы личности".
Когда на чаше весов – призрачное, но такое далекое будущее компании, в которой все будет хорошо, и вполне конкретный, очень нужный, хотя и упорствующий сотрудник, возникает соблазн сделать выбор в пользу второго.
Поэтому, чтобы заранее подготовить тех, кто будет делать выбор в пользу первого, расскажем им страшную правду о том, что их ожидает.
Правда 1. Когда в компании подует ветер перемен, некоторые специалисты, в том числе и хорошие (не все, конечно, но некоторые), действительно могут уволиться.
Правда 2. На самом деле, они все равно бы уволились, только сделали это в подходящий для себя момент, а не сейчас, когда обстоятельства вынуждают их к этому. "Ограничения свободы личности" тут совсем ни при чем, они просто как лакмусовая бумажка. Причины совсем другие. О них речь пойдет ниже.
Правда 3. Внедрять стандарты действительно сложно.
Правда 4. Жить без стандартов еще сложнее.
Правда 5. Когда Вы внедрите хотя бы один стандарт, проследите за его выполнением и не сломаетесь под натиском аргументов "а может быть, не нужно все это", это еще не победа. Вот когда сотрудники при недовольстве работой какого-то отдела, вместо привычных фраз или жалоб типа: "отдел продаж отвратительно работает" или "у Семенова, как всегда, полный бардак", говорят: "Надо внедрить новый стандарт на общение с Клиентами" или что-то в этом роде, вот тогда можете тихонько сказать себе: "Ура, заработало!".
- У вас коты есть? Мне сказали, что кота нужно купить. - Да, есть. - А какие? - А в мешке. - А сколько стоят. - 200 долларов. - Эх, ну давайте…
Если вы думаете, что это - разговор не вполне здравомыслящих людей, то вы ошибаетесь. Примерно такой диалог происходит между страховым агентом и Клиентом, который имел счастье (или НЕ-счастье) купить автомобиль и теперь вынужден оформить полис обязательного страхования ("автогражданку").
Рано или поздно любая организация приходит к тому, что необходимо заказать себе печатную рекламу. Это могут быть флаеры, буклеты, каталоги, проспекты, листовки и масса другой полиграфической продукции. Как ни странно, проблемы могут начаться еще до размещения заказа.
Начнем с того, что выбор типографий на сегодняшний день просто огромен. Со времен Советского Союза остался мощнейший парк полиграфического оборудования. Им тогда снабжались учебные заведения, административные учреждения, крупные военные части и т.д. Техника, как правило, стояла самая простая, но техники этой скопилось "море", и теперь оно "выплеснулось" на полиграфический рынок России. А поскольку ныне для простейшей типографии достаточно иметь оборудования на сумму всего около 5-7 тысяч долларов, мы имеем множество плодящихся типографий. Причем процесс этот "волновой" и пока еще не закончился.
В мировом легальном бизнесе полиграфия по прибыльности стоит на втором месте (после медицины), так что желание иметь свою типографию владеет умами многих предпринимателей. Однако профильных знаний у большинства из них нет. Сумма этих факторов и создает ту экстремальную обстановку, которую мы наблюдаем: в крупнейших городах "откат волны" уже пошел, разоряются многие непрофессиональные типографии, но проблемы у Заказчиков все равно остаются, и проблемы эти ТИПОВЫЕ.
В продолжение "Конструктора ответов", вторая статья Авторов отвечает на "организационные" вопросы: как не только качественно, но и количественно проверять работу "сотрудников на телефонах"? что считать результатом и как его измерить? как вести отчетность по звонкам? и т.д.
Представьте, что Вы содержите штат проповедников и оплачиваете их работу. Как насчет формулы заработной платы? Задача непростая, но, так или иначе, решенная далеко не одной религиозной организацией.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но "зарплатные" задачи Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Авторы статьи.
Многим руководителям знакома ситуация, когда после обучения сотрудник, чья рыночная стоимость теперь стала выше, находит себе новое место работы. Или просто "передумывает" работать по полученной специальности. А Вы столько времени, сил и средств потратили на его обучение ЗРЯ!!!
В своем материале Автор предлагает способ борьбы с текучестью кадров, которые прошли обучение или узнали ноу-хау производства.
"Хождение по граблям", повторение старых ошибок снова и снова - проблема, о которой писал ещё библейский царь Соломон. С тех пор прошло больше двух тысяч лет, но мало что изменилось.
Причина "хождения по граблям" столь же проста, как и сами грабли. Трудно держать в голове десять дел, одновременно занимаясь одиннадцатым. Поэтому даже опытный или многократно проинструктированный человек время от времени что-нибудь да забывает или делает не так. Как быть?
Автор статьи делит ошибки на 3 категории, анализируя каждую, и дает рекомендации как эффективно организовать работу с помощью чек-листов и метода контрольных вопросов...
Почему большинство кандидатов на выборные должности твердят о том, что все зависит от административного ресурса? Прямо-таки тень административного ресурса нависла над Россией. Причем тень легла на весь избирательный процесс, скрывая от постороннего взгляда трещины законодательства, опухоли превышения полномочий и переломы несанкционированного вмешательства.
Развеять мрак хотя бы отчасти можно на основе "снимка" тех задач, которые ставит перед собой власть в период избирательной гонки. Даже краткий анализ избирательного процесса позволяет выделить сразу несколько блоков: это и задачи по увеличению влияния на избирательные комиссии, и усиление воздействия на кандидатов, и давление на органы местного самоуправления, и прессинг СМИ.
Чем подробнее рассматривается каждый фрагмент кампании, чем точнее формулируются отдельные задачи, тем более прозрачным становится механизм их решения, в основе которого, как правило, лежат приемы разрешения противоречий.
О процедуре приема на работу написано много, но порой чем больше читаешь, тем больше остается вопросов. Наиболее частые из них: как не поддаться первому (часто обманчивому) впечатлению, которое производит Кандидат; как подстраховаться от неадекватных претендентов; как не увлечься новомодными тестами со странными вопросами и не напугать ими нормальных специалистов и т.д.
В этой статье анализируются ошибки, допускаемые в момент проведения собеседования и тестирования, а также приводится ряд рекомендаций по их предотвращению…
В отличие от "традиционного" взгляда на страхование, основным мотивом человека, покупающего страховку, не всегда и не везде является страх. Ибо человеку с нормальной психикой свойственно думать о несчастьях в последнюю очередь, отгонять от себя соответствующие мысли ("Несчастья происходят не со мной, а только в программе "Времечко").
Действительно, существуют определенные внешние обстоятельства (отъезд за границу, значимое изменение имущественного состояния, парковка машины в неохраняемом месте и еще множество позиций:), неизбежно "напоминающих" человеку (вызывающих стереотип) о вероятности наступления тех или иных страховых событий (с ним, как с частным лицом, либо с его делом).
И в таких обстоятельствах (читай: "в таком месте", "в такое время", "при наличии такого состояния") страховку продать значительно легче.
Однако страхового агента (которому не страшно довериться) обычно, "в таком месте" [оперативная зона], "в такое время" [оперативное время], "при наличии такого состояния" [стереотип] у потенциального Клиента, поблизости нет.
А покинув время и/или место дестабилизации, человек меняет стереотип "Что же будет, если..?" на стереотип "Несчастья происходят не со мной:".
Авторы предлагают сокращенный вариант методики по созданию идей для страховых услуг, которая позволяет:
страховому агенту и потенциальному Клиенту встречаться не тогда, когда "агент пришел", а именно в "оперативной зоне" и в "оперативное время";
андеррайтеру (разработчику услуги) создавать страховые услуги, попадающие в стереотип потенциального Клиента, не увеличивая или снижая риск для страховой компании;
Известно, что сестры милосердия появились во время Крымской войны и помогали раненым. Малоизвестно, что создание общины сестер милосердия - это один из шагов, предпринятых российским ученым, врачом и реформатором Н.И. Пироговым для борьбы с коррупцией в армии.
Как реформа против армейской коррупции претворялась в жизнь и какие шаги для этого предпринимались, рассказывается в главе 4 книги Автора "Николай Пирогов: хирург, педагог, реформатор".
О том, как из потока работ создавалась наука, о том, что такое "Конституция Больницы", об информационных сетях XIX века, о документировании 12 000 операций, о том, какими приемами будущий министр побеждал взятки, а также о том, как внедрялся наркоз и впервые организовывалось производство хирургических инструментов, рассказывается во второй публикации, посвященной Н.И.Пирогову - великому врачу, изобретателю и менеджеру.
Зачастую решение об участии в выставке принимается в последний момент и тогда в авральном режиме, без подготовки стендистов, достаточного количества информационных и рекламных материалов и образцов, группа "добровольцев" депортируется из офиса на выставку.
Половину первого дня работы выставки стендисты оформляют стенд по принципу "я его слепила из того, что было". Потом бросаются работать со всеми посетителями выставки, то есть совсем без разбора. Уже в конце первого дня стоять на ногах, а тем более работать в проходе между стендами, сил нет, и утомленные стендисты сидят на стульях, отвечая на вопросы только прямо обратившихся к ним посетителей...
Сегодняшним поборникам "духовности в бизнесе" трудно представить, что, если бы схожие споры в иных профессиях закончились в пользу духовности, то - вероятно - не жить им на свете и не пользоваться благами цивилизации.
Бизнес-консультант, как врач для юридического лица, должен: ставить точный диагноз, а не лечить больного "как ему хочется"; изучать полезные и вредные потоки; удалять больное ненужное, ради здорового целого; фиксировать результаты, а также небрезгливо "анатомировать трупы" - спокойно изучать опыт неудачных фирм.
Существует масса глупостей, описанной в современной переводной литературе, но мало, кто знает, что ряд сильных идей в области менеджмента принадлежат русскому ученому Н.И. Пирогову: хирургу, министру и успешному реформатору общества.
Иногда кажется, что быть рекламным агентом - значит быть навязчивым, "идти туда - не знаю куда и продавать то не знаю что":, иметь нестабильный доход и мечту получить любую постоянную работу. Однако на основе 10-ти летнего наблюдения выявлено, что успешные рекламные агенты зарабатывают больше иных директоров и ни за что не меняют свободный график и высокий доход на оклад и кабинет: Почему? Потому что свобода, высокие доходы и ограниченная ответственность позволяют им без отрыва от работы учиться, заниматься любимым хобби и планировать свою жизнь по своему усмотрению:
Каждому, кто занимается бизнесом, ежедневно приходится сталкиваться с множеством различных задач и противоречий. Среди этого разнообразия есть и такие, которые присущи любому бизнесу, и которые можно назвать ключевыми. Например, противоречие между желанием увеличивать обороты и нехваткой оборотных средств, между необходимостью продавать товар по высокой цене и отсутствием денег у покупателя, между желанием продавать больше товара и ограниченностью рынка и др.
В этом же ряду стоит и такое традиционное противоречие как: прибыль должна быть высокой (чтобы развиваться, больше зарабатывать), и она должна быть низкой, чтобы платить меньше налогов.
Данная статья - попытка проанализировать основные направления и способы, применяемые при разрешении этого противоречия. Автор хотел бы предупредить, что он не намерен давать каких-либо этических оценок существующему явлению. Задача Автора исследовать его.
Постоянно проводя консультации в области public relations, Автор статьи заметил: через 5 - 7 лет успешной (заметим - успешной!) работы и удовлетворения "потребностей нужды" (квартира, машина, дачка) ряд руководителей фирм, top-менеджеров встают перед вопросом: "А зачем?". Ну, хорошо, будет еще одна машина, прикупим участок, расширим дачку до дачи, но глобально: зачем?.. И при этом ответ "увеличивать прибыль акционеров", записанный в Уставе фирмы, почему-то удовлетворяет уже не всех. К тому же отсутствие внятного ответа на вопрос: "А зачем?" - с неизбежностью передается и рядовому персоналу.
При этом, вопрос "зачем?" не столь важен для молодых и только стартующих фирм, входящих в традиционные виды бизнеса. Их первая задача (скорее диктуемая внешними обстоятельствами) - просто выжить, состояться. И только в случае успеха и по прошествии ряда лет начинаются поиски цели, культуры, философии или миссии фирмы...
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
На основе статьи "Фирменные стандарты компании "ANY" как некоторого ядра фирменных стандартов для ЛЮБОЙ (по англ. - "any") компании, Автор данного материала предложил фирменные стандарты на оформление документов группы компаний "АйСиэС Юг и Сервис Технолоджи" (г. Ростов-на-Дону), в которой он работает.
Фирм на свете миллионы, видов бизнеса, которыми они занимаются - тысячи, отраслей - сотни, а вот проблемы у всех одни и те же. Сотрудники ежедневно выясняют отношения по той или иной проблеме между собой или с директорами. Ищут друг у друга правду, но одновременно сеют склоки, интриги, обиды и раздоры. Каждая фирма - немножко Мадридский Двор. Давайте подслушаем...
Фирменные стандарты стоят на стыке рекламы, Public Relations и менеджмента. Если реклама лишь "нагоняет потенциальных Клиентов", то обслуживает их персонал, и часто он же "обнуляет" рекламный бюджет неквалифицированной работой, порой зависящей от погоды и настроения каждого отдельно взятого сотрудника. Публикации о фирменных стандартах вызвали большое число заинтересованных откликов Читателей, поэтому мы вновь обращаемся к этой теме.
Товаров все больше и больше, поэтому непонятно, что рекламировать из имеющегося ассортимента, тем более что макет газетной полосы не резиновый, а кегль шрифта тоже имеет нижнюю границу. Руки опускаются, а в голову приходят уж очень общие идеи типа: "Все для всех всегда". А реклама магазина все больше и больше становится похожа на рекламу банка: там тоже "Для всех и повсеместно". Чтобы упомнить все товары, нужно долго обучаться мнемотехнике.
Создавшаяся ситуация неопределенности усложняет и работу отдела рекламы, и контроль над ним. Товар - с колес, макет - в пожаре... Все заняты текучкой. Некогда планировать, некогда искать идеи, некогда отслеживать эффективность. Надо продавать, изготавливать, размещать: Стоп! Очень уж удобная позиция. Остановимся на несколько часов и посмотрим на десятки тысяч, нет, сотни тысяч товаров и услуг иначе...
С одной стороны, после выполнения нескольких десятков заказов по разработке систем заработных плат, заходя в какую-либо фирму, можно уже по модели поведения, характерным "речевым модулям" с большой точностью сказать о том, какая система заработной платы принята здесь и насколько она эффективна...
С другой стороны, анализируя "зарплатные задачи", которые стоят перед руководством фирмы, можно диагностировать, насколько эффективно работает анализируемый бизнес в целом. И это закономерно: продуманная система зарплаты - важный фактор в обостряющейся конкурентной борьбе.
Сотрудники отдела рекламы просят повышения заработной платы. Но директор не может оценить их вклад в бизнес, чтобы говорить о понижении или повышении вознаграждения. Конечно же, отдел рекламы проводит различные акции, которые "притягивают" Клиентов к фирме. Но вместе с привлеченными какой-либо акцией приходят и "текущие" Клиенты. Как отделить один поток от другого, чтобы оценить вклад отдела рекламы?
На этот вопрос дает ответ одна из моделей оценки эффективности работы отдела рекламы и, как следствие - заработной платы специалиста отдела рекламы, предложенная в статье.
Предлагаем познакомиться с перепиской Татьяны Небольсиной с Алевтиной Кавтревой, в которой обсуждается ряд нюансов применения формулы оценки эффективности рекламной акции.
Обычно, когда один сотрудник не является подчиненным другого и при этом между ними возникает конфликт по схеме: "Ты это не делаешь и тем самым лишаешь меня зарплаты", вопрос решается на уровне их руководителей. Но встречаются и не совсем характерные случаи, на фоне которых предыдущие проблемы меркнут.
В качестве иллюстрации решения такой задачи (содержащей противоречие) Авторы рассматривают пример, когда фирме приходится работать с продавцами, которые ей... не подчиняются.
В процессе стимулирования сотрудников, как и во всех областях деятельности, всегда есть место парадоксам. Так, иногда четкое деление сотрудников по зонам ответственности и возможность определить вклад каждого в доходы компании... вредит деятельности фирмы.
Он не созывает совещаний, не подписывает бумаг, не отдает приказов. Он даже ничего не говорит. И тем не менее ему повинуются беспрекословно. Он управляет своими подчиненными с помощью движений рук. Этот гениальный менеджер - дирижер.
Наш сайт не создавался для рассказа об экзотических профессиях, но знакомство с экзотическими профессиями позволяет четче и рельефнее осознать закономерности менеджмента и "повышения квалификации сотрудников" самой обычной фирмы...
Тренинг продавцов - сегодня одна из самых популярных и заказываемых бизнес-консультантам работ. Но и эта услуга не является исключением из азбуки консалтинга, которая гласит: область постановки задачи часто не совпадает с областью решения.
Побывав в магазине и пообщавшись с продавцами, вполне реально поставить диагноз, который позволит ответить на вопрос: "Что же все-таки на данном этапе важнее для магазина?"
О некоторых критериях для диагностики, найденных на основе опыта многолетних консультаций магазинов: от бутиков до супермаркетов, рассказывается в материале.
Схема общения с налоговыми, таможенными и прочими контролирующими организациями довольно традиционна: нас опять проверяют - мы опять защищаемся, оправдываемся, возмущаемся, пытаемся "договориться"... Для нарушителей закона эта ситуация, действительно, должна быть некомфортной! Но чаще всего в условия дискомфорта попадают достаточно лояльные к закону налогоплательщики, пассажиры и прочие граждане и юрлица. Пытаясь сориентироваться в потоке противоречивых внутренних инструкций и правил, известных одному Богу и сотрудникам данной службы, человек покидает очередной "КПП" с благодарностью, что "еще легко отделался".
Систематически взаимодействуя (как и все физические и юридические лица нынешнего СНГ) с учреждениями госконтроля, Автор настоящей статьи проанализировал типовые PR-ошибки, допускаемые при этом общении, и предложил некоторые технологичные рекомендации по их устранению.
Азбука консалтинга гласит: задачи имеют свою область постановки и свою область решения. Для "банальных" задач эти области совпадают или перекрываются. Для "небанальных" задач - далеко не всегда, подобно тому как при "простуде в носу" ноги (а не нос!) рекомендуется "держать в тепле". Очевидно, самое яркое звено производственной цепочки, по определению - реклама. О том, какие задачи с помощью рекламы решить нельзя, об опасениях и самооправданиях персонала - эта статья.
"Если клиент выиграл - это нормально, - учат начинающих крупье. - У казино денег много, а ваша зарплата не зависит от выигрыша". Гораздо хуже, если клиент проиграл. В этой ситуации возможна любая реакция, поэтому вести себя крупье должен максимально корректно. Ни в коем случае нельзя выражать соболезнований - это может только разозлить.
Как в казино организована оплата труда? Как казино борется за своих клиентов? Какова "миссия фирмы" в этой специфической области бизнеса? На эти и другие вопросы отвечает крупье одного из крупных игорных домов города N.
Как известно, Творчество не имеет "отраслевых" границ, а Бизнес - наиболее ответственная область применения творческих РЕЗУЛЬТАТОВ. В статье проанализированы причины, по которым "Рекламное Измерение" пишет о рекламе и бизнесе с позиций ТРИЗ и не считает это "бездуховным".
(категория Форума сайта "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение")
Профессионалы из разных городов решают задачи: как стимулировать сотрудников, как оценивать их результативность; как создавать эффективные системы оплаты труда; как внедрить фирменные стандарты и др.
