Амазон
RRRRR - 54.161.44.176
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 13809 Подписчиков


Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2004-06-09 15:18:09
Людмила » Всем

Уважаемая редакция!

Помогите, пожалуйста, в вопросе построения системы оплаты труда для отдела маркетинга и рекламы и отдела логистики.

  1. Отдел маркетинга и рекламы. Наиболее остро вопрос с маркетологами. Текущая ситуация: оклад + премия (в зависимости от качества выполнения работ, начисляется директором по продажам). Проблема в том, что оценка качества выполнения работ не совпадает у директора по продажам и сотрудников отдела. Есть ежемесячное планирование, список мероприятий и заданий на месяц. В конце месяца (или в конце проекта, например, маркетинговых исследований) предоставляется результат, который зачастую не удовлетворяет директора. При этом директор контролирует всю программу исследований. Соответственно возникает проблема начисления премии. Но это следствие, а причина в том, что пока мы не нашли критериев для объективной оценки деятельности маркетологов.
  1. Отдел логистики. Текущая ситуация: оклад + премия (премия зависит от двух факторов: качество выполнения работ и объем продаж).  Объективных критериев результативности не разработано, на объем продаж сотрудники влияют опосредованно, таким образом, система начисления премии для людей непрозрачна.

 Я прочитала на Вашем форуме, что можно пойти по одному из двух путей: формировать регламенты и премировать за соответствие деятельности этим регламентам или нормировать работы и определять количественные показатели результативности.

Вопросы:

А) Кто должен составлять регламенты работ, и есть ли какая-либо технология написания подобных регламентов.

Б) Можно ли говорить о том, что для каких-то должностей наиболее адекватен первый путь, а для каких-то другой. Спрашиваю, потому что у нас в отделе пять должностей и сотрудники выполняют разнородные функции (управление запасами, грузоперевозки, таможня, ВЭД, управление рисками).

В) Деятельность сотрудников отдела логистики должна быть направлена на снижение издержек при закупке, транспортировке и хранении продукции. Как отразить это в системе оплаты. Ведь если это момент не учитывать, а премировать, например, в зависимости от количества машин, пришедших в этом месяце (считая, что чем больше машин, тем выше трудозатраты по организации перевозок), то сотрудник будет максимизировать количество машин, не заботясь о том, чтобы они были оптимально заполнены?

  1. Проблема №3. Как  стимулировать руководителей отделов начислять сотрудникам отделов не максимально возможную премию, а в соответствии с вкладом каждого сотрудника в общий результат труда? Формировать для руководителя дополнительный премиальный фонд от экономии на зарплатах подчиненных представляется не слишком этичным.
2004-06-27 17:58:35
Редакция » Людмила

Уважаемая Людмила!

"Проблема в том, что оценка качества выполнения работ не совпадает у директора по продажам и сотрудников отдела. Есть ежемесячное планирование, список мероприятий и заданий на месяц. В конце месяца (или в конце проекта, например, маркетинговых исследований) предоставляется результат, который зачастую не удовлетворяет директора".

Приведите, пожалуйста, 2-3 примера характерных результатов, полученных "на выходе" проекта. Затем продолжим.

А) Кто должен составлять регламенты работ, и есть ли какая-либо технология написания подобных регламентов.

 

Составлять и отслеживать выполнение регламента работ должен руководитель соответствующего подразделения. Технология написания есть.

 

... у нас в отделе пять должностей и сотрудники выполняют разнородные функции (управление запасами, грузоперевозки, таможня, ВЭД, управление рисками)...

 

Уточните. Каждый сотрудник отдела выполняет разнородные функции или пять перечисленных Вами функций распределены между пятью людьми?

В) Деятельность сотрудников отдела логистики должна быть направлена на снижение издержек при закупке, транспортировке и хранении продукции. Как отразить это в системе оплаты.

 

Вызывает ли у Вас затруднение формулировка критериев результативности в этом случае? Попробуйте, все же, их сформулировать. Если будет трудно, напишите: "Не могу сформулировать соответствующий критерий, потому что ........ (закончите фразу)".

 

Затем обсудим модель зарплаты отдела логистики.

Ведь если этот момент не учитывать, а премировать, например, в зависимости от количества машин, пришедших в этом месяце (считая, что чем больше машин, тем выше трудозатраты по организации перевозок), то сотрудник будет максимизировать количество машин, не заботясь о том, чтобы они были оптимально заполнены?

Так делать не надо.

Проблема №3. Как  стимулировать руководителей отделов начислять сотрудникам отделов не максимально возможную премию, а в соответствии с вкладом каждого сотрудника в общий результат труда?

 

Не надо стимулировать руководителей к этому. Надо построить для сотрудников нормальную формализованную систему оплаты труда и выработать критерии результативности, а также стандарты на выполнение работ.

 

Формировать для руководителя дополнительный премиальный фонд от экономии на зарплатах подчиненных представляется не слишком этичным.

 

Так делать не надо. И не только из соображений этичности, но и из соображений бессмысленности такого решения.

 

Пожалуйста, ответьте на заданные вопросы.

 

Спасибо,

2004-07-02 15:58:06
Людмила » Редакция
 

Здравствуйте!

Отвечая на вопросы:

По отделу маркетинга:

Наиболее характерный результат – это отчет о проведении маркетинговых исследований.

Существует еще одна претензия (пишу о ней, потому что мне кажется, что она влияет и на отношение к результату): хотелось бы, чтобы сотрудники сами предлагали что и как делать, а не работали по заданию руководителя. Я допускаю мысль, что сейчас не всегда до конца понятно, в чем состоит смысл задания. При этом руководитель активно вмешивается в процесс планирования и проведения исследования.

По логистике:

Каждый сотрудник выполняет определенную (специализированную) функцию.

Грузоперевозки

Измеряемые результаты:

  1. Соблюдение планов поставки (выполнение договорных обязательств перед внутренними клиентами).
  2. Сбалансированность наполнения склада (ритмичность поставок).
  3. Экономия по расходам на поставку.
  4. Объем ущербов (потерь) при поставке

 Таможенное оформление

  1. Минимальная длительность процедуры таможенного оформления.
  2. Объем штрафных санкций, наложенных таможенными органами.

    Управление запасами

  1. Наличие товара на складе в соответствии со спросом.
  2. Объем неликвидов на складе.
  3. Экономия по складским расходам (расходам на хранение товара).

Увязать эти показатели с системой оплаты труда пока затрудняюсь.

Регламентов на выполнение работ у нас нет. Я чувствую необходимость их создания, но не могу аргументировано обосновать.

2004-07-06 15:43:28
Редакция » Людмила

Уважаемая Людмила!

Для удобства разнесли Вашу тему следующим образом:

Об отделе маркетинга

 

Функция "Грузоперевозки"
Функция "Таможенное оформление"
Функция "Управление запасами"
Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика