Как быстро внести данные в Калькулятор зарплат менеджеров?
Начисление зарплат менеджерам отдела активных продаж на платформе программы 1С
На сайте ведутся работы
сегодня 10930 Подписчиков
Добрый день!
Одно из направлений нашей компании: собственное производство и реализация солнцезащитных систем по размерам заказчика.
На данный момент, причём в очередной раз, сложилась следующая ситуация:
При летнем ажиотаже производство не справлялось, поэтому было закуплено более производительное оборудование, но и это не привело к значительному росту объёмов выпускаемой продукции и сокращению сроков изготовления. Соответственно многие наши клиенты ушли, что привело сейчас к недозагруженности производства, потере выручки
Получается усиленно привлекали клиентов ценами, условиями, рекламой, при этом важно, вложились в модернизацию оборудования, увеличили количество работников, но к желаемому результату не пришли.
Мне поручено наладить полный цикл в этом направлении, но не знаю с какой стороны подступиться к проблеме. Прошу помочь.
С уважением,
Сергей.
Здравствуйте,
уточните:
C пожеланиями,
Добрый день!
1)Увеличение производительности безусловно произошло, но совсем не такое как ожидалось.
2)Да, намного более производительно.
Немного информации для понимания:
основной время-затратной операцией по изготовлению горизонтальных жалюзи была нарезка-рубка ленты на ламели по размерам и продевание этих ламелей в лесенку.
Работник, исходя из размеров должен был:
-просчитать количество ламелей;
-вывести вручную на станке размеры;
-выставить также вручную пресса для пробивание отверстий;
-произвести пробный запуск, "нарубить" одну-две-три ламели;
-проверить соответствие размеров, ввести необходимые корректировки;
-запустить станок, вручную считая количество.
Затем передаёт готовые ламели другому работнику, который вручную каждую вставляет в лесенку. Для понимания трудоёмкости процеса: ламели идут через каждые два см, т.е. на 1м высоты изделий таких ламелей нужно продеть 50шт, причём через две-три-четыре лесенки, в зависимости от ширины изделия. Дальнейшие операции для окончательного изготовления изделия намного менее трудо- и время-затратны (хотя думаю здесь тоже может быть слабое место)
Сейчас стоит автоматический станок, в который нужно ввести только размеры изделия и на выходе мы получаем готовое нужное количество ламелей, вдетых в лесенки
3)На этот вопрос трудно ответить, так как до настоящего момента для меня цех был как "закрытая коробочка": заказы на входе, готовые изделия на выходе. Я курировал это направление только по финансовым отчётам
Чтобы разобраться в проблеме я понимаю, что нужно пройти по всей цепочке, но мне, привыкшему оперировать только цифрами в рублях и никак не связанным с производством человеком, нужна помощь.
Здравствуйте,
Один резерв виден сразу - уберите у рабочего операцию расчета ламелей - пусть этим занимается другой человек, т.е. экономим время на непосредственную работу оборудования.
правда, я так и не понял, почему же автоматический станок, который сам делает половину операций не обеспечил роста производства...
Ну и еще, я бы поработал со статистикой размеров изделий на выходе - наверняка есть повторяющиеся (окна ведь особым разнообразием не отличаются) - т.е. может существовать возможность наработки продуции на склад в несезон
Здравствуйте,
Один резерв виден сразу - уберите у рабочего операцию расчета ламелей - пусть этим занимается другой человек, т.е. экономим время на непосредственную работу оборудования.
Я написал, что на новом станке этого делать не надо, вводятся только размеры и никаких расчётов
правда, я так и не понял, почему же автоматический станок, который сам делает половину операций не обеспечил роста производства...
Вот я тоже не понял
Ну и еще, я бы поработал со статистикой размеров изделий на выходе - наверняка есть повторяющиеся (окна ведь особым разнообразием не отличаются) - т.е. может существовать возможность наработки продуции на склад в несезон
Этим вопросом можно заняться, но это не есть выход из ситуации. Начали появляться у меня мысли по проблеме, но пока не до конца. Н-р, если человек делал энное количество изделий за день (сейчас речь идёт о работе не на станке, а о других операциях), получал за это определённые деньги, которых ему хватает, то трудно его заставить увеличить производительность.
Уважаемый Сергей!
Отправил Вам по почте xls-файл с упрощенной формой техкарты ("лист трудоемкости" и "лист материалоемкости").
Попробуйте заполнить пока только 1 (для Вашего случая) - "лист трудоемкости".
Пока заполните там только поля:
Прочее потом...
Спасибо,
Здравствуйте,
3)На этот вопрос трудно ответить, так как до настоящего момента для меня цех был как "закрытая коробочка": заказы на входе, готовые изделия на выходе.
1. Да, пройдите по цепочке.
2. Станок работает всю смену (загружен всю смену)?
3. Сколько времени теряется при переходе с заказа на заказ?
4. Много ли времени приходится на операции "ДО станка" (то есть, не дожидается ли он своих ламелей из-за "узкого места ДО")?
5. Много ли времени приходится на операции "ПОСЛЕ станка" (то есть, не скапливаются ли изделия из-за "узкого места ПОСЛЕ")?
С пожеланиями,
Спасибо! Начало следующей недели проведу непосредственно на производстве. О результатах обязательно отпишусь.
Уважаемый Сергей!
Начало следующей недели проведу непосредственно на производстве. О результатах обязательно отпишусь.
Да, пожалуйста, обязательно отпишИтесь.
Спасибо,
Добрый вечер.
Пару вопросов по заполнению тех-карты:
1)С основными операциями более-менее понятно, но насколько мелко надо раздробить эти операции? До вкручивание винтика?
2)Я правильно понял, что надо замерить эти операции отдельно, хотя они происходят параллельно?
Заранее спасибо.
С уважением,
Сергей
Уважаемый Сергей!
1)С основными операциями более-менее понятно, но насколько мелко надо раздробить эти операции? До вкручивание винтика?
Да.
2)Я правильно понял, что надо замерить эти операции отдельно, хотя они происходят параллельно?
Да. На первом этапе надо собрать продолжительность каждой операции и общие затраты времени (пока не общую продолжительность процесса).
Общую продолжительность процесса надо будет определить позже; надо будет построить диаграмму Гантта; тогда же будет учтена и параллельность операций.
------
Я предполагаю, что на Вашем предприятии есть технолог - он обязан Вам помогать в этой работе.
Спасибо,
Добрый день!
Нет у нас на производстве не технолога, не зав. производства, одним словом, "Анархия - мать порядка!". Единственный прямой руководитель - менеджер, но он должен заниматься продажами, а фактически львиную долю рабочего времени тратит на производство. Моя цель, как зам. директора, полностью выстроить, систематизировать процесс не только производства, но и всего отдела-направления, чем и занимаюсь.
С уважением,
Сергей.
Уважаемый Сергей!
а) Заодно поглядите разделены ли должным образом:
И каким образом оформляются приходы и внутренние перемещения материалов.
б) Если увеличения производительности не произошло на расчетную величину, то тогда где скопились материалы и как это оформлено?
То есть,
Если подобного разделения и внутренних накладных нет, то прямо сегодня введите это (см. п.а). Недопустимо, чтобы такого или более глубокого разделения не было, а все приходовалось "на производство" и там "варилось в общем котле".
в) Проверьте нормы расхода материалов. Посмотрите второй лист в файле отправленном Вам. Примите его во внимание (тоже надо будет заполнить).
Успеха,
Доброго времени суток!
Прошу прощения, что долго ничего не писал. Сразу скажу, что до производства я ещё так и не добрался, а занялся в первую очередь стадиями до и после него, а также решениями общих управленческих задач. Без этого, по моему мнению, бессмысленно лезть непосредственно в само производство. Попробую перечислить вкратце процессы, которые пытаюсь систематизировать, оптимизировать и стандартизировать (буду рад выслушать ваше мнение как правильно это делать):
1. Учёт рабочего времени сотрудников, в том числе в местных командировках. Заведены журнал учёта рабочего времени всего отдела и отдельно путевой журнал при выездах. Разработаны и доведены до каждого сотрудника соответствующие инструкции-регламенты.
2. Приём и обработка заявок клиентов. Разработаны инструкция, единый бланк заказа. Производится ежедневный подсчёт количества.
3. Контроль необходимых запасов комплектации на складе для беспрерывного производства. Разрабатываются нормы минимальных остатков.
4. Передача нарядов на изготовление в производство. Понятие наряда вообще отсутствовало, заявки диктовались на производство по телефону.
Три пункта требуют серьёзных изменений 1С или закупки специализированной программы под производство и продажи жалюзи. Думаем над этим совместно с программистами.
5. Время исполнение нарядов. Отслеживаю количества нарядов на входе и готовых изделий на выходе.
6. Передача готовой продукции. Разработана и внедряется инструкция.
Буду рад выслушать ваше мнение и вопросы по всем пунктам.
С уважением,
Сергей.
Доброго времени суток!
Как уже написал выше, замерами времени операций не занимался по причине отсутствия системы вообще как таковой. Обстановку можно обрисовать как "шараш-монтаж". Каждое новое введение воспринимается "в штыки" и пробуксовывает. Например, пытаюсь разработать и ввести внутренний унифицированный документ - единый бланк "Заказа", в котором:
-во-первых, собрана вся необходимая техническая информация (вид, размеры, управление, кол-во штук и т.д.);
-во-вторых, информация позволяющая отследить движение заказа во времени начиная от приёмки заявки, сдачи в производство и заканчивая упаковкой и отпуском продукции
-в-третьих, данные ответственных лиц на каждом этапе, в том числе покупателя при приёмке
-в-четвёртых, есть возможность вносить изменения, например, чтобы разбить процессы на этапы.
Сейчас все заказы принимаются по телефону, факсу, электронной почте, записываются в тетрадь, диктуются по телефону в цех, ещё несколько раз переписываются работниками, как-то там изготавливаются, иногда быстро, иногда не очень, т.к. есть много к этому причин: неожиданный завал заказами, так же неожиданная нехватка комплектации, отсутствие людей: ну заболел человек и пошёл в больницу или задержался в пробке. Клиенты периодически звонят по готовности заказов, когда приезжают им всё отгружается и оформляется по кв.м., менеджер лихорадочно ищет заказы в своей тетради, чтобы определить сколько же там штук в этой упаковке, вручную в Екселе составляет спецификации и ещё много чего вынужден делать.
И вроде бы мой документ максимально всё упрощает: менеджер "набивает" заявку в форму "заказ", распечатывает, передаёт в производство, отмечая время сдачи, после готовности один экземпляр крепится к упаковке, другой передаётся менеджеру с отметкой времени, осуществляет по нему отгрузку и всё.
Может я что-то делаю не так и действительно данное нововведение зло?
Прошу дать совет.
Уважаемый Сергей!
Вы все делаете правильно. Продолжайте.
Было бы странно, если бы никто не сопротивлялся :)
Спасибо,
Доброго времени суток!
Медленно, но уверено подбираюсь к производству. До него и после него пусть с "боями", но упорядочил процессы, т.е. теперь каждый заказ, каждое изделие сопровождается документом с отсечками времени на каждом этапе.
В одном из сообщений Вы писали о разделении склада комплектации, производства и готовой продукции. У нас этого разделения нет ни физического, ни документального, всё варится в одном котле. Проблема как в отсутствии помещений для этого, так и в людях.
Даже руководитель относится к этому скептически: "Брать дополнительно человека, чтобы считал эти "финтиклюшки" мы не можем себе позволить. Это выйдет нам дороже, чем потери, выявляющиеся при инвентаризациях."
Следует отметить, что в большинстве своём комплектация для жалюзи состоит из мелких деталей, т.е. комплектовать-выдавать со склада каждый заказ, даже пусть несколько заказов, действительно нерационально. А если ещё выписывать внутренние расходные накладные, то мы только и будем этим заниматься. Можно пойти по пути выдачи конкретного количества, н-р, кратно упаковкам, но куда девать остальное? - отдельного помещения для этого нет.
С одной стороны, проведённая мной даже выборочная инвентаризация показывает большие расхождения как в плюс, так и в минус, т.к. комплектация списывается по нормам, плюс за неё никто не отвечает. С другой стороны, эти расхождения выраженные в деньгах, которые и считает руководитель, не такие страшные.
Как можно решить данную ситуацию?
Уважаемый Сергей!
В одном из сообщений Вы писали о разделении...
Вот ссылка на это сообщение. Обратите внимание не только на пункт "а", но и на пункт "б".
Мы (с Ваших слов) имеем ситуацию, когда при использовании существенно более производительного оборудования, производительность участка не растет. И - при этом - число заказов было большим.
Мне непонятно:
Вариант 1. Если новая машина не работала (при большом числе заказов), то почему? Не было заявок на материалы, необходимые для производства заказов? Интересно почему? Вы уверены, что машина не использовалась налево при том, что, цитирую, "анархия - мать порядка". Почему Вы уверены в этом?
Вариант 2. Материала поступило на участок (в работу) "сколько-надо", а продукции произведено меньше.
Где тогда скопились необработанные материалы? Пойдите в цех и найдите эти скопления (либо самих материалов, либо полуфабрикатов). А если не найдете, то (при условии, что изложенное выше верно) уже не стоит писать слово "финтифлюшки" и "маленькие расхождения" и т.п.
--------------------------------------------------------------------------------------
Вдобавок Вы не учитываете, что отсутствие порядка на производстве - это не только расхождения в материалах и мелких деталях.
Эта все цена "финтифлюшек". Слежение за потоками материалов на производстве требуется не только для того, о чем многие думают (хотя и для этого), но и для понимания того, что происходит с производительностью. И для устранения общей дезорганизованности, потери от которой очень велики, но почему-то их никто не считает. А Вы посчитайте. Узнаете реальную себестоимость Вашей продукции. Многие, сделав это, узнают, что они давно торгуют в убыток, хотя имеют прибыль на бумаге.
--------------------------------------------------------------------------------------
Дополнительно:
В общем, храните порядок и он сохранит Вас.
Большое Спасибо,
Добрый день!
Спасибо за развёрнутый ответ.
Мне непонятно:
Вариант 1. Если новая машина не работала (при большом числе заказов), то почему? Не было заявок на материалы, необходимые для производства заказов? Интересно почему? Вы уверены, что машина не использовалась налево при том, что, цитирую, "анархия - мать порядка". Почему Вы уверены в этом?
Левые заказы были, но в них были замешаны дизайнеры-замерщики, менеджеры, сливавшие заказы нашим же дилерам, получая за это %. То есть в нашем случае, исходя из соотношения риск/выгода гораздо менее проблематично идти по этому пути, т.к. обнаружить такой слив сложно. Н-р, в последний раз замерщик и менеджер просто не поделили деньги и один настучал на другого. Очередные работники уволены - новые набраны, но я знаю, что ситуация периодически снова будет возникать.
Как этого избежать?
Вариант 2. Материала поступило на участок (в работу) "сколько-надо", а продукции произведено меньше.
Учёт минимальных остатков ведётся. Скопление полуфабрикатов отсутствует. Производство настроено только на исполнение заказов по времени (сутки), т.е. поступил заказ на производство - все бросились его делать и т.д.. Затор происходит при единовременном поступлении нескольких заказов или большого заказа, когда отодвигаются другие. Н-р, сейчас в ноябре мало заказов, но в декабре ожидаемый пик и мы "опять наступим на те же грабли".
Вдобавок Вы не учитываете, что отсутствие порядка на производстве - это не только расхождения в материалах и мелких деталях.
Эта все цена "финтифлюшек". Слежение за потоками материалов на производстве требуется не только для того, о чем многие думают (хотя и для этого), но и для понимания того, что происходит с производительностью. И для устранения общей дезорганизованности, потери от которой очень велики, но почему-то их никто не считает. А Вы посчитайте. Узнаете реальную себестоимость Вашей продукции. Многие, сделав это, узнают, что они давно торгуют в убыток, хотя имеют прибыль на бумаге.
Полностью согласен. Я всё это понимаю, но моя задача доказать и показать это руководству. Фактически приходится менять систему полностью. С вашими советами - это сделать гораздо легче.
Касаемо реализации:
1) 1С уже изменена под наши реалии: заявка от клиента вбивается и автоматически формируется и списывается количество необходимых комплектующих по норме. Как уже было сказано в одном из постов выше, для этого сделан универсальный документ заказ.
2)Склад комплектации хочу отделить от производства следующим образом: склад включает не начатые коробки, упаковки, рулоны, т.е. всё, что поддаётся лёгкому подсчёту. В производство передаётся по накладным всё пачками, исходя из потребности по факту.
Ещё раз, спасибо за ответы. Буду рад рекомендациям.
С уважением,
Сергей.
Добрый день!
Все ваши советы применены:
-Изготовление каждого изделия разбито на операции, подоперации. Таблица заполняется пока в ручном варианте, чуть позже обязательно сброшу Вам в электронном виде.
-Проводится постепенная инвентаризация комплектации, отделение склада, отпуск комплектации на производство по накладным.
-Налажен полный цикл документооборота.
Выявились следующие проблемы:
1)Все работники на производстве узкоспециализированы. То есть они могут выполнять работу и на других этапах производства, но с гораздо низким КПД. Поэтому при выпадении хотя бы одного работника из цикла производства (отпуск, отгул, больничный) мы не справляемся с объёмами. В зависимости от того какой специалист отсутствует, на этом участке и происходит "затор". Как раз наиболее заметно это было в пик сезона, летом - в период отпусков. Наём дополнительных работников не спасает ситуацию, так как только период обучения занимает минимум месяц, а для того, чтобы они достигли требуемой производительности нужно от 3-х месяцев.
2)Система заработной платы. Работники получают оклад плюс процент от объёма производства. И то и другое, то есть общая з/п зависит от отработанных часов. Минусы данной системы:
Помогите разобраться.
С уважением,
Сергей
Уважаемый Сергей!
До конца недели провожу семинары. В выходные или в начале след. недели отвечу.
Спасибо,
Спасибо, буду ждать, а пока своими силами.
Уважаемый Сергей!
Начну со второго пункта:
2)Система заработной платы. Работники получают оклад плюс процент от объёма производства. И то и другое, то есть общая з/п зависит от отработанных часов. Минусы данной системы:
Я не буду совершенствовать эту систему оплаты труда. Ее надо просто отменить. Сделайте это прямо в понедельник.
Про первый пункт:
1)Все работники на производстве узкоспециализированы. То есть они могут выполнять работу и на других этапах производства, но с гораздо низким КПД. Поэтому при выпадении хотя бы одного работника из цикла производства (отпуск, отгул, больничный) мы не справляемся с объёмами. В зависимости от того какой специалист отсутствует, на этом участке и происходит "затор". Как раз наиболее заметно это было в пик сезона, летом - в период отпусков. Наём дополнительных работников не спасает ситуацию, так как только период обучения занимает минимум месяц, а для того, чтобы они достигли требуемой производительности нужно от 3-х месяцев.
Во-первых, я думаю, что каждый Ваш опытный работник, находясь в цехе, не делает и половины нормативной выработки. Так что, когда Вы с этим разберетесь, то у Вас будет другая проблема: простои при полном комплекте квалифицированных специалистов. И Вы будете спрашивать: "Не распускать же их по домам" и т.п.
Во-вторых, приведите список тех квалифицированных операций (а не должностей), которым трудно быстро обучать.
Затем продолжим.
Спасибо,
Доброго времени суток!
В очередной раз огромное спасибо, что уделяете моим вопросам внимание. Бывают моменты, когда просто руки опускаются, так как приходится воевать со всем коллективом, в том числе и с директором-хозяином предприятия. Поэтому Ваши советы и поддержка так важны для меня.
Теперь по делу:
Изучаю информацию на сайте по умным зарплатам.
"Добиваю" таблицу по операциям.
О всех новостях и возможных проблемах обязательно напишу.
С уважением,
Сергей.
Сергей!
Возможно, имело бы смысл в течение 2-3 месяцев выдавать зарплату "по-старому", но "табульку" давать со сравнительной таблицей - вот посчитанная "обычно", вот сколько сотрудник получил бы при новой системе зарплаты. Может быть, даже давать особо производительным возможность выбора между получением "старой" и "новой" зарплаты. Это снизило бы степень сопротивления персонала нововведениям и дало бы Вам работящих/активных/заинтересованных в переменах сторонников.
Уважаемый Сергей!
В очередной раз огромное спасибо, что уделяете моим вопросам внимание. Бывают моменты, когда просто руки опускаются, так как приходится воевать со всем коллективом, в том числе и с директором-хозяином предприятия. Поэтому Ваши советы и поддержка так важны для меня.
Вот пусть Вас дополнительно интервью с Фр. Тейлором вдохновит. Прочтите обязательно для "настройки мировоззрения" и понимания того, почему обязательно надо это сделать: "Добиваю" таблицу по операциям.
Поглядите также обсуждение про токаря (и корень, и обязательно все три ветки слева на панели).
Спасибо,
Добрый день!
Возможно, имело бы смысл в течение 2-3 месяцев выдавать зарплату "по-старому", но "табульку" давать со сравнительной таблицей - вот посчитанная "обычно", вот сколько сотрудник получил бы при новой системе зарплаты. Может быть, даже давать особо производительным возможность выбора между получением "старой" и "новой" зарплаты. Это снизило бы степень сопротивления персонала нововведениям и дало бы Вам работящих/активных/заинтересованных в переменах сторонников.
На моей практике постепенное внедрение равносильно закапыванию его в песок. Как правило сотрудники в таком случае успевают подстроиться, наложить старую систему на новую.
В моём случае понятно, что я не совсем готов полностью перейти на новую систему начисления зарплат, но уже в этом месяце каждый работник увидит, что получил премию не за часы, а за количество произведённых работ, изделий, то есть уже сейчас начнётся ломаться стереотип: "солдат спит - время идёт". Да, будет небольшая погрешность при начислении, но принцип будет соблюдён.
С наступающим Вас Новым Годом!
Решил написать, чтобы не создалось впечатление, что я всё бросил - это далеко не так.
Время после моего последнего письма потрачено совсем не впустую, но решить все проблемы "по мановению волшебной палочки" ну никак у меня не получается. Главное, продвигаюсь вперёд.
Проанализировал складские остатков, производство и сбыт за предыдущий и текущий года. На основе этого ввёл минимальные складские остатки по комплектующим, вывел эталонные показатели производства всех видов жалюзи в штуках и в квадратных метрах в месяц, неделю, смену. Соответственно премия в следующем году будет выплачиваться в зависимости от их выполнения.
К сожалению, не хватает ещё одного самого важного эталона - выполнение каждым работником N-го количества операций, т.к. не могу до сих пор заполнить предоставленную вами таблицу. Дело в том, что получается практически каждое новое изделие уникально по размерам. Получается нормы выполнения надо привязывать как то не только к видам изделий, но и к размерам. Например, чем больше вертикальные жалюзи по ширине, тем больше нужно сделать вертикальных ламелей, но сборка карниза занимает практически тоже время с небольшим увеличением. Чем больше высота горизонтальных жалюзи, тем больше ламелей надо нарубить. Кроме этого, есть множество модификаций даже этих основных двух видов.
Дайте пож-та эл. почту, чтобы я сбросил хотя бы что уже получилось, может Вы подскажите как быть дальше.
С уважением,
Сергей
Добрый день!
Заполнил таблицу самостоятельно, подсчитал нормы выполнения операций. Как и предполагалось, проблема не в производительности станка, а в дальнейших операциях по сборке изделий. Например, один квалифицированный работник выполняет операции:
-резка алюминиевой ленты на станке;
-резка верхнего нижнего карнизов на маятниковой пиле;
-пробивка отверстий под фурнитуру в карнизах на прессах
в среднем за 6 минут на одно изделии.
А вот сборка изделия длится в среднем 16 минут, в том числе 20% этого времени уходит на комплектацию изделия и упаковку - это у работника, специализирующегося на данном виде изделия. Привлеченный работник собирающий другие виды жалюзи, делает тоже самое значительно медленнее. Да и желания у него особого не чувствуется выполнять не свою работу. Ему легче затянуть время сборки своего вида жалюзи.
Теперь горизонтальные жалюзи собирают два человека, причём квалифицированный работник занят только непосредственно сборкой, а неквалифицированный подготовкой к сборке, упаковкой и, параллельно, обучается. Производительность стала в среднем 11 минут на изделие. В сезон планирую, что уже эти два работника будут заняты сборкой и третий \\"на подхвате\\". Таким образом производительность вырастет почти в три раза.
Остался открытым заданный выше вопрос по начислению премиальных данным работникам, а именно коэффициента, учитывающего суточное выполнение. В моём представлении формула выглядит следующим образом:
Премия = Оклад х Ршт х Ркв.м. х Рвр., где:
Дополнительный вопрос по бригаде замерщиков-установщиков. Как их заинтересовать в результате? Очень надеюсь, что ответите на вопросы.
С уважением, Сергей.
Уважаемый Сергей!
Дайте пож-та эл. почту, чтобы я сбросил хотя бы что уже получилось, может Вы подскажите как быть дальше.
Присылайте.
а) Мою почту видно в каждом моем сообщении этой темы.
б) Собственно, таблицу я Вам направлял по электронной почте. Посмотрите в поле "ОТ"
В моём представлении формула выглядит следующим образом:
Премия = Оклад х Ршт х Ркв.м. х Рвр., где:
Слово "рентабельность" здесь лишнее - сбивает с толку. "Рентабельность" - это отношение прибыли к себестоимости. А у Вас речь идет о "Результативности".
Т.о., переведем:
1. Непонятно зачем одно и то же выражать разными способами? Т.е., зачем нам выражать производительность и в штуках, и в квадратных метрах? В общем случае, необходимо и достаточно измерять именно "в штуках" - т.е., в натуральных единицах той продукции, которая выпускается. Могу предположить, что привычка измерять "в квадратных метрах" возникла из-за разнообразия типов изделий - так, что "штука штуке рознь" и не складывается, а квадратные метры можно посчитать в целом.
Могу также предположить, что Ваше перемножение результативностей по штукам на результативность по квадратным метрам связано с Вашим желанием разрешить следующую задачу: "Если стимулировать "за штуки", то будут любить простые и "короткие" изделия. А сложные и большие будут "динамить". Если же стимулировать за кв. метры, то - наоборот - "большие изделия" полюбят сильнее - т.к., на мелких больше времени уйдет на "переналадки" и "переходы" c заказа на заказ, чем на собственно выпуск квадратных метров".
Если перед Вами стояла такая задача, то решение в Вашем частном случае, Вы выбрали неверное. А если такой задачи не стояло и все издели относительно однородны по трудоемкости, то тем более нет причин использовать несколько разных единиц измерения одного и того же - считайте в "штуках".
2. Предлагаю Вам ввести "поурочную модель оплаты труда" и учитывать производительность ежесменно. Зная технологию, нормы времени на каждую операцию, а также видя те заказы, которые надо выполнить сегодня, можно задать эталон/урок на смену (то есть, вот эти заказы (Ваши работы), которые описаны в наряде помещаются по времени в сегодняшнюю смену - вот тех.карты = можете убедиться = это и есть "урок").
Всякому работнику, который свой "урок" в текущую смену выполнил, следует поставить Результативность = 100% за эту смену. Например, по техкарте Вы определили, что за конкретную смену могут быть выполнены 3 заказа 1 типа, 4 заказа 2-го типа и 7 заказов 3 типа. Значит выполнение такого задания = 100%. Не надо его перевыполнять, но и меньше делать тоже не надо. (Какая у работника возникает премия в случае выполнения задания, можем обсудить в следующем сообщении после того, как Вы ответите на этот пост).
Как видно, результативность по времени в этой модели тоже учтена.
3. Для единообразного учета выработки (в том случае, если изделия отличаются трудоемкостью), надо разделить изделия на группы и по определенным правилам (уже описаны) и каждой группе присвоить свой вес. Тогда можно будет посчитать какая вышла результативность, если вместо Вашего урока "3 заказа 1 типа, 4 заказа 2-го типа и 7 заказов 3 типа" они выполнили, например, лишь "2 заказа 1 типа, 3 заказа 2-го типа и 6 заказов 3 типа".
4. Про операцию умножения (в Вашем случае). Не забывайте, что перемножая значения меньше 1 (100%) Вы резко понижаете общее значение. Так, 80%*80%*80% в Вашей модели даст 50%, а не 80%. Равно и обратное: 120%*120%*120% даст 173%, а не 120%. (Поглядите материал из серии "Диалоги о зарплате" "Плюсы и минусы умножения").
Спасибо,
Добрый день!
Таблицу сбросил. В ней указаны усреднённые значения времени на каждую операцию, т.к. зависимость от величины изделия (размеров) существенная.
1) Согласен, что надо принять одну единицу измерения – штуки, но
-До меня учёт вёлся только в кв.м., у меня нет статистических данных по изготовлению изделий в штуках по предыдущим периодам. Только с этого года такой учёт стал вестись.
-выше я приводил показательные примеры зависимости трудоёмкости изготовления жалюзи от размеров. Учитывая изделия в кв.м. я хотел решить проблему веса.
2)заказы идут в режиме "нон-стоп", т.е. нет такого понятия, что с вечера или с утра разработал и выдал "урок" на смену. Бывает и «курим» целый день, а бывает аврал. У нас всё привязано к изготовлению любого заказа за сутки. Иначе клиенты уходят и им чихать на наш план. Существующая до этого года система оплаты, которую я ликвидировал, приводила к тому, что в 17.00 все работники бросали работу, чуть что - сразу больничный, летом - "строем" в отпуска. Жалюзи - сезонный товар и от этого никуда не деться. Основной заработок: март-июль. Конкуренция огромная. Сегодня надо сделать 100 штук, а завтра 0.
Таким образом, для меня главная задача заинтересовать работника работать тогда, когда мне нужно. Если он выполнит в рабочее время свою норму, но не сделает весь заказ, для меня проблема не решена.
3)Изделия разделены по группам по видам изделий, а также по трудоёмкости. То есть в таблице, например, к вертикальным жалюзи относятся все другие виды с аналогичными операциями и трудоёмкостью, к горизонтальным - также.
Так как известна производительность, намного легче планировать, но опять же повторюсь, планы часто меняются в течение дня.
4)Мне как раз нравится операция перемножения, так как виден резкий скачок при невыполнении/выполнении/перевыполнении плана-эталона.
Возможно помогут цифры за 2011 год.
Доля видов продукции в объёме производства:
Трудоёмкость 1 (горизонтальные) – 76,76%
Трудоёмкость 2 (вертикальные) – 23,24%
Уважаемый Сергей!
Я получил от Вас таблицу, спасибо.
Список ошибок, которые Вам надо исправить:
1. В поле "Операции" надо писать операции, а не их "пачку".
Например,
Нельзя также писать "установка механизмов" и т.д., поскольку за этой фразой скрывается набор действий.
2. В поле "Оборудование, инструмент" нельзя писать через запятую. Цитирую: "Пинцет, плоскогубцы, напильник" - так нельзя.
Не существует операций, которые один человек будет выполнять одновременно пинцетом, плоскогубцами и напильником. То есть, само перечисление инструмента через запятую говорит о том, что речь идет о нескольких разных операциях. Каждую из них напишите отдельно.
3. Удалена колонка "нормативное время", а оставлено только фактическое. Верните колонку и поставьте нормативное время. Если Вы его не знаете, сделайте пооперационный хронометраж и поставьте.
4. Удалена колонка "количество операций". Верните ее и после исправления ошибок 1-2 укажите соответствующие значения.
Обратите внимание. Вы пишете: "... чем больше вертикальные жалюзи по ширине, тем больше нужно сделать вертикальных ламелей,"
Если бы Вы не убрали колонку "количество операций", то Вы просто напротив каждой из операций, связанных с изготовлением вертикальных ламелей указывали бы разные их количества в зависимости от ситуации. Ни сами операции, ни их последовательность их от этого бы не менялись.
Аналогично, и с этим: "Чем больше высота горизонтальных жалюзи, тем больше ламелей надо нарубить" - никаких операций не добавляется, изменяется только количество. Это и надо указать.
5. Вы пишете: "... указаны усреднённые значения времени на каждую операцию, т.к. зависимость от величины изделия (размеров) существенная..." - это тоже одна из причин, почему надо писать каждую операцию и указывать количество операций. А "усредненное время" не надо указывать. Надо указывать точное.
6. нет такого понятия, что с вечера или с утра разработал и выдал "урок" на смену.
"Урок на смену" не разрабатывается с вечера или утра. Когда Вы хорошо заполните таблицу, которую я Вам прислал и не будете ее кромсать, то у Вас получится "урок навсегда". Поскольку "операционка", "последовательность", "распеределение между рабочими" и "нормы времени" будут установлены и не будут меняться. А когда придет конкретный заказ надо будет только указать соответствущие "количества операций". 2 минуты.
Не ленитесь. Вы хотите, чтобы Ваши рабочие не ленились, и Вы - не ленитесь.
7. Если он выполнит в рабочее время свою норму, но не сделает весь заказ, для меня проблема не решена.
Мне кажется, что эта фраза лишена смысла. А Вам?
8. Доля видов продукции в объёме производства: Трудоёмкость 1 (горизонтальные) – 76,76% Трудоёмкость 2 (вертикальные) – 23,24%
Трудоемкость измеряется в нормо-часах, а не в процентах.
===============
Я обратил внимание, что при производстве горизонтальных жалюзи у Вас двое одних и тех же рабочих выполняют операции и с ламелями, и с карнизами. Так лучше не делать = большие потери времени на переходы и т.п. При этом, потом подрезают ламели другие люди, которые затем переключаются на карнизы. Зачем? Суета и броуновское движение.
(Ну, в крайнем случае, можно еще было бы понять выполнение одними и теми же людьми резки карнизов и подрезания ламелей - чтоб от одного стола не отходить, так ведь у Вас эти работы делаются, как раз, разными людьми)
Подумайте, что мешает разделить между разными людьми: "работы с ламелями", "работы с карнизами" и "сборку". Общее правило: нельзя смешивать разнородные потоки работ в пространстве и у одних и тех же людей.
Успеха,
Добрый день!
В очередной раз, большое спасибо за подробный ответ. Таблицу начинаю заполнять по вашим рекомендациям со дня прочтения. Как будут конкретные результаты обязательно сообщу.
Уважаемые Коллеги!
Обязательно обратите внимание на материал "Скрытые простои и мнимые перевыполнения".
Спасибо,
Здравствуйте, Сергей Валерьевич!
Решаем схожую задачу на производстве. Можете ли выслать образец такой тех.карты?
Заранее благодарен,
С уважением, Виктор
Уважаемый Виктор!
450 долларов - и она Ваша. Можем выставить счёт в рублях по курсу на Ваш адрес или куда скажете.
Дайте знать, если ОК и тут же выставим.
Большое Спасибо,
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Сразу начнем с сути дела. Существует некий язык записи сути задачи. Если его применять, то сложные (креативные) задачи решать становится удобнее.
Как и любая модель, эта модель тоже жизнь собой не заменяет, однако авторы статьи попробовали и убедились в том, что действительно удобно. Хотя поначалу кажется непривычным… Впрочем, авторы, уважая время Коллег, постеснялись бы писать о привычном, знакомом, общеизвестном.
Рассмотрим серию примеров. Пока намеренно несложных. (Более сложные мы в дальнейшем тоже рассмотрим).
Для решения некоторых задач программирования в качестве "инструмента", облегчающего разработчику абстрагирование от конкретики, предлагается использовать "абсолютно тупого героя", которому поручается некая деятельность. Поскольку этот герой непроходимо туп (мы даже пишем его с маленькой буквы, чтобы и тени величия в нем не наблюдалось), то задача поручить ему деятельность, которая, тем не менее, должна быть выполнена — нетривиальна.
Тем не менее, надо описать решение так, чтобы тупой (несколько тупых) смогли качественно и незатратно порученную задачу выполнить.
Остальное понятно из контекста разбираемых примеров:
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
Рекомендация 2.2 (из 10-ти).
Молодая фирма, стартуя, имеет бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни (по крайней мере, иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать "эталонными". Кроме "эталонных", зададим промежуточные результаты — те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты в стартовый период" будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами.
Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по "факту" (от достигнутого).
Сравните:
а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;
б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.
Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.
Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ, и которые продвигали эту разработку) следующие:
1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.
2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).
И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.
Сергей Сычёв, "Предпринимательская этика", фрагмент части I "Этика и бизнес-процессы", апрель 2014., г. Ростов-на-Дону
Действительно, создать качественную программу "из объектов", двигаясь "снизу вверх" (от подсистем к системе; от реализации к проекту), можно только при условии предельной простоты такой программы.
Однако, похоже, существует инерция мышления, оставшаяся с тех времен, когда все писали на низком уровне, и мысли о реализации неизбежно занимали наибольший промежуток времени. И многие программисты (конечно, не все) часто думают "снизу вверх". Больше над реализацией, чем над проектом.
Но, например, хороший архитектор никогда не проектирует дом "из квартир", а думает о нем сразу "в целом", "вписывает" в контекст окружающей среды, пользуется знаниями о готовых "стилях" (или создает свой стиль, зная о других). Хороший авиаконструктор не проектирует новый самолет "из его элементов", но пытается понять, как машина "летает в целом", или отталкивается от "принципов полета этого класса машин" и т.д., и т.п.
Мышление "снизу вверх" сродни попытке сложить организм из атомов углерода и водорода. Теоретически так сделать можно, но очень уж "многофакторно" и затратно как по времени, так и по ресурсам. И все равно, несмотря на затраты и при квалифицированной работе, получится урод + "теория неизбежности ошибок" вместо качественного продукта. За исключением, может быть, тех случаев, когда "организмом" (перепутав термины) назвали что-то предельно простое (например, 1 звено СН).
Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.
Рассмотрим на примерах...
Для стимулирования менеджеров отдела текущих продаж к сохранению базы постоянных Клиентов и поддержанию её в актуальном состоянии (чтобы ни один Клиент не оставался забытым) используется показатель результативности по числу активных (часто покупающих) постоянных Клиентов.
Чтобы использовать этот показатель, необходимо дать определение активному Клиенту. Например, Клиент считается активным в отчетный месяц (за который начисляется зарплата) при соблюдении следующих условий:
Для каждого предприятия минимальная результативность деятельности имеет свой уровень и не должна быть ниже 70%. Если сотрудник не достигает минимальной результативности работы систематически, рекомендуется уточнить - не завышены ли эталоны (планы). Если не завышены, то сотрудника лучше уволить, так как издержки компании, в ином случае, могут быть достаточно ощутимыми.
Но, внимание: если порог минимальной результативности будет достаточно высоким (выше 90%) и наказание при этом строгим, то у сотрудника появятся весомые мотивы для изобретения различных хитростей и уловок, как в примере 2 или других, но не появятся идеи для улучшения результата.
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Задача
В магазине несколько разных отделов/секций. В каждом работает по несколько продавцов-консультантов. При этом зачастую возникает необходимость замещать Коллег то в одной секции, то в другой. Как при этом устанавливать план продаж? Ведь когда продавец работает в другой секции, продажи его отдела явно не увеличиваются.
Решение...
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
Два великих человека радикально высказались об оптимизации: "Единственный способ оптимизировать затратный проект – это его закрыть" (Питер Друкер) и "Идеальная система - та, которой нет, а функции ее выполняются" (Генрих Альтшуллер).
Этот материал посвящен (основанным на ТРИЗ) приемам сокращения работ при сохранении и улучшении их результатов. В этой части работы вслед за классиками сформулируем: "Лучшая работа – та, которую делать не надо, но результат ее получается".
Один раз решили научить тупого молоть уголь и рисовать угольной крошкой по трафаретам на поверхностях и чуть не наломали дров. Сначала научили тупого рисовать углем "бабушку" на "окошке". Для этого, велели ему:
Кто придумал такую тупую инструкцию вспомнить уже невозможно — так, что материться глупо — надо работать. Поэтому с помощью воплей, дубины, «соцпакета» и 10-ти тупых администраторов кое-как упомянутый художественный результат достигался.
Причем 10 тупых администраторов периодически посещали семинары по мотивации тупых, где их учили более правильным "соцпакетам", в результате применения которых тупой должен был бы "раскрыться" и стать Личностью. А уж Личность смогла бы рисовать не только бабушек, но и птичек.
Однако, в связи с развитием рыночных отношений, задание усложнилось.
Обычно, когда один сотрудник не является подчиненным другого и при этом между ними возникает конфликт по схеме: "Ты это не делаешь и тем самым лишаешь меня зарплаты", вопрос решается на уровне их руководителей. Но встречаются и не совсем характерные случаи, на фоне которых предыдущие проблемы меркнут.
В качестве иллюстрации решения такой задачи (содержащей противоречие) рассмотрим пример, когда фирме приходится работать с продавцами, которые ей… не подчиняются.
Итак, страховая компания имеет договор с управлением железной дороги на продажу через железнодорожные кассы (вместе с ж/д билетами) страховок от несчастных случаев в пути. При сравнении агентских выплат оказалось, что премии продавцов из соседних касс могут отличаться в… 10 - 20 раз.
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.
А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".
Проблема, конечно, часто сидит глубже...
Некоторым девушкам, чтобы стать привлекательными, надо сменить не косметику, а образ жизни. Некоторым предпринимателям, чтобы устранить проблемы с сотрудниками, надо поменять не сотрудников, а бизнес.
Знакомый эксперт mister ANY, который иногда работает в России, подарил нам файл с записью одной старой своей консультации, мы этот файл распечатали, и получился вот такой диалог...
Для многих показателей результативности, используемых при оценке сотрудников отделов продаж (таких, как результативность по выручке, по числу Клиентов, по числу сделок и др.), "потолок" не устанавливается, т.к. если результативность, тем или иным образом, ограничить, то часть результатов будет просто переброшена на следующий месяц.
Способ получения результативности, когда расчет производится без всякого ограничения путем сравнения фактического результата с фиксированным эталонным значением назовём "линейным"... p>
Задача из раздела "Оценка эффективности рекламных решений".
Для продвижения светильников, продающихся в соответствующем городском магазине, рекламист предложил провести акцию "Светлая неделя". В рамках акции – несколько решений:
Заказчик работу рекламиста принял и оплатил, но, конечно, решил оценить результативность. Но как?
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
…Если компания спроектирована плохо, то она будет плохо работать. Часто она бывает вообще не спроектирована, а работает так, как "исторически сложилось". И знаете, как называется самая популярная ошибка? Она называется: "Когда я стану большим".
…Неприятная мысль заключается в том, если Ваш бизнес малый, то, скорее всего, он таковым и останется. Принтер, рассчитанный на 1 тысячу копий, не сделает больше 1 тысячи копий, а компания, которая организована определенным образом (сделана, как маленькая), таковой и останется, потому что она такая…" – утверждает Автор в интервью украинскому изданию "Art of Sales" ("Искусство продаж").
Нередко, считая оборачиваемость средств в товарах, затрудняются определить точную сумму, связанную в складских остатках, за тот или иной период (знаменатель формулы). Ибо остатки товара меняются каждый день. И тогда берут ее среднее значение.
Эта классическая ошибка связана с инерцией мышления, когда средства в остатках почему-то отождествляются с потоком поступлений. Однако, даже через руки бедняка в течение всей жизни мог пройти миллион, при том что в каждый конкретный месяц он еле-еле сводил концы с концами и всегда оперировал мелкими суммами.
В статье – на наглядных примерах – показывается, где кроется неочевидная ошибка, и как ее избежать. Приводится корректная формула оборачиваемости денежных средств, связанных в товаре.
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
Часто говорят: “Буду платить по конечному результату!.." И столь же часто озадачиваются: “Да, но ведь их (результатов) несколько…” Как быть? Учитывать каждый? Как тогда “привязать” каждый к одной зарплате. Выводить “общий рейтинг” из нескольких? Какой знак поставить между ними?
И потом. Когда критериев результативности несколько, как не позволить "раствориться" каждому в этой “общей оценке”, как НЕ "вытянуть" один за счет другого? Как не упустить момент, когда "срубив" один крупный заказ, сотрудник буквально "уйдет на покой"?
Что заставит работника постоянно "держать" хороший уровень? И что делать, когда сотрудник "немного не дотянул", а наказание ему кажется избыточным?
Об этом беседуют Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
В настоящем материале Авторами приведена не "единственно верная", а одна из возможных систем мотивации рекламиста. В ней отдел рекламы "сам себя измеряет".
Нахождение простой идеи измерения результата требует не меньшей, а порой и большей креативности, чем нахождение идеи рекламной кампании. Это тоже входит в профессию. Поэтому в тех случаях, когда итоги рекламной акции численно определить невозможно, разговор о премии не ведется. Заработная плата рекламиста ограничивается только постоянной частью. Премия (сверхзаработок) выплачивается за измеряемый результат.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
По мере развития компании обостряется необходимость умного сокращения усилий и затрат для достижения той же результативности (или даже повышения результативности при сокращении усилий и затрат)...
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.