Помогите разобраться с зарплатой руководителя. Например, начальник отдела ведения бухучета в аудиторской фирме. Я была на семинаре в ТРИЗе и в теории понимаю, что нужно раздробить его обязанности и каждый вид отдельно оценивать.

Он отвечает за:

1)Поиск клиентов,

2)Сумму договоров с Клиентами, контролирует своевременность оплаты

3)Контроль за качеством работы операторов (работники, которые непосредственно ведут учет)

4)Общение с налоговой при проверках Клиентов

5)Общение с клиентами при возникновении конфликтов

6)Настройку базы в бухпрограмме для каждого Клиента

7)Отслеживает изменения в законодательствеДля нас сейчас актуальны первые 2 пункта, поэтому я использовала модель з/п для менеджера, т.е. взяла эталоны - выручка и количество клиентов. Однако у работника возникает вопрос, а как оценивается его результативность по п.3-7, тем более что львиную долю его времени занимает п.3,4, 6. Более того, сейчас наша фирма подбирает менеджера по продаже услуг, в этом случае п.1,2 будут для начальника отдела не актуальны, а в обязанности будут входить п.3-7. Вопрос, как оценить эффективность его работы? Просьба высказаться уважаемую аудиторию и редакцию.С ув. Валерия

1 действие: Установите критерии результативности по п.п. 3-7.

С Уважением,

В этом-то вся проблема-какие должны быть критерии. Ведется бухучет постоянно, а проверка может быть раз в год, а то и реже. Можно ввести укритерий - нет штрафных санкций по акту проверки или штрафные санкции не более, чем ....Но это растянуто во времени. Это касается п.4. Что касается изменений в законодательстве, то можно выделить например, 30 минут времени в день на изучение нормативной литературы. Но как оценить результативность п.3, то есть контроль за работой операторов, я не представляю. Что вы мне посоветуете?
С ув. Валерия

Установите критерии результативности операторов.

Критерии для операторов следующие: есть нормативное время для обработки первичных документов, есть кол-во первичных документов, обработанных за месяц. Я выбрала модель з/п как для юриста, то есть человеко-часы.
Тут у меня проблем не возникло.
С ув. Валерия

Жаль, что эта тема так быстро иссякла. Может быть все таки этот вид работ не поддается нормированию, и имеет смысл сделать ставку и поощриительные бонусы за особые заслуги (например, за хорошие результаты проверки налоговой и т.д.), и наоборот штрафы за зафиксированные ошибки? Между прочим, к этому мы шли до того, как я съездила на Ваш семинар по управлению сотрудниками. Теперь понимаю, с одной стороны, что нормирование повышает эффективность работы, но, с другой стороны, ни одна из приведенных моделей з/п для нашего руководителя не подходит.Хотелось бы услышать мнение редакции.
с ув. Валерия

Терпение, Валерия. В ближайшие дни возвращаются в родной офис Алевтина Кавтрева и Сергей Сычев.

Жду с нетерпением.
Валерия

Уважаемая Валерия!

Опишите, пожалуйста, как у Вас в фирме осуществляется внутренняя приемка работ у начальника отдела бухучета, которого Вы хотите оценить?

Уважаемая Алевтина!
Такого понятия, как внутренняя приемка работ у нас нет, во всяком случае формализированного. В конце месяца начальник:
1)отчитывается по количеству обслуживаемых фирм,
2)если проверки в налоговой по какой-то фирме, то докладывает о результатах, если есть проблемы, которые он решить не может, тоже докладывает,
3)в процессе работы в письменном виде сообщает о проблемах с Клиентом, которые он сам решить не может.

Уважаемая Валерия, резюмируем переписку в конкретную систему оплаты. Для этого рассортируем все функции руководителя отдела бухучета по блокам , т.к. специалист у Вас универсальный и выполняет агентскую, административную (управленческую) и исполнительскую функцию. При этом направление достаточно не развилось, и разделять функции на нескольких людей нецелесообразно. Тем не менее, для более технологичной работы человека, нужно дробить функции (агентские, организационные и исполнительские) и платить за каждую в отдельности. Итак, к первой (агентской) функции относятся:Цитирую:"1)Поиск клиентов, 2)Сумму договоров с Клиентами, контролирует своевременность оплаты"По агентской функции устанавливаем эталон по числу сделок и обороту поступивших денег по сделкам. Соответственно по каждой вычисляем результативность в процентах. И выплачиваем соответствующий % от оборота.Вторая функция – исполнительская (непосредственное выполнение работ). Здесь важно, чтобы сотрудник в единицу времени выдавал заданные объемы. Такие задания в виде проектов должен давать непосредственный руководитель Вашего начальника отдела бухучета и принимать работу по журналу. Почему я и задавала вопрос о внутренней приемке. Одну из процедур подробно описал Сычев С.В. (см. обсуждение "Помогите составить систему мотивации для программиста!").Здесь результативность сотрудника зависит от выполнения заданного объема в срок. В качестве поощрения можно установить прогрессивную оплату за единицу выполненного объема. Чем больше проектов в целом он сделал, тем больше выплата за каждый.К проектным работам относятся:Работа № 1 – ведение (приведение в порядок, проверка и т.п.) самого бухучета КлиентаРабота № 2 - настройка базы в бух программе для каждого Клиента (по Вашей классификации – это функция 6)).Может быть работа № 3, 4 и т.д. Пункт 7 (по Вашей классификации) "Отслеживает изменения в законодательстве" – это его основная функция, неотъемлемая часть его квалификации . Ее не надо оценивать отдельно. Можно завести журнал, в котором бы специалист отмечал, какие важные изменения произошли или не было их вовсе. Можно проводить еженедельную учебную планерку (готовит ее данный специалист), на которой он сообщает о важных изменениях.Третья функция – это руководящая. Сюда относится из перечисленных Вами:3)Контроль за качеством работы операторов (работники, которые непосредственно ведут учет)Здесь вопрос решается зарплатой самих операторов. За руководство людьми можно выплачивать окладную часть. А в случае нарушений - штрафовать, в том числе, и руководителя.Оставшиеся функции – это ошибки сотрудника, когда он выполняет исполнительную функцию. Цитирую:"4)Общение с налоговой при проверках Клиентов5)Общение с клиентами при возникновении конфликтов"Правильно ли я понимаю, что только по этой функции задача осталась нерешенной? Противоречие здесь в том, что если бы положительные результаты проверок отслеживались, то можно было бы премировать за хорошие результаты. Но можно отследить только отрицательные моменты (т.е. когда допущено нарушение и произошел конфликт, а это может произойти со "сдвигом во времени").Если все описанное выше верно, то вариант решения этой задачи я опишу в следующем сообщении. Если нет, то уточните и дополните.

Алевтина! Спасибо большое за ответ. Действительно, нерешенными остались те противоречия, которые Вы выделили.
При этом я поняла, что за исполнительскую функцию Вы предлагаете платить ставку. Потому что мне этот работник задал вопрос о премировании этой функции. Я согласно с Вашими предложениями по поводу дробления функций. Фактически сейчас з/п считается по агентскому принципу.
Хотелось бы увидеть Ваше предложение по решению указанных противоречий.
С ув. Валерия

Здесь существует три момента. 1. "Технологический" момент. Никакое стимулирование к добросовестной работе не освобождает от контроля и технологии. См, например, как описано Сычевым С.В. .2. "Статистический" момент. Дело вот в чем. Если мы мысленно рассматриваем ОДНУ модельную ситуацию с ошибкой проявившейся позже (назовем ее "ошибка плюс"),то задача может действительно показаться неразрешимой. Иное дело, если "перейдем в надсистему" - то есть, рассмотрим сразу множество подобных случаев.Ключевые вопросы здесь следующие: "О каком количестве "ошибок плюс", допущенных одним сотрудником идет речь? Об одной? О двух? О сорока? Это каждый раз новые или повторяющиеся ошибки?"Если речь идет о том, что за год проявилась одна/две "ошибки плюс",то недопустимость их повтора можно обеспечить процедурно (например,через тот же журнал). А возникшие издержки "перестраховать" (см. ниже).Если же речь идет о множестве ошибок, то сотрудника их хронически(!) допускающего надо просто уволить. Наш опыт показывает, что относительно малое число сотрудников постоянно допускает наибольшее число ошибок.Подчеркну. В данном случае, речь идет не о производительности, где статистика обратная (наиболее производительно работает также малое число людей), а о "хронических ошибках".3. "Страховой" момент. ("Квартальный сдвиг").Если ошибка бывает "со сдвигом во времени", то пусть и премии(бонусы) тоже будут "со сдвигом" :-). Вспомним решение "залог за качество".Можно создать "директорский" ("резервный","премиальный", "страховой" или т.п.) фонд, куда (как в страховой депозит) отчислялась бы определенная небольшая доля "зарплатной части" каждого договора.Из этого фонда надо делать ежеквартальные доплаты (равные их "трем вкладам") только тем сотрудникам, к которым на текущий момент нет претензий по ВСЕМ прошлым работам. Если обоснованные претензии есть, то не только доплаты из фонда нет, но и "взносы" данного сотрудника для него "сгорают".Теперь перечитайте п.2. При нормальной статистике ошибок (то есть, когда они носят разовый характер), п.3. полностью решает задачу, как с учетом интересов фирмы, так и работников.А если ошибок много, то - повторю - дело не мотивации людей и не в формуле заработной платы.4. "Весовой" момент.В том случае, если надо учесть еще и "вес" ошибки, могу дослать соотв. шаблон в Excel (в конце месяца).С Уважением,

Уважаемая Алевтина! Большое спасибо за ответ. То что Вы пишете очень ценно, потому что помогает осмыслить принцип моделирования з/п, и выбрать наиболее приемлимый. На семинаре было столько новой информации в этой области, что я до сих пор ее переосмысливаю применительно к нашему предприятию.
Что касается, "веса" ошибки, то это тоже нужно, буду ждать.
С ув. Валерия

Уважаемая Валерия! Информация по "весу ошибки" Вам отправлена.

Успеха!

Спасибо, уже давно получила. Критерии разработали, но не было еще случая опробовать на практике.
С ув. Валерия

Это значит, что еще не было подходящей ошибки?

Когда появится, сообщите (если не секрет, конечно).

Успеха!

Точно, обязательно напишу.

Ну, вот. Появилась ошибка, за которую нужно штрафовать и сразу возникли вопросы. Сначала в двух словах как мы адаптировали шаблон по ошибкам.

1) убрали колонку "Срок наличия".

2) Оставили колонки"Количество пострадавших", "Цена исправления", "Влияние на клиента", соответственно адаптировали цифры в колонках под свое предприятие.

Возникшие вопросы:

1) если ошибка не влияет на клиента (для себя мы решили, что не влияет на клиента, это значит, он о ней не узнал и ее исправили без ущерба для него, иначе можно сказать, что все ошибки влияют на клиента) и тот, кто ее допустил, сам исправляет, никому не говоря об этом, то и применить данный шаблон нереально.

2) Согласно шаблона, максимальный штраф - это уменьшение премии на 50%. Думаю, что если если цена исправления очень велика либо ошибка не поддается исправлению и цена исправления - это те штрафные санкции, которые понесет предприятие и они велики, то за это надо вообще лишать премии, значит в шаблоне необходимо и это предусмотреть.

3) Если ошибка - это плод коллективного творчества, например, как у нас: один ее допустил, другой его проверял и не заметил ошибки, цена исправления - это зарплата с налогами того, кто будет ее исправлять + штрафные санкции, которые неизбежно возникнут при проверки налоговой.То по какой шкале считать штрафные баллы: цену исправления разделить пополам, считая что ответственность 50 на 50 либо обоих штрафовать по максимальной шкале?

С уважением, Валерия

Уважаемая Алевтина!

Насколько конкретно должны быть расписаны типовые ошибки? Я для обсуждения ниже перечисляю несколько ошибок, которые мы описали. Это ошибки по ведению учета частного предпринимателя.

 

1)Заполнен с описками первичный документ

2)Нарушены сроки регистрации ЧП

3)Арифметическая ошибка в отчетах или расчетах

4)Методологическая ошибка в заполнении отчетов

5)Не оплачен вовремя налог

6)Не сдан вовремя отчет

С ув. Валерия

Должна быть небольшая базовая часть, и премия за результативность (выплачиваемая из чистой прибыли).

Добрый день! Вы пишите:

"1) если ошибка не влияет на клиента (для себя мы решили, что не влияет на клиента,это значит, он о ней не узнал и ее исправили без ущерба для него, иначе можно сказать, что все ошибки влияют на клиента) и тот,кто ее допустил, сам исправляет, никому не говоря об этом, то и применить данный шаблон нереально".

 

Штрафы за ошибки можно реализовывать, по-разному. Если сотрудник сам нашел ее и исправил, то и не штрафуйте его. Если у Вас все ошибки влияют на Клиента, то Вам проще, т.к. можно обойтись без этого критерия.

 

"2) Согласно шаблона, максимальный штраф - это уменьшение премии на 50%. Думаю, что если если цена исправления очень велика либо ошибка не поддается исправлению и цена исправления - это те штрафные санкции, которые понесет предприятие и они велики, то за это надо вообще лишать премии, значит в шаблоне необходимо и это предусмотреть".

Вы правы.

Во-первых, в шаблоне цифры условные. Во-вторых, все зависит от того, от какой величины отталкиваться при начислении штрафов-премий. Можно установить зарплатный максимум и снижать его при ошибках, а можно установить среднее значение и премировать за отсутствие ошибок, а штрафовать за их наличие.

"3) Если ошибка - это плод коллективного творчества, например, как у нас: один ее допустил, другой его проверял и не заметил ошибки, цена исправления - это зарплата с налогами того, кто будет ее исправлять + штрафные санкции, которые неизбежно возникнут при проверки налоговой.То по какой шкале считать штрафные баллы: цену исправления разделить пополам, считая что ответственность 50 на 50 либо обоих штрафовать по максимальной шкале?"

Штрафуется "последнее звено", т.е. тот, кто принял работу с ошибками, иначе руководитель увязнет в разбирательствах. Если "последнее звено" регулярно исправляет ошибки, может подать служебную записку и руководитель вмешается. Но, если этого не сделано, то пенять не на кого.

С Уважением,

Уважаемая Валерия!

Для полноты картины привожу

ТИПОВЫЕ ОШИБКИ, СОВЕРШАЕМЫЕ ПРИ СБОРЕ ТИПОВЫХ ОШИБОК
 
1. Ошибка формулируется очень ОБЩО. Так, что воспользоваться ей для проверки трудно. Например, бухгалтер пишет: "Несоблюдение лимита остатка кассы".

Более конкретная формулировка: "Остаток по кассе более 10 000 рублей" (или иная цифра).

Технология конкретизации такова:

Представьте себе, что налоговый инспектор (или другой проверяющий)  не может сам лично присутствовать на проверке предприятия. Он вынужден послать вместо себя новенького НЕСПЕЦИАЛИСТА, который в налоговой инспекции работает первый день. Но штраф с предприятия взять очень хочется.

Тогда он пишет очень подробную инструкцию с указанием тех документов, в которые надо обязательно заглянуть и процедур нахождения в них «золотоносных ошибок».

А поскольку новичок не очень квалифицированный формулировки типа: "Несоблюдение лимита остатка кассы" верны, но недостаточны, т.к. он не знает, какой должен быть лимит. И значит нужно писать: "Остаток по кассе более 10 000 рублей".

2. Ошибка наоборот очень мелкая и - скорее всего - типовой («характерной», «частой») не является.

Например: "забыл купить клей".

В самом деле, можно развить эту мысль: "Купил не тот клей (не для бумаги, а для резины), поставил не в тот шкаф, забыл проделать в тюбике отверстие)".

Для всего есть здравый смысл, объяснить, где он заканчивается трудно, но, наверное, все всё понимают.

Нужно собирать именно ТИПОВЫЕ («частые», «характерные») ошибки, а не все какие возможны.
Они, как правило, возникают на потоках документации, информации, Клиентов и т.д. И понятно, что «забывание про клей» не является регулярным.

3. В качестве ошибок указываются нарушения (сроков, процедур, стандартов и т.д.)

Например, "превысил время работы" - это не ошибка, а нарушение. Удобнее составить график, и штрафовать за нарушение графика.

4. Вместо ошибки указана причина, ее вызвавшая. Например, «невнимательность» - это не ошибка, а возможная причина, которая может ошибку вызвать.

5. Ошибки сформулированы более или менее корректно, но не задан эталон для сравнения.

Если ошибка указывает на какое-либо несоответствие, например, "не правильно указано фактически отработанное время или оклад", то нужно указывать, с чем сравнить (ошибка относительно чего, какого документа или требования).

То есть, недостаточно написать "неправильно указаны реквизиты в платежном поручении", более корректно: "реквизиты платежного поручения не соответствуют выписанному контрагентом счету".

Проверочная процедура:
Взять каждому свой перечень и папку с документами, к которой этот перечень приложим. Попросить любого несведующего в бухгалтерии (или иной области, специалист которой составлял ошибки) сотрудника осуществить функцию проверки без помощи того, что написал (можно только показать, где ошибку искать).

Если у «несведующего в бухгалтерии (...) сотрудника» не получилось, переписать формулировку и попробовать на другом сотруднике, опять же несведующем в бухгалтерии (...).
 
С Уважением,

Уважаемая Алевтина,

Смысл того, о чем Вы пишете, я понимаю. Однако примеры касаются больше бухгалтерского учета все - таки. Вот еще три ошибки из нашей деятельности. Из них п.2 может объективно проверить. Для этого нужно взять письменный ответ, и к нему должен быть письменный запрос. Однако в случае, если консультация была устная, то письменного запроса не будет. Но тут, я думаю, можно тогда сравнивать с выполненной работой юристами, т.к. мы пользуемся моделью для начисления зарплаты юристам из Вашего семинара. Но что Вы посоветуете делать с п.1 и п.3.? Как их можно переделать,таким образом, чтобы проверялись?

1)Ответ по спорному вопросу, не содержащий  освещения других, полярных точек зрения ( или существования фискального подхода у контролирующих органов), т.о. Клиент не предупрежден об ответственности и последствиях принятого им решения

2)Консультант не сформулировал поступивший в устной форме вопрос в письменном виде для подтверждения Клиентом

3)Консультант не рассмотрел вопрос в комплексе, действовал узко, только  в рамках  поступившего вопроса.

С уважением,

Валерия

Уважаемая Валерия! Вы пишите:

>«Но что Вы посоветуете делать с п.1 и п.3.? Как их можно переделать,таким >образом, чтобы проверялись?

>1)Ответ по спорному вопросу, не содержащий  освещения других, полярных точек >зрения (или существования фискального подхода у контролирующих органов), т.о. >Клиент не предупрежден об ответственности и последствиях принятого им решения

>3)Консультант не рассмотрел вопрос в комплексе, действовал узко, только  в >рамках  поступившего вопроса».

Пожалуйста, посмотрите нижеследующий перечень возможных причин, из-за которых могут произойти п.п.1,3. (То есть, правильно ли мы поняли Вашу задачу? Если, в целом правильно, но что-то
упущено, то добавьте, или поправьте. Если имелось в виду просто иное, то уточните...).

Причина 1. Совсем слабая квалификация

Специалист

a. ... просто не знает, как решить задачу;

b. ... знает ответ только на «узко сформулированный» вопрос, но не владеет комплексом знаний по проблеме в целом, «породившей» задачу.

c. ... понимает, что дело не только в том вопросе, который задал Клиент, но пока не имеет готового решения и подкрепляющих документов. При этом, он отдает себе отчет, что на поиск
решения и документов у него может уйти несколько часов.

Во всех трех случаях 1а, 1б, 1с, он "сваливает" от задачи следующими способами:

- выдает "простейшие" или "общие правильные" ответы;
- рассуждает, ссылаясь на "логику" (т.к. на документ он опереться не может);
- отвечает «узко»;
- перестраховывается - то есть, предлагает такую рекомендацию, чтобы Клиента просто "не оштрафовали" и специалист не понес за это ответственность; при том, что подобная рекомендация совершенно не удобна, не выгодна, не исполнима для Клиента;
- .... иные уходы от задачи.

Причина 2. Столкновение с противоречием

Специалист нормально разбирается в предмете, но в самом законодательстве вопрос трактуется очень не однозначно. При этом еще нет необходимых судебных прецедентов, разъяснений
соответствующих гос.органов и т.п.

(Собственно, задача Клиента в том и заключается, что он в своей деятельности столкнулся с противоречием и обратился за помощью к аудиторам, рассчитывая, как на выработку однозначной позиции именно по данному вопросу, так и на подкрепление этой позиции документами).

В этом случае, специалист, не зная, как решить противоречие, "на свое усмотрение" отдает предпочтение одной из возможных трактовок, «спасая лицо фирмы» и «отрабатывая деньги за консультацию». (Это, на самом деле, тоже "уход от задачи").

То есть, у специалиста нет камня за пазухой, он просто не знает, как ему правильно поступать в неоднозначных случаях (а у руководителя он спросить боится).

Результат: риск Клиента вырастает мин. до 50% .

Причина 3. Средняя квалификация

Специалист, что называется, не хватает звезд с неба. То есть, обладая определенным опытом и квалификацией, он ищет решения добросовестно, но специалист с более высоким уровнем нашел бы лучшее решение. В результате Клиент имеет синицу, а вполне мог бы владеть журавлем.

Причина 4. Иное... Что?

Правильно ли мы Вас поняли?

С уважением,

Уважаемая Алевтина!

Рассматривая возможные причины , из-за которых могут произойти ошибки, указанные в п.п 1,3 сообщения Валерии, Вы все совершенно правильно поняли. Чаще всего в практике нам приходится сталкиваться с противоречиями, когда существует т.наз. "коллизия законодательства". При этом необходимо учитывать психологию Клиента, который хочет, чтобы решение вопроса было "выгодным" для него, и именно такой ответ он хочет услышать от специалиста аудиторской фирмы. Также Клиент, как правило, хочет, чтобы ответственность за принятое решение несла аудиторская фирма, которая рекомендовала поступить тем или иным образом, а у контролирующих органов по этому вопросу имеется другая, своя точка зрения.

Еще одной из возможных причин возникновения ошибок может быть "узкое" освещение вопроса самим Клиентом. Он видит проблему со своей стороны, и полагает, что другие аспекты не имеют никакого отношения к данной проблеме и, следовательно, не затрагивает их.  Специалист, со своей стороны, отвечая на такой "узкий" вопрос, не зная о проблеме в целом, может дать неправильный ответ. Да, возможно, это не отдельная причина, а подвид другой причины ( в Вашем ответе- "Совсем слабая квалификация"). Классный специалист все-таки должен усмотреть эти другие аспекты в поставленной перед ним задаче и "раскрутить" Клиента, чтобы тот ее полностью осветил.  В этом случае причиной ошибки  может быть и причина 3 "Средняя квалификация".

С уважением, Елена.

Уважаемая Елена!

Рассмотрим выбранные Вами случаи:

Случай 1. "Коллизия с законодательством"

Надо выработать алгоритм (общее правило) о том, как поступать в противоречивой ситуации. Как вариант (разумеется, не единственно возможный, а, скорее, для "разгонки размышлений")можем предложить следующее.

а) Если сотрудник во время консультации сталкивается с противоречивой ситуацией и не знает, как поступить, он

а1) спокойно проговаривает Клиенту соотв. противоречие (здесь имидж фирмы не пострадает - ведь речь идет о дырке в законе);

а2) говорит Клиенту о том, что, тем не менее, решение мы найдем (на то мы и консультанты) и договаривается о следующей встрече с Клиентом;

а3) описывает задачу по соответствующему формуляру (его можно разработать) и передает ее руководству (это не избавляет его от необходимости думать над задачей, но он ее декларирует).

Руководитель проверяет "декларацию" и, если, действительно, видит противоречие в законодательстве, а не ошибку сотрудника, то визирует ее. (И подключается к "думанью").

Если далее (продекларировав задачу) сотрудник делает соответствующее предложение (как поступить), то принять окончательное решение (делать так или нет, или делать иначе) и, соответственно, разделить ответственность (но не гонорар сотрудника) должен также и руководитель.

Если же подобной "декларации" не было, а противоречивая ситуация проявилась постфактум (например, Клиент пострадал), то "по умолчанию" можно считать, что виноват сотрудник. Он либо должен был решить задачу правильно, либо "продекларировать противоречивость".

Возможным "сверхэффектом" от данного предложения может стать "картотека" подобных сложных "задач - решений". А на основе этой картотеки можно разрабатывать задания по аттестации сотрудников и/или упражнения для обучения, да и "просто" методику решения сложных задач в аудите.

-----------------------------------------------------------------------------

Случай 2. "Слабая квалификация"

Уверены в том, что в компании периодически должна проводиться "внутренняя аттестация". (Как ее делать без сильных отвлечений - отдельная тема) И тогда формально здесь надо рассмотреть 2 ситуации:

а) Сотрудник аттестации не прошел. То есть, он объективно слаб, и это проявилось. В этом случае, самостоятельно с Клиентом ему работать не следует.

б) Сотрудник аттестацию прошел, то есть какой-то уровень его гарантировано проверен. Тогда его "слабость" может проявиться:

б1) в том, что он столкнулся с "противоречием в законодательстве" - решение см. выше.

б2) не был в курсе каких-то нововведений/изменений - упреждающее решение этой задачи тоже было описано на Форуме.

С уважением,