RRRRR - 54.161.175.236

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2002-11-11 15:31:33
Валерия » Всем

Уважаемые коллеги,

нужна помощь и интересные идеи по следующей задаче. У нас в консалтинговой фирме есть несколько отделов. Обычно если клиенты приходят в какой-нибудь отдел, то им оказывают услуги и на этом все заканчивается. А необходимо, чтобы после оказания консультации (если, к примеру, клиент пришел в отдел консультации), консультант еще в качестве менеджера-продавца рассказал, какие еще мы оказываем услуги, выяснил, какие проблемы у клиента, чем еще мы можем ему помощь, и в идеальном варианте, представил клиенту начальнику другого отдела. Сейчас этого львиная часть сотрудников не делает.

Думаю, что без системы мотивации тут не обойтись. Вопрос мой состоит в следующем: какая возможна мотивация - материальная или нет? Как объъективно оценить, клиент пришел в другой отдел благодаря усилиям консультанта, или он и собирался туда прийти?

С уважением,

Валерия

2002-11-13 17:05:21
Ольга Мальцева » Валерия

Уважаемая Валерия!

Для того, чтобы сотрудники были заинтересованы в привлечении клиента, они должны хорошо осозновать, что во-первых, это принесет выгоду фирме, во-вторых, лично им. ПОскольку для определенной категории сотрудников приоритеты расставляются с точностью до наоборот, необходимо стимулировать их материально. Это может быть система бонусов, которые работник набирает за каждого клиента, привлеченного с его помощью для обслуживания в другом отделе. Для этого необходимо фиксировать факты успешного представления клиенту другого отдела(в случае, когда клиент не получает доп. услуг, бонус не действует) Определенное кол-во бонусов должно в итоге перерасти в материальное поощрение.

2002-11-13 17:37:31
Валерия » Ольга Мальцева

Уважаемая Ольга!

Систему придумать можно, главная сложность состоит в том, чтобы оценить именно усилия сотрудника, который привел клиента в другой отдел и последний заказал другой вид работ. Но мои сотрудники совершенно справедливо обращают внимание на тот факт, что если клиент пришел в отдел консультаций и заранее планировал потом обратиться в отдел аудита или в любой другой  отдел, после оказания консультации клиент просит проводить его в этот другой отдел, то в этом случае никаких усилий консультант не прикладывает. Но он может потом сказать, что это он привел клиента благодаря своему таланту менеджера.

Главная задача состоит именно в том, чтобы определить критерий, по которому можно определить, когда консультант привел клиента благодаря своим усилиям, а когда просто выполнял роль "проводника".

С ув.

Валерия

2002-11-14 10:23:59
Александр » Валерия

>Главная задача состоит именно в том, чтобы определить

>критерий, по которому можно определить, когда консультант

>привел клиента благодаря своим усилиям, а когда просто

>выполнял роль "проводника"

Милая Валерия, по-моему, Вы путаете божий дар с яичницей. Мне кажется, что ГЛАВНАЯ задача в Вашем случае - это чтобы клиент после общения с консультантом таки пришёл в другой отдел. А как определить ... - это уже дело десятое.

Где-то на этом сайте есть статьи о начислении зарплаты (увы, не помню точно, где, а навигация по сайту отвратная), в т.ч. статья о том, как с помощью хитрой функции начисления зарплаты решается проблема, подобная Вашей. Поищите эту статью.

2002-11-14 10:33:19
Алевтина Кавтрева » Александр

Уважаемый Александр!

Как автор статьи, которую Вы упомянули, хочу заметить, что вопрос, который задала Валерия, достаточно серьезен.

Пожалуйста, дайте Валерии конкретную рекомендацию.

Спасибо.

2002-11-14 10:34:26
Алевтина Кавтрева » Валерия
Уважаемая Валерия! В ближайшее время, постараюсь ответить на Ваш вопрос.
2002-11-14 11:01:49
Редакция » Александр

Уважаемый Александр! Мы будем Вам благодарны, если Вы напишите, что Вы делали для поиска статьи и что у Вас не получилось.

Спасибо.
2002-11-14 11:16:53
Валерия » Александр

Александр!

Спасибо большое за напоминание о хитрой формуле начисления зарплаты! Могу сказать даже больше. Мы уже активно пользуемся всеми этими формулами, я больше года назад была на семинаре по этой теме и теперь применяю эти формулы (а их намного больше дали на семинаре, чем описано в статье) в работе.

Теперь еще немного о задаче.

Клиенты приходят в другие отделы, при этом я лично была неколько раз свидетелем того, что клиенты говорили, что хотели бы после оказания консультации обратиться за услугами в другой отдел. Но это я присутствовала рядом в момент общения (совершенно случайно) консультанта с клиентом. Потом консультант отвел клиента в нужный отдел и представил его начальнику нужного отдела. А ведь он легко мог сказать, что это благодаря его усилиям клиент решил прийти в другой отдел.

Вопрос остается: как объективно оценить, прилагал ли усилия консультант, чтобы выяснить потребности или проблемы клиента и предложить другие услуги нашей фирмы?

С уважением,

Валерия

2002-11-14 11:25:15
Валерия » Алевтина Кавтрева

Уважаемая Алевтина!

Большое спасибо за внимание к моему вопросу!

Мы сейчас пришли к выводу, что нужно провести среди сотрудников корпоративный тренинг по личным продажам, чтобы они владели приемами, как осуществлять презентации услуг, как выявить потребности клиента и т.д.  Сотрудники действительно во многих случаях этого не знают, они просто являются хорошими консультантами, но не продавцами по сути. Но это только одна часть работы. Да, они, допустим, получат навыки, как это сделать, но нужно еще и сподвигнуть их на данную работу.

А для этого нужно объективно оценивать их усилия.


С уважением,

Валерия

2002-11-14 14:14:21
Александр » Алевтина Кавтрева

Добрый день, Алевтина!

>Kак автор статьи, которую Вы упомянули, хочу заметить, что

>вопрос, который задала Валерия, достаточно серьезен.

Наверное, и даже наверняка. Но на мой взгляд она путает важную стратегическую задачу "Как сделать так, чтобы клиенты одного отдела становились и клиентами другого отдела" с мелкой вторичной задачей "Как проверить, пришёл ли клиент сам - или же консультант его уговорил", определяя вторую задачу как главную.

У Вас была методика, по которой зарплата состоит из части, являющейся функцией собственной эффективности, и части, являющейся функцией эффективности другого отдела. Такая методика могла бы стимулировать консультантов приглашать клиентов ознакомиться/воспользоваться и услугами других отделов фирмы, вне зависимости от того, будет ли найден способ проверки, о котором писала Валерия, или нет.

>Пожалуйста, дайте Валерии конкретную рекомендацию.

Не путать главное со второстепенным. Выделить главные задачи и решать в первую очередь их.

2002-11-14 14:15:30
Редакция » Всем

С тем, чтобы здесь не было офф-топика, сообщения Александра относительно навигации отображены здесь. Там же будет ответ.

Прямо здесь в этом окне слева вверху есть "закладка" "Статьи".

Если на нее нажать, то появится список статей по теме. И "Статья про зарплату", о которой идет речь - первая в списке.

С Уважением,

2002-11-14 14:20:55
Александр » Валерия

>Клиенты приходят в другие отделы, при этом я лично была

>неколько раз свидетелем того, что клиенты говорили, что хотели

>бы после оказания консультации обратиться за услугами в другой

>отдел.

Ну так и хорошо! Радоваться надо :)

>Но это я присутствовала рядом в момент общения (совершенно

>случайно) консультанта с клиентом. Потом консультант отвел

>клиента в нужный отдел и представил его начальнику нужного

>отдела. А ведь он легко мог сказать, что это благодаря его

>усилиям клиент решил прийти в другой отдел.

Ну сказал бы - и сказал. Это так страшно? Клиент-то пришёл. Может быть, он бы и не пришёл, если бы консультант ему не показался милым и славным парнем.

>Вопрос остается: как объективно оценить, прилагал ли усилия

>консультант, чтобы выяснить потребности или проблемы

>клиента и предложить другие услуги нашей фирмы?

А зачем? Чем поможет Вам такая объективная оценка? Какую проблему Вашей фирмы она решит?

2002-11-14 15:07:40
Валерия » Александр

Александр!

Я задала этот вопрос на форуме, потому что он для меня очень важен.

Проблемы такие. Мы хотим, чтобы консультанты не только оказывали непосредственно услуги, но и попутно выявляли потребности клиентов, проводили презентацию наших всех услуг. Мы понимаем, что для того чтобы сподвигнуть человека на сверхусилие (а это для них сверхусилие, они раньше этого не делали, во всяком случае сознательно), нужна система мотивации. Вместе с тем, чтобы система была прозрачная, понятная, чтобы она была справедливая, чтобы не было обид среди сотрудников, необходимы объъективные критерии, за что платится премия.

На форуме я хочу как раз получить ответ на свой вопрос: как оценить усилия.

> Ну так и хорошо! Радоваться надо :)

Я оказалась в кабинете случайно. И клиент высказал мысль, что ему нужно несколько услуг перед оказанием консультации. Мне нужна система, а не единичные радостные случаи.

С уважением,

2002-11-15 19:41:00
А.Кавтрева, С.Сычев » Валерия

Уважаемая Валерия!

Предположительно, Вы в "свернутом" виде поставили целый комплекс задач. Которые мы и попробуем здесь "развернуть". Поэтому дан "дробный" ответ. Может быть это избыточно, однако "сила мелочей в том, что их много" (С.Лец).

Как показывает опыт, люди часто забывают/ленятся/не могут/не хотят выполнять сложной дополнительной работы, даже и при хороших материальных стимулах. Простые же действия они выполнят охотнее. Тем более, если за это еще и доплачивают (пусть даже немного).

Поэтому «к стимулированию», на наш взгляд, стоит двигаться следующим образом:

1. Надо составить перечень "готовых сочетаний" услуг Вашей фирмы? Как бы "типовые корзинки услуг"... Например, взять из базы Клиентов список фирм, купивших у Вас разные услуги и посмотреть соответствующие сочетания. Либо просто составить перечень сочетаний наиболее логичных с Вашей профессиональной точки зрения.

Если при этом можно выделить целевые группы Клиентов (потребляющих соответствующие комплексы услуг), то - очень хорошо; если нет, то, на первом этапе, достаточно одних сочетаний.

Тогда для Клиентов можно будет заранее приготовить комплексное «блюдо» с общей скидкой или другими «благами». Листовка (плакат) на входе, в каждом подразделении и/или буклет-меню с описанием и разъяснением разных "аудиторских-блюд-сочетаний" обеспечат минимальную страховку от «забывчивости» смежного отдела.

Такую же рекламу можно и нужно вкладывать во все исходящие документы и т.д.

2. Затем надо написать памятку-стандарт, посвященную тому, как сделать соответствующую "мультипродажу" (т.е., кому обязательно давать буклет, какие обязательные "речевые модули" должны быть сказаны и т.д.). Возможно, имеет смысл провести НЕбольшой, но качественный тренинг продаж. И повторять его мин. раз в месяц.

3. По базе данных надо будет делать обзвон, в первую очередь, тех Клиентов которые ранее купили некоторые услуги и которым "не хватает одной-двух" до полного комплекта.

4. Если Вы проводите семинары для руководителей и/или бухгалтеров (а мы рекомендуем), обязательно рассказывайте о соответствующих "комплексных услугах".

5. Если "проявятся" целевые группы, полезно составить перечень потоков (см. статью "Покажите мне целевую групп, и я переверну рынок") и прицельно распространить там рекламу.

6. Если "проявятся" целевые группы, не исключаем, что будет полезно придумать для данных "готовых комплексов" имена-собственные = суббрэнды (для лучшего запоминания и отстройки от конкурентов).

7. Теперь вопрос вопросов. Как их "пометить"? Так и пометьте. Цветом. В каждом отделе находятся одинаковые "буклеты-меню", но в них есть вкладыши (купоны со скидками на смежные услуги) разного цвета - для каждого отдела свой цвет.

Пусть указанный купон состоит из 2-х частей. Одна часть отдается Клиенту, а другая остается у претендующего на вознаграждение. Смежный отдел собирает у себя такие купоны, предъявляемые Клиентом.

Для того, чтобы в большей степени стимулировать потенциального Клиента не терять купоны, а предъявлять их при следующем посещении, можно сделать их не скидочными, а бонусными.

Чем больше Клиент услуг у Вас потребил, тем больше бонусов НА СМЕЖНЫЕ услуги он может получить.
Получатся, как бы, "бонусные деньги" для Клиента. И если Клиент вернется с такой "денежкой", то часть цены за услуги он сможет оплатить ей.

Тогда увидим: и какой отдел его "прислал", и сколько Клиентов "присылают" из каждого отдела.

8. Поскольку можно будет (хоть каждый день) определить (по вторым частям купона) сколько рекламы ушло из каждого отдела, то следует регулярно заносить информацию об этом в корпоративную базу данных. Иначе потеряем информацию о том кому она (реклама) ушла. Плюс потеряем повод позвонить потенциальному Клиенту.

Полноту внесенной информации сможем контролировать путем понятной сверки "первички" и данных в базе:

- количество выданных полных купонов;
- количество половинок на конец дня (или иного измеряемого интервала времени);
- записи в базе данных.

9. Введите стандарт - каждому Клиенту в каждом отделе должен быть выдан мин. 1 купон на смежные услуги. Эта норма (в совокупности с остальными решениями) приведет к тому, что сотрудники вынуждены будут Клиенту многое разъяснить.

Ведь не известно заранее, что его больше заинтересует и надо будет рассказать обо всех или нескольких "комплексах" с тем, чтобы он взял рекламу и осознанно выбрал хотя бы 1 купон.

(Не исключаем, что возможно установить норму и в 2 купона).

10. Теперь следует развести возможное противоречие.

Подсчитав вернувшиеся "половинки" купонов и определив претендентов на премии, мы приступим к начислению этих премий.

И тут проявится следующая задача:

а. платить процент не корректно, т.к. трудоемкость уговаривающего с ценой услуги вовсе не коррелируется;

b. платить фиксированную сумму тоже нехорошо потому, что для большого заказа (например, в несколько тысяч долларов и более) она будет всегда маленькой, а для маленького (например, в десятки долларов) - избыточной.

Разрешим это противоречие в структуре .

За передачу Клиента, который приобрел в смежном отделе недорогие услуги (например, ценой до 100 долларов или др. - определите эту цифру) следует заплатить "процент".

А начиная с определенной величины (например, свыше 100 долларов или иное) - следует определить фиксированную премиальную сумму, которую и выплатить единовременно.

Примечание: Здесь надо учесть, что речь (если мы все верно поняли) идет о важном, но, все же, "дополнительном приработке" сотрудников. Были бы они чистыми "агентами", мы бы установили им эталоны и считали результативность по известной формуле (см. "Статью про зарплату").

А здесь нам важно, чтобы выдача заданий по этой "боковой купонной функции" не повредила основной деятельности. (Хотя определенная норма введена и здесь - см. п.9).

11. Размер этих "дополнительных вознаграждений" (в силу изложенного выше) не должен быть очень большим, но и не должен находиться «на грани безразличия».

12. Предложенное в п.10. решение используйте там, где невозможно отделить агентскую часть оплаты от исполнительской (основной функции сотрудника). А если (там, где...) это возможно выделите агентскую функцию в отдельную и задайте агенту план. (Например, см. выше п.3).

13. Поскольку мы не должны забывать о тех случаях, когда Клиент сам пришел сразу в тот отдел, который ему нужен, а не по наводке "смежника", то следует подумать о том, что, скорее всего, у сотрудников возникнет искушение и в этом случае "взаимоопылиться купонами" с тем, чтобы получить премию (на этот раз незаслуженную).

Если не решим такую задачу - все Клиенты станут "переводными".

Потому попробуем решить. Чтобы устранить "вредное взаимоопыление" и сохранить полезное, премия должна браться из фонда оплаты труда исполнителя основной услуги.

Т.е., если специалист отдела "А" прислал Клиента в отдел "В", а специалист отдела "В" оказал Клиенту услугу, то премия специалисту отдела "А" берется из оплаты специалиста отдела "В".

Ибо, специалист отдела "А" потрудился и оказал первичную презентацию услуги "В".

Таким образом, "вредное взаимоопыление" сделаем невыгодным.

14. Если реализуете где-либо разделение функций по п.12 (а возможно и в иных случаях), учтите еще одну "важную частность".

Разумно отличать друг от друга следующие ситуации:

Ситуация "А": Клиент сам обратился по рекламе в фирму, а специалист его «дожал», в т.ч. и на другие услуги.

Поскольку, он работает "на готовом целевом потоке", агентское вознаграждение здесь будет ниже, чем в ситуации "В".

Ситуация "В": Специалист нашел Клиента «во вне», в качестве самостоятельного агента. Агентское вознаграждение здесь будет выше, чем в ситуации "А".

15. В том случае, если будут возникать споры относительно премий ("чей Клиент") следует произвести сверку с базой данных - см. п.8. Если этого будет недостаточно, следует применить фирменный стандарт N 20 компании "ANY".

16. На этом все. Описанное выше вовсе не является для сотрудников сложным или непонятным. Оно просто (в силу удаленности общения) здесь подробно изложено.

С Уважением,

2002-11-26 16:03:34
Александр » А.Кавтрева, С.Сычев

>9. Введите стандарт - каждому Клиенту в каждом отделе должен

>быть выдан мин. 1 купон на смежные услуги. Эта норма (в

>совокупности с остальными решениями) приведет к тому, что

>сотрудники вынуждены будут Клиенту многое разъяснить

Ситуация: Зашёл я сегодня к своему менеджеру инвестиций. На 5 минут - так сказать, сверить наши часы. Если бы он начал петь мне песни про север дальний, он бы меня этим ощутимо напряг. При этом если бы у него была норма втюхать мне талончик любой ценой, возможен был бы один из двух сценариев:

  1. Ленивый сотрудник: "Слушай, Александр, возьми бумажку, сунь в карман, потом где-нибудь выбросишь. Тебе не трудно, а у меня план..."
  2. Старательный сотрудник: "Погоди, я знаю, зачем ты пришёл, но поскольку у меня план, я тебе сперва расскажу сказочку про козявочку, потом про смежные услуги и их услугину маму, а потом уже мы займёмся тем, за чем ты пришёл..."

Не знаю, какой вариант лучше отвечает потребностям фирмы, но уверен, что две-три встречи по второму сценарию (плюс последующий назойливый прозвон) заставили бы меня крепко задуматься о смене фирмы-поставщика услуг.

Если бы я пришёл для долгой, обстоятельной беседы, хотел бы обсудить, какая ещё программа могла бы оказаться для меня полезной - в таком случае "обсуждение многого" и раздача слон... пардон, талончиков была бы уместной. Но попытки решить свои (консультанта или фирмы) проблемы за счёт моего личного времени мне бы не показались хорошим сервисом.

>Потому попробуем решить. Чтобы устранить "вредное

>взаимоопыление" и сохранить полезное, премия должна

>браться из фонда оплаты труда исполнителя основной

>услуги.

>Т.е., если специалист отдела "А" прислал Клиента в отдел

>"В", а специалист отдела "В" оказал Клиенту услугу, то

>премия специалисту отдела "А" берется из оплаты

>специалиста отдела "В".

А зарплата специалиста отдела "В" зависит от числа клиентов, или же она почасовая/помесячная?

Если он что-то получает за каждого клиента, тогда, действительно, ему оказали услугу и резонно будет за неё расплатиться.

Если же он сидит на ставке, то ему, по сути, добавили головной боли, но при этом взяли с него за это деньги.

Вопрос в том, является ли консультант профессионалом высокого класса, чьи познания и опыт востребованы на рынке, или же таких "консультантов" продают на базаре пятачок за пучок?

Если речь идёт о профи, у которого нет жизненной необходимости держаться за место руками и зубами - эта морока  с вычитанием денег из зарплаты вместо доплаты за лишнюю работу (вкупе с необходимостью "торговать полосатыми палочками") может превысить то количество неоплачиваемой мороки, которую человек готов терпеть.

И тогда фирма может попросту лишиться специалиста, на подготовку которого затрачены ощутимые время и силы.

Выгодно ли в данном случае фирме рисковать потерей части специалистов ради того, чтобы добавить остальным упомянутую функцию?

>16. На этом все. Описанное выше вовсе не является для >сотрудников сложным или непонятным.

Вопрос, однако, в том, приемлемо ли это для них. Если основной деятельностью консультанта является таки именно консультирование, может статься, что включение в круг его обязанностей (за невыполнение которых штрафуют) новых вещей, не имеющих прямого отношения к его профессии, снизит эффективность сотрудника по основной функции. Не факт, что это произойдёт - но и не исключено.

2002-11-29 15:47:13
Ирина » А.Кавтрева, С.Сычев

Уважаемые А.Кавтрева и С.Сычев!

Ваше предложение очень интересно, но на мой взгляд не учитывает ряд особенностей по продажам услуг в аудиторской фирме.

"1. Надо составить перечень "готовых сочетаний" услуг Вашей фирмы? Как бы "типовые корзинки услуг"... Например, взять из базы Клиентов список фирм, купивших у Вас разные услуги и посмотреть соответствующие сочетания. Либо просто составить перечень сочетаний наиболее логичных с Вашей профессиональной точки зрения".

  • С одной стороны все наши услуги могут понадобится любому клиенту и мы пытаемся за это бороться (например попытка мотивироть сотруднико), с другой постоянных сочетаний или нет или очень мало.

"Тогда для Клиентов можно будет заранее приготовить комплексное «блюдо» с общей скидкой или другими «благами». Листовка (плакат) на входе, в каждом подразделении и/или буклет-меню с описанием и разъяснением разных "аудиторских-блюд-сочетаний" обеспечат минимальную страховку от «забывчивости» смежного отдела. Такую же рекламу можно и нужно вкладывать во все исходящие документы и т.д.

  • Что-то типа "Вы у нас проконсультировались? если Вы закажете аудит, то услуги по закрытию Вашего предприятия обойдутся Вам дешевле". Не все можно и нужно совмещать искуственным образом.

"2. Затем надо написать памятку-стандарт, посвященную тому, как сделать соответствующую "мультипродажу" (т.е., кому обязательно давать буклет, какие обязательные "речевые модули" должны быть сказаны и т.д.). Возможно, имеет смысл провести НЕбольшой, но качественный тренинг продаж. И повторять его мин. раз в месяц".

  • Что бы это было ненавязчиво и эффективно памяткой не обойдешся, тут необходимо понять в чем клиент нуждается, даже если он об этом не говорит, а это не всегда просто. А просто постоянно провозглашать все возможные услуги нашей фирмы будет похоже на "Чай, кофе, капучино..."

"3. По базе данных надо будет делать обзвон, в первую очередь, тех Клиентов которые ранее купили некоторые услуги и которым "не хватает одной-двух" до полного комплекта".

  • - "Вам осталось только закрыться и мы Вам поможем"

7. Теперь вопрос вопросов. Как их "пометить"? Так и пометьте. Цветом. В каждом отделе находятся одинаковые "буклеты-меню", но в них есть вкладыши (купоны со скидками на смежные услуги) разного цвета - для каждого отдела свой цвет. Пусть указанный купон состоит из 2-х частей. Одна часть отдается Клиенту, а другая остается у претендующего на вознаграждение. Смежный отдел собирает у себя такие купоны, предъявляемые Клиентом.

  • Как заинтересовать отдел не выбрасывать купоны - эти купоны реально будут уменьшать их зарплату?

"Для того, чтобы в большей степени стимулировать потенциального Клиента не терять купоны, а предъявлять их при следующем посещении, можно сделать их не скидочными, а бонусными".

  • Не всегда клиент прослушав о других услугах сразу идет их заказывать, может пройти месяц или полгода и клиент сделает заказ, кто при этом заставит его помнить о талоне (больших скидок обещать нельзя, поскольку цены на многие услуги определяются очнь индивидуально), в такой ситуации сотрудник, убедивший клиенты остается "с носом".

"Чем больше Клиент услуг у Вас потребил, тем больше бонусов НА СМЕЖНЫЕ услуги он может получить. Получатся, как бы, "бонусные деньги" для Клиента. И если Клиент вернется с такой "денежкой", то часть цены за услуги он сможет оплатить ей".

  • Еще раз - больших денег съэкономить клиенту не получится, а мороки много"

"Тогда увидим: и какой отдел его "прислал", и сколько Клиентов "присылают" из каждого отдела".

  • С учетом вышесказанного, мало, что увидим.

"8. Поскольку можно будет (хоть каждый день) определить (по вторым частям купона) сколько рекламы ушло из каждого отдела, то следует регулярно заносить информацию об этом в корпоративную базу данных. Иначе потеряем информацию о том кому она (реклама) ушла. Плюс потеряем повод позвонить потенциальному Клиенту. (...) Полноту внесенной информации сможем контролировать путем понятной сверки "первички" и данных в базе:

- количество выданных полных купонов;
- количество половинок на конец дня (или иного измеряемого интервала времени);
- записи в базе данных".

  • База хорошо, но звонить и еще раз предлагать, то, что не очень нужно это вызовет лишнее раздражение навязчивой рекламой. Кроме того не все клиенты сразу сообщают о себе все, например консультации с оплатой наличными, что вносить в базу : "Дядя взял 3 купона..."

"9. Введите стандарт - каждому Клиенту в каждом отделе должен быть выдан мин. 1 купон на смежные услуги. Эта норма (в совокупности с остальными решениями) приведет к тому, что сотрудники вынуждены будут Клиенту многое разъяснить. Ведь не известно заранее, что его больше заинтересует и надо будет рассказать обо всех или нескольких "комплексах" с тем, чтобы он взял рекламу и осознанно выбрал хотя бы 1 купон. (Не исключаем, что возможно установить норму и в 2 купона).

  • Нормы убьют все, если сотрудник во время консультации будет думать как перейти к вопросу о других услугах и что ему будет если он о них не скажет, качество работы снизится.

"10. Теперь следует развести возможное противоречие. Подсчитав вернувшиеся "половинки" купонов и определив претендентов на премии, мы приступим к начислению этих премий. И тут проявится следующая задача:

а. платить процент не корректно, т.к. трудоемкость уговаривающего с ценой услуги вовсе не коррелируется;

b. платить фиксированную сумму тоже нехорошо потому, что для большого заказа (например, в несколько тысяч долларов и более) она будет всегда маленькой, а для маленького (например, в десятки долларов) - избыточной.

Разрешим это противоречие в структуре .

За передачу Клиента, который приобрел в смежном отделе недорогие услуги (например, ценой до 100 долларов или др. - определите эту цифру) следует заплатить "процент".

А начиная с определенной величины (например, свыше 100 долларов или иное) - следует определить фиксированную премиальную сумму, которую и выплатить единовременно.

Примечание: Здесь надо учесть, что речь (если мы все верно поняли) идет о важном, но, все же, "дополнительном приработке" сотрудников. Были бы они чистыми "агентами", мы бы установили им эталоны и считали результативность по известной формуле.

А здесь нам важно, чтобы выдача заданий по этой "боковой купонной функции" не повредила основной деятельности. (Хотя определенная норма введена и здесь - см. п.9)".

  • С вопросом определения вознаграждения у нас еще сложнее. Есть услуги без затратной части, т.е. весь доход от клиента - доход фирмы, есть услуги с затратной частью и иногда достаточно ощутимой, поэтому даже при большом объеме заказа чистый доход может быть маленьким и наоборот. При этом частно в момент заказа нельзя определить сколько в конечном итоге заработает предприятие, таким образом сотрудник, который привел клиента будет вынужден ждать окончания работ, расчета прибыли все это затрудняет систему и делает ее менее прозрачной.

"11. Размер этих "дополнительных вознаграждений" (в силу изложенного выше) не должен быть очень большим, но и не должен находиться «на грани безразличия»".

  • Если это будут существенные суммы, то ими придется жертвовать исполнителям, а с учетом прошлого пункта (прибыть не всегда = доходу) вообще обидно что-то существенное терять.

"15. В том случае, если будут возникать споры относительно премий ("чей Клиент") следует произвести сверку с базой данных - см. п.8. Если этого будет недостаточно, следует применить фирменный стандарт N 20 компании "ANY".

  • Все чудестно, но это сразу отобьет желание работать в этом направлении.

С уважением

Ирина

Буду рада, если мои замечания покажутся Вам существенными.

2002-12-08 12:19:25
Михаил Опанасенко » Всем

Внимательно перечитав сообщение Ирины, обнаружил, к сожалению, только типовые самооправдания слабости.

С уважением,

2002-12-08 12:20:57
Редакция » Михаил Опанасенко
Редакция делает замечание Михаилу Опанасенко!
2002-12-08 16:31:46
Андрей Жуков » Всем

Уважаемая Редакция! Михаил Опанасенко написал, конечно, жестко. Но он прав. И к его позиции я присоединяюсь.

Разделяя стремление Редакции к налаживанию корректного диалога, я попытаюсь аргументированно защитить эту позицию.

Далее диалог с Ириной по схеме "Цитата - Ответ"

Цитата:
>не учитывает ряд особенностей по продажам услуг в аудиторской фирме.

Ответ: Ссылка на специфику - достаточно распространенный уход от задачи. Тем более, что во всех ответах именно аудиторской специфики не прозвучало. Тем не менее, рассмотрим подробно.

Цитата:
>С одной стороны все наши услуги могут понадобится любому клиенту и мы пытаемся за это бороться (например попытка мотивироть сотруднико), с другой постоянных сочетаний или нет или очень мало.

Ответ: Это не так. При необходимости могу привести примеры (как постоянный Клиент аудиторской фирмы).

Цитата:
>Что-то типа "Вы у нас проконсультировались? если Вы закажете аудит, то услуги по закрытию Вашего предприятия обойдутся Вам дешевле". Не все можно и нужно совмещать искуственным образом.

Ответ: Обращаю внимание: данное возражение выдвинуто в ответ на нормальное предложение подготовить комплексное описание разных аудиторских услуг. Что до меня, так я был бы за такое весьма и весьма признателен. Особенно, если бы оно было написано нормальным понятным языком.

Ведь зачастую действительно НЕ понимаешь чем занимаются аудиторы (кроме проверки моего бухгалтера и еще 3-х, 4-х функций).

Также я думаю - это вещь неизбежная. Слава Богу, данный рынок не монополизирован и рекламировать Вам себя надо - не сделаете этого нормального описания Вы - сделают Ваши конкуренты.

Что касается скидок за комплексное обслуживание, то не вижу причин их не давать. Разумеется, обращаться к Клиенту надо не так, как это делаете Вы ("мы Вас дешевле закроем..." и т.п).

Относительно же "искусственности" и "естественности" позвольте судить Клиенту. Последовательность заказа тех или иных услуг может быть самая разная.

Цитата:
>Что бы это было ненавязчиво и эффективно памяткой не обойдешся, тут необходимо понять в чем клиент нуждается, даже если он об этом не говорит, а это не всегда просто. А просто постоянно провозглашать все возможные услуги нашей фирмы будет похоже на "Чай, кофе, капучино..."

Ответ: Спасибо, что разъяснили. Думаю, что до Вас на этом Форуме никто ни о чем подобном не догадывался.

И, кстати, никто Вам только "просто постоянно провозглашать ..." не предлагал. Это Вы сами написали. Соответственно, "Чай, кофе капучино" заварите себе.

И еще. То Вам описание услуг не мило, то "одной памяткой не обойдешься"... Какую задачу Вы решаете? Сделайте хоть что-нибудь.

Цитата:
>"Вам осталось только закрыться и мы Вам поможем"

Ответ:
И вновь обращаю внимание уважаемых коллег: эта грубая, в общем-то, фраза (не правда ли, Редакция?) написана в ответ на спокойное и понятное предложение делать обзвон по Клиентской базе данных, начиная с тех Клиентов, кто уже купил ряд услуг. Это, кстати, очевидная рекомендация и правильная. Принцип В.Парето никто не отменял и постоянные Клиенты действительно покупают чаще - тем более, легче предложить им смежные услуги.

Впрочем, судя по эмоции, база давно запущена...

Цитата:
>База хорошо, но звонить и еще раз предлагать, то, что не очень нужно это вызовет лишнее раздражение навязчивой рекламой.

Ответ: Да, вот именно. Звонить и еще, и еще раз предлагать. Более того, следует иметь норму по числу звонков. А с учетом того обстоятельства, что (как я написал ранее) множество аудиторских услуг для Клиента - это "вещь в себе", кроме "лобовых звонков" - приглашать к себе на бесплатные семинары по новым услугам, которые проводить непрерывно. (Плюс гамма дополнительных решений).

Цитата:
>Кроме того не все клиенты сразу сообщают о себе все, например консультации с оплатой наличными, что вносить в базу : "Дядя взял 3 купона..."

Ответ: Когда есть бонус на будущую услугу, то многие Клиенты нормально для его получения сообщают информацию о себе - Вы их спросите. В тех же случаях, когда не сообщают - да! - в базе так и указывается "Клиент информацию не оставил".

И, как Вы понимаете, если таких записей будет очень много, то это тоже полезная информация.

Цитата:
>Как заинтересовать отдел не выбрасывать купоны - эти купоны реально будут уменьшать их зарплату?

Ответ: Надуманная задача. Обычно нормальные люди заинтересованы в том, чтобы им привели Клиента. Агента же, как известно, можно обмануть только один раз ... Да и зачем это делать?

Я бы добавил от себя лишь предложение, чтобы Клиент, обращаясь за дополнительной услугой давал купон не в смежный отдел, а куда-нибудь администратору - то есть, централизовано.

Цитата:
>Не всегда клиент прослушав о других услугах сразу идет их заказывать, может пройти месяц или полгода и клиент сделает заказ, кто при этом заставит его помнить о талоне (больших скидок обещать нельзя, поскольку цены на многие услуги определяются очнь индивидуально), в такой ситуации сотрудник, убедивший клиента остается "с носом".

Ответ: Переведу эти вопросы на более спокойный язык. А именно, уберу из вашего текста заложенные в него подозрения о том, что изменения происходящие в фирме имеют целью оставить кого-либо "с носом". (В самом деле, интересный же факт: обсуждение посвящено тому, как дополнительно заплатить сотруднику, а сотрудник уж и шумит: "Караул, грабят!").

Итак, если без эмоций, то Вы спрашиваете:

а) "Как быть в том случае, если Клиент обратился через очень длинный интервал времени?"

Ограничивать либо не ограничивать бонусные либо скидочные (либо всякие иные) предложения во времени - это дело Вашей компании. Не исключаю, что в ряде случаев можно и ограничить.

б) "Как быть в том случае, если (в силу экономических соображений) нельзя дать Клиенту большую процентную скидку?"

Если бы Вы внимательно читали предложения коллег, то обратили бы внимание на тот факт, что была предложена не только скидка в процентах, но, как вариант, фиксированный бонус на будущую услугу. При действительной необходимости, могу пояснить отличия. Они существенны.

в) "Как быть в том случае, если Клиент потерял (не взял, выбросил и т.д.) свой купон, а за услугой обратился?"

И здесь есть решение (даже не одно). И, опять же, при действительной необходимости могу привести.

То есть, обращаю Ваше внимание: эти подзадачи (если они Вас действительно интересуют) вполне решаемы. Но, как я понимаю, именно то, что они решаемы Вас и беспокоит.

Цитата:
>Еще раз - больших денег съэкономить клиенту неполучится, а мороки много.

Ответ: Кому много - Вам или Клиенту? Клиенту-то мороки и вовсе никакой нет (да и Вам - по большому счету). Что же касается того много ли Клиент сэкономит или мало... Вы-то уж точно потеряете, если Клиент купивший одну услугу раз в пятилетку и Клиент, покупающий несколько услуг будут иметь одинаковые ценовые условия обслуживания.

Цитата:
>С учетом вышесказанного, мало, что увидим.

Ответ: Вышесказанное Вами - увы - доверия НЕ вызывает.

Цитата:
>Нормы убьют все, если сотрудник во время консультации будет думать как перейти к вопросу о других услугах и что ему будет если он о них не скажет, качество работы снизится.

Ответ: Не надо думать над тем, как перейти к вопросу. Просто по окончании консультации скажите: "Позвольте сказать Вам несколько слов о других наших услугах".

Никто Вас не съест. Кому-то будет некогда - дадите буклет. Кто-то выслушает. Более того - уверен! - ряд Клиентов Вам скажут: "А мы и не знали, что Вы еще и это делаете".

А норма в 1 купон настолько смешная, что и комментировать ее "убийственность" нет нужды.

Как консультант (правда в иной области) лишь обращу Ваше внимание на тот факт, что никто так успешно не продает сложные и/или дорогие услуги, как специалист ранее оказавший Клиенту квалифицированную консультацию и - тем самым - выработавший кредит доверия.

Если же консультант боится рассказывать о других услугах фирмы (читай: боится Клиента), то это означает, что и по своей основной функции он работает не бог весть... (Как пишет Редакция, "последнее предложение имеет смысл перечитать").

Цитата:
>С вопросом определения вознаграждения у нас еще сложнее. Есть услуги без затратной части, т.е. весь доход от клиента - доход фирмы, есть услуги с затратной частью и иногда достаточно ощутимой, поэтому даже при большом объеме заказа чистый доход может быть маленьким и наоборот. При этом часто в момент заказа нельзя определить сколько в конечном итоге заработает предприятие, таким образом сотрудник, который привел клиента будет вынужден ждать окончания работ, расчета прибыли все это затрудняет систему и делает ее менее прозрачной.

Ответ: Незачем сотруднику знать наценки фирмы - вы ему установите комиссию (в виде либо фиксир. суммы, когда цена услуги большая, либо в виде % с вала, когда она маленькая).

А если Ваше руководство не умеет исчислить эти премии и соотнести их с прибылью так, чтобы не залететь, то избави нас бог от таких аудиторов.

Цитата:
>Если это будут существенные суммы, то ими придется жертвовать исполнителям, а с учетом прошлого пункта (прибыть не всегда = доходу) вообще обидно что-то существенное терять.

Ответ: Странная какая-то у Вас фирма. Вы дважды написали о том, что не хотите платить агентские.

У Вас есть задача или нет задачи привлечения Клиентов коллегами из смежных подразделений?

Если такой задачи нет, то незачем было занятых людей отвлекать.

Если такая задача есть, то Вашим коллегам за то, что они привели Клиента агентскую премию заплатить НАДО.

Не можете эту функцию централизовать - платите комиссию коллегам.

Цитата:
>Все чудестно, но это сразу отобьет желание работать в этом направлении.

Ответ: Под словом "ЭТО" понималось:

"15. В том случае, если будут возникать споры относительно премий ("чей Клиент") следует произвести сверку с базой данных - см. п.8. Если этого будет недостаточно, следует применить фирменный стандарт N 20 компании "ANY".

То есть, правильно ли я понял, что в случае спора из-за комиссии сверку с базой проводить не надо?

Или вопрос глубже:

- мы просто не хотим вести базу,
- мы просто не хотим вести сверку,
- мы просто не хотим звонить Клиентам,
- мы просто не хотим уже пришедшим Клиентам рассказывать об иных наших услугах,
- мы просто не хотим Клиентам уже купившим несколько услуг предоставлять лучшие условия,
- мы боимся Клиента и хотим, чтобы булки росли на деревьях (как написал кто-то на Форуме)

И если Вы нас будете заставлять все это делать, то отобъете у нас последнее желание".

Может не будем смешить людей.

Всех благ,

2002-12-08 16:42:13
Редакция » Андрей Жуков

Уважаемый Андрей!

Разделяя по сути все Ваши аргументы, мы, все же, были бы Вам благодарны за более благожелательный стиль изложения.

Спасибо.

2002-12-08 17:29:23
Игорь Грешник » Александр

День добрый! Александр, Вы пишите:

>Если он что-то получает за каждого клиента, тогда, действительно, ему оказали услугу и резонно будет за неё >расплатиться. Если же он сидит на ставке, то ему, по сути, добавили головной боли, но при этом взяли с него >за это деньги.

Мне сдается (судя по тексту Ирины), что она сидит на ставке и для нее это головная боль - отсюда ее непродуктивные ответы и эмоции.

Между тем, есть серия понятных вопросов: устраивает ли руководство этой аудиторской компании результативность консультантов по основной функции? Консультанты действительно так перегружены Клиентами, что "не продохнуть"? Не факт, ибо почему тогда возникла задача про "перекрестное опыление"?

И откуда тогда такое желание не вести базу данных? А если перегружены, то сколько Клиентов способны обслужить в единицу времени? Или они боятся захлебнуться от дополнительных Клиентов? Тогда сколько Клиентов их "захлебывает"?

>Вопрос в том, является ли консультант профессионалом высокого класса, чьи познания и опыт востребованы >на рынке, или же таких "консультантов" продают на базаре пятачок за пучок?

Вообще, это правильная мысль. Но именно "вообще". А по жизни есть добавления. Я абсолютно согласен с высказыванием Андрея Жукова о том, что никто так не продаст сложной услуги, как консультант с именем, выработавший кредит доверия. (Об этом, Сычев постоянно рассказывает и демонстрирует приемы на "Технике получения дорогих заказов"). И лояльный (+ продуктивный) к собственной компании консультант этот ресурс обычно использует.

И настоящий профи, работающий на компанию, действительно редко понимает это как мороку. Как "мороку" это может ощущать либо сотрудник со слабой продуктивностью, к тому же, довольствующийся малым, либо сотрудник с хорошей продуктивностью "налево" или "на себя". ("Я - профи - чуть что уйду..."). И первое, и второе - не лучшее...

>И тогда фирма может попросту лишиться специалиста, на подготовку которого затрачены ощутимые время и >силы.

И это, пожалуй, вообще-то, верно. Но, снова "вообще-то". Фактически такое произойдет, если бизнес-процессы в компании не отработаны. То есть, работая подобным образом, фирма рискует постоянно выращивать специалистов, которые будут покидать компанию. Но покидать они ее будут не из-за того, что их попросили рассказывать о смежных услугах или из-за иных рабочих моментов (это лукавство), а из-за того, что перестают нуждаться в компании, которая не может наладить именно поток Клиентов.

Характерная аналогия: в слабых парикмахерских (с малым Клиентским потоком) мастера уводят Клиентов "налево" (даже домой), в сильных - держатся за место и просят заплатить в кассу. Поэтому - на самом деле - внутрення среда в организации стимулирующая возврат Клиента и увеличение числа Клиентов очень важны.

Даже супер-пупер профи не сможет конкурировать с профессиональной командой, где каждый даже и не супер. Но, в целом, команда сильнее.

Такой путь выстраивания и отладки процессов более сложен, но он - стратегически выигрышен.

С уважением,

2002-12-11 11:20:24
Жанна » Андрей Жуков

Уважаемый Андрей,

 разделяю Ваше мнение по поводу слабости и нежелания работать в этом направлении. Но зачем так раздражаться? Для Ирины это существенные вопросы, Вам они кажутся мелочью. Кстати не думаю, что Ирина не на ставке.

 На мой взгляд необходимо понимание каждого сотрудника, что он работает в команде. В связи с этим возможно ввести систему бонусов для сотрудников, которые по итогам года или квартала дают возможность получить премию, но не за счет соседних отделов, а за счет той прибыли которую помогли они заработать фирме?

Учет этих бонусов можно предложить администратору:

- привел клиента  администратор зафиксировал

- клиент оплатил администратор поставил тебе "флажок"

- В конце года постчитали прибыль и получили премию

Может быть так результат, в смысле суммы, будет более существенный и это не приведет к постоянным разборкам между отделами в смысле посчетов долгов.

Если же учет по каждой услуге, то например:

стоимость консультации 10 дол.

из них 50% затратная часть  (зарплата консультанта, оплата нормативной базы, канц. товары и пр.), остается 5 дол. что-то должна заработать фирма. Допустим 10 % от 5 дол. отдадим сотруднику, который привел клиента - 0,5 дол. Не очень существенная сумма, а если в конце года это выльется в 50-100 дол. это уже что-то.

Спасибо.

2002-12-11 18:28:21
Игорь Грешник » Жанна

Добрый вечер!

>Кстати не думаю, что Ирина не на ставке...

Конечно, не думаете, а знаете - у Вас e-mail одинаковый.

>(...) получить премию за счет той прибыли которую помогли они >заработать фирме?

Вы будете выращивать команду ревизоров, а не аудиторов.

Вы действительно хотите отчитываться перед всеми сотрудниками о своей прибыли?

Вы действительно уверены, что они не начнут спорить по наценкам на те или иные услуги?

Вы действительно хорошо подумали?

C уважением,

2002-12-12 11:54:33
Ольга Мальцева » Всем

Дорогие друзья и в первую очередь Валерия!

 А кто-нибудь пробовал делать что-либо подобное? Ломаем копья вокруг теоретической темы. Может лучше все-таки попробовать и по первым результатам сказать, насколько это хорошо или плохо.

С уважением,

2002-12-12 13:39:45
Михаил Опанасенко » Всем

В том-то и дело, что люди, которые уже имеют практический опыт рекомендуют типовых ошибок не допускать.

Например, "светлая мысль"  о том, что стимулирование сотрудников из прибыли предприятия автоматически приводит к "духовности", "командности" и "мотивированности" является ошибочной.

И это на себе очень многие предприниматели уже испытали.

Я присоединяюсь к вопросам Игоря Грешника, а также добавляю свои вопросы Жанне:

  1. Как Вы подумали над ситуацией, когда число Клиентов серьезно возрастать не будет, зато, практически каждый новый Клиент окажется "приведенным" (просто за счет того, что люди понятным способом договорились: "Ко мне пришел Клиент - я говорю, что привел ты. К тебе - ты говоришь, что привел я")? Результативность по привлечению Клиентов не вырастет, комиссию фирма будет регулярно платить.
  2. Если фирма несет убыток (бизнес есть бизнес) неужели Вы не заплатите комиссию человеку, который привел Клиента?
  3. А если Вы имеете в виду, что заплатите из наценки по конкретной сделке, то как Вы будете объяснять разные наценки свои сотрудникам? Да и зачем Вам это надо?
  4. Что Вы будете отвечать сотрудникам (по п.3.), когда им станет понятно, что трудоемкость привлечения Клиента с наценкой никак не связана? Или Вы урежете свой ассортимент до нескольких дорогих услуг и потеряете таком образом гораздо большее число Клиентов? (Думаю, что нет).
  5. И еще десятки вопросов, на самом деле.

Однако, Ольга, в любом случае, права - реальная деятельность позволяет очень многое понять.

Просто будет жаль, если люди научатся на своих ошибках.

С уважением,

2002-12-12 13:42:21
Михаил Опанасенко » Всем

Уважаемые коллеги!

Благодарю Андрея Жукова за поддержку!

Благодарю Редакцию за замечание. Принимаю его к сведению.



Яндекс.Метрика