Как платить продажнику в первый месяц работы?
Готовая система мотивации, чек-листы, стандарты работ, упражнения для приема на работу, методики и скрипты
На сайте ведутся работы
сегодня 10915 Подписчиков
Добрый день!
Поделитесь опытом, кто умеет считать личную результативность / личные продажи в магазине самообслуживания.?
Интересует именно самообслуживание, когда невозможно зафиксировать товарооборот по конкретному продавцу.
Речь идет про гипермаркет строительных материалов.
С уважением, Кузнецова Жанна Джемсовна,
Директор по персоналу сети магазинов СуперСтрой и СтройАрсенал.
В секции от 4 до 8 человек.
Скорее задачи 5 и 6. Не заинтересованы в обслуживании покупателей. Если товар не выставил - сразу видно, если спрятался от покупателя - может никто и не заметит... Продавцы не видят связи между результатом ежедневного труда и премией по итогам месяца.
Скорее задачи 5 и 6. Не заинтересованы в обслуживании покупателей. Если товар не выставил - сразу видно, если спрятался от покупателя - может никто и не заметит... Продавцы не видят связи между результатом ежедневного труда и премией по итогам месяца.
Понятно. Какая сейчас модель заработной платы у этих продавцов?
В секции от 4 до 8 человек.
Это в смену или в целом (т.е., в смену работает меньше)? Cколько работает в смену?
Спасибо,
Доход = Оклад + %премии * K1 * K2 * K3, где
4 человека
- при приеме на работу (и по итогам испытательного срока);
- в ходе текущей работы
Категория зависит от 3-х факторов: "стабильно высокой результативности", "профессионализма" и "дисциплины". Значимая часть заработной зависит от категории, которую надо заработать. Поэтому повышать категорию выгодно.
В следующих сообщениях, при необходимости, можем написать и об аттестации, и о возможной формуле зарплаты в этой связи. Но прежде важно проговорить принципы.
4. Теперь о специфике.
В гипермаркете строительных материалов значимая/бОльшая часть Покупателей посвящает выбору одного товара (или товарам одного отдела) долгое время, длительно консультируясь то с одним, то с другим продавцом. На другого продавца они нередко переключаются, т.к. первый работает уже с другими Покупателями.
Функции между продавцами внутри группы разделены таким образом, что процесс продажи может осуществляться сразу несколькими (двумя и т.д.) продавцами. Например, один насыпает, взвешивает, а другой выбивает товар; один консультирует, а другой подносит образцы и т.п.
Т.е., совместное обслуживание Клиента часто вполне разумно и оправдано.
(Другое дело, что мы тут предполагаем, что 4 человека в смену на секцию в Вашем случае, возможно, перебор и беспокоимся о том, верно ли структурированы сами cекции, но, чтобы не уйти в сторону, эту тему не развиваем).
В таких случаях нам лучше не "вычленять вклад" каждого, а закрывать результативность на маленькую "бригаду". Но зарплату каждому внутри группы начислять не только с учетом их общей результативности, но и с учетом категории каждого (см. выше п.3.).
В этом месте мы сделаем паузу, чтобы узнать Ваши вопросы. Речь, как Вы видите, идет не о том, как засечь личную сделку, а о системной работе по улучшению работы продавцов.
Спасибо,
Добрый день!
Категории есть, есть система аттестаций - сдают атт. и повышают оклады. Из Вашего ответа заинтересовал критерий "стабильно высокая результативность" - как Вы предлагаете ее измерять? Если есть личный годовой kpi - перед ежегодной аттестацией посчитали - и все понятно. А для продавца?
Интересная идея - считать результативность в отделе по сменам. Не могу представить формулу. План понятно, факт сложноподсчитываемый...
Уважаемая Жанна Джемсовна,
Если есть личный годовой kpi - перед ежегодной аттестацией посчитали - и все понятно.
Выразим более конкретно мысль, которую, возможно, нам не удалось до конца сформулировать в предыдущем сообщении. Для части (но не для всех) секций гипер и супермаркетов негативные последствия от индивидуального учета продаж превышают благие намерения, т.к.
- это приводит к обратной эволюции от самообслуживания к "прилавочной" торговле (т.е. выписке всех товаров, что будет сильно тормозить покупателей). В результате они станут плохо относиться к магазину, где долго обслуживают и каждую мелочь выписывают (ведь как иначе идентифицируешь продажи конкретного продавца);
- это усиливает нежелание дообслуживать "начатого" Коллегой покупателя (не раз сталкивались с ситуацией, когда, к примеру, в отделе плитки, если уж Вы начали работать с одним продавцом, то второй уже (принципиально!) не станет Вас консультировать. Говорит он примерно следующее: "Вы, Клиент, Елены, она сейчас выпишет плитку и подойдет к Вам (а я посижу подожду своего Клиента"). При этом нередко Покупатель проводит в отделе несколько часов.
Из Вашего ответа заинтересовал критерий "стабильно высокая результативность" - как Вы предлагаете ее измерять?
Данный бонус выплачивается тем сотрудникам, которые показывали высокие результаты работы на протяжении всех месяцев квартала.
Вводить его можно по желанию.
Предпосылками являются:
Квартальный бонус за стабильную работу = Среднее арифметическое фактических переменных частей, выплаченных за квартал * Долю бонуса (сколько не жалко платить)
Условия для выплаты бонуса за стабильную работу:
При нарушении любого из этих граничных условий квартальный бонус за стабильную работу не выплачивается.
Если продавец работает в бригаде, то в расчет берется бригадная результативность.
Интересная идея - считать результативность в отделе по сменам. Не могу представить формулу. План понятно, факт сложноподсчитываемый...
Есть готовый шаблон (продуманный и проверенный временем), где все критерии реализованы (в т.ч. выше описанный бонус), а результативность вычисляется по сменам. Стоит очень недорого, рекомендуем...
С Уважением,