Уважаемые коллеги!

Изучив материалы Форума и авторские статьи специалистов (разработчиков системы по управлению торговой компанией "ANY-TRADE"),

я составил следующую схему управления персоналом АЗС.

Прошу Вас оценить эту схему, высказать свои замечания, рекомендации, критику.

Чем нужно её дополнить, что изменить?

Буду весьма благодарен.

С уважением, Владимир Барановский.

= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =

Строится АЗС на шесть постов + один пост на газ. АЗС с комплексом услуг.

На самой АЗС будет работать следующий персонал:

- операторы – 2 человека.

- заправщики – 12 человек.

Управление персоналом АЗС строится следующим образом:

1. Производится первичный отбор кандидатов на основании устного собеседования.

2. Кандидаты всесторонне знакомятся с целями АЗС, фирменными стандартами, схемой управления персоналом, правилами начисления зарплаты и штрафов.

3. Будущие сотрудники всецело соглашаются с данной политикой. Выражается это подписанием трудовых договоров. Несогласные на этом этапе отсеиваются.

4. Сотрудники проходят платные курсы обучения и подписывают договора о трехлетнем сотрудничестве с АЗС (как описывается в статье «кадровая противоугонка»).

5. На АЗС формируется корпоративная культура, т.е. прилагаются усилия с тем, чтобы воспитать у сотрудников отношение к АЗС не только как к источнику денег, но и как культурно объединяющему центру. Однако корпоративная культура не должна вторгаться в духовную жизнь сотрудников и подменять собою жизненные ценности. Она может рассматриваться только как культурно объединяющая.

Цели управления.

1. Сформировать на АЗС благоприятную рабочую атмосферу.

2. Мотивировать сотрудников к следующим стремлениям:

- выполнять работу максимально качественно;

- о воровстве или обмане даже и не помышлять (в отношении и Клиентов и руководства);

- Клиентов обслуживать с любовью (именно так – с любовью, уважением и заботой);

- поддерживать порядок на территории, к оборудованию относиться по-хозяйски, за всем следить "как за своим";

- вносить рацпредложения;

- защищать интересы АЗС в нерабочее время;

- «болеть» проблемами АЗС;

- чувствовать себя ответственным участником одной команды;

3. Сотрудники должны вести себя одинаково и в присутствии руководства, и в отсутствии.

Задача заправщика – быть приветливым, расторопным, услужливым, уметь поддержать короткий разговор за время заправки машины.

Методы достижения.

Основным мотивирующим фактором представляется зарплата.

Однако здесь возникает следующий вопрос. А только ли зарплата может быть мотивирующим началом? Какие другие объединяющие и мотивирующие факторы могут быть использованы в нашем случае?

Зарплата заправщиков и операторов строится на классической модели.

ЗП = Базовая ЗП + Переменная ЗП – Штраф

Базовая ЗП (БЗП) дифференцирована и зависит от квалификации сотрудника.

Квалификация сотрудника определяется результатами аттестации, а именно: знание технологии заправки, характеристик топлива, познания в сфере авто, уровень общительности, уровень ответственности, результативность. Аттестация проводится 1 раз в полгода (или 1 раз в квартал - при желании сотрудника повысить свою квалификацию).

Планируется следующая градация БЗП (нелинейная):

80 USD – квалификация уровня 0 – стажер ( все сотрудники стартуют с уровня 0 );

100 USD – уровень 1 – младший сотрудник (может иметь допустимые нарушения …);

130 USD – уровень 2 – старший сотрудник (может иметь не более 2-х допустимых нарушения …);

160 USD – уровень 3 – ведущий сотрудник (отсутствуют любые нарушения, умеет поговорить с Клиентом, умеет убедить Клиента купить сопутствующий товар или услугу);

Переменная ЗП = БЗП * Коэффициент результативности

Коэффициент результативности является логической суммой (или произведением), учитывающей уровни достижения эталонов. Т.е. = эталон 1 + эталон 2 + … + эталон N.

Эталон 1. Эффективность продаж – зависит от количества проданных за месяц кубометров топлива, и равен: факт / план. Например, сейчас планируется 250 заправок в сутки по 15 литров каждая. За месяц это составит 112,5 кубов суммарного топлива. Коэффициент начинает влиять на переменную ЗП при достижении определенной результативности – 75 кубов в месяц (классические 70%). До 75 кубов коэффициент не работает.

На практике, учитывая рекламную деятельность АЗС, фактические показатели могут очень сильно отличаться от 250 заправок. При этом плановые показатели также будут пересчитываться.

Но вот вопрос – насколько цифры должны меняться для 1000 заправок в сутки?

Эталон 2. Реализация сопутствующих товаров и услуг. Формула та же: факт / план.

Эталон 3. Непрерывный стаж работы на данной АЗС. Смысл эталона – каждый год ЗП должна увеличиваться на 2%.

Эталон 4. Активное участие в жизни АЗС. Т.е. внесение рацпредложений, советов, идей. Выполнение какой-то дополнительной работы. Все действия разбиваются по категориям, и каждая категория имеет свой вес.

По ходу возникают следующие вопросы.

1. В этот коэффициент возможно введение и других эталонов, но какие вводить целесообразно?

Соблюдение стандартов АЗС, лояльность к Клиентам, качество труда, активность на площадке, число обслуженных Клиентов, отношение к имуществу АЗС, внесение рацпредложений, влияние на репутацию АЗС  или другие?

2. При этом такие эталоны, как количество труда, качество труда, прилежность, лояльность нужно учитывать как равнозначные, т.е. игнорирование какого-то одного эталона, при прочих высоких, - существенно уменьшает ЗП. Иначе говоря, сотрудник должен стремиться к комплексному достижению результатов.

3. Как сделать, чтобы у каждого сотрудника коэффициент результативности рассчитывался индивидуально?

Если у операторов это можно решить, взяв сумму реализованного топлива по всем сменам одного оператора. То как это применить к заправщикам? В каждой смене работает до 6-ти заправщиков.

Прикрепить каждого заправщика к своей колонке? Но как тогда быть в часы наплыва Клиентов, когда заправщикам нужно уходить с пустых колонок и помогать на колонках с очередями (один заправляет, другой деньги относит).

Здесь нужно сделать важное уточнение для эталона 1.

Как заправщики и операторы влияют на количество Клиентов и количество проданного топлива? Я думаю, что влияние это специфическое. Эти сотрудники могут удержать Клиентов и привлечь дополнительных только одним путем – качеством обслуживания. Клиентам нравиться обслуживание и они не хотят заправляться в другом месте – это раз. Клиенты рекомендуют АЗС своим знакомым – это два.

Привлекать Клиентов другими путями они не могут.

В этом случае возникает еще один вопрос:

Как правильно учесть это влияние в системе оплаты труда?

Продолжаем описание ЗП далее.

Штраф определяется количеством и качеством нарушений техники безопасности, фирменных стандартов АЗС и др. в течении месяца. Каждое нарушение оценивается в балах – 10, 20 … 90, 100. Нарушения делятся на допустимые (до 50 баллов) и недопустимые (51 и свыше). Последние рассматриваются как Чрезвычайное Происшествие. При совершении недопустимого нарушения квалификация сотрудника понижается на один или два уровня (в зависимости от тяжести). Любое совершенное нарушение, в соответствии со своим весом, влияет на квалификацию сотрудника.

В случае, если сотрудник сам сообщает о своем нарушении первые три раза – штраф не налагается, следующие разы – уменьшается вдвое. Если сотрудник допустил нарушение и скрыл это – штраф налагается в полном размере.

Рассчитывается штраф по подобию переменной ЗП:

Штраф = БЗП * Штрафной коэффициент

Штрафной коэффициент = (нарушение 1 + нарушение 2 + …) / 100

При такой зависимости, нарушение для более квалифицированного сотрудника будет стоить больше, чем для менее квалифицированного. По образу «кому больше дано – с того больше и спрашивается».

В дополнение к ЗП предусматривается квартальная или полугодовая премия по результатам работы за период в размере до 30% от среднемесячной ЗП. В случае каких-то общих сбоев в работе АЗС, недостижения желаемого уровня, плохих отзывов Клиентов – премия одинаково уменьшается у всех или срезается вообще. В случае индивидуальных недопустимых нарушений премия этому сотруднику не выплачивается.

Но нужно ли такую премию вводить? И как подобрать правильный процент, чтобы премия одновременно и мотивировала и не была накладной для бюджета АЗС?

Теперь вопрос по всей системе управления.

Насколько такая система будет мотивировать и объединять сотрудников?

Достигнута ли цель автоматизации управления, т.е. будет ли команда сотрудников АЗС автоматически стремиться к самосовершенствованию и отсеивать ленивых?

Еще раз с уважением, Владимир Барановский.

Здравствуйте Владимир,

Спасибо за столь подробное и аккуратное описание задачи. Очень приятно читать.

Пока готовится ответ на Ваши вопросы, напишите, пожалуйста, поподробнее о предполагаемой Вами системе контроля.

Т.е., как Вы собираетесь отслеживать (контролировать), то

- что работа выполняется максимально качественно;

Здравствуйте, Алевтина Борисовна!

Спасибо за быстрый ответ.

В офлайне попробую поподробнее описать конкретные методы и выложить на обозрение.

С уважением, Владимир Барановский.

• можно выразить через фирменные стандарты (и оценивать, как Вы описываете в разделе про «штраф»).
• перевести в «материальную ответственность».
• выразить в критериях «число проданных кубов», «число Клиентов», «число доп.продаж» и т.д.

Здравствуйте, Алевтина!

Спасибо за подробное рассмотрение схемы.

Отвечаю по разделам.

РЕКОМЕНДАЦИЯ 2.2.).

На остальные вопросы отвечу в начале следующей недели.

С уважением,

Здравствуйте, Алевтина!

Да, это исчерпывающий ответ на последний пункт.

Кратко и в точку!

Ведь наша АЗС - не первая.

Значит есть какие-то примеры из других городов.

Сходные по начальным условиям и лучшие из них - нужно брать как эталон.

С уважением, Владимир Барановский.

P.S.

Вы знаете, я же до этого Вашу статью пару раз читал !

Но наверно через строчку  : )

Спасибо еще раз.

Здравствуйте, Алевтина!

Спасибо.

Проанализирую информацию и напишу.

Вы пишите " Разговор о стимулировании по этим пунктам (предложению интересных идей) предлагаю вынести в отдельное сообщение"

Вы имеете ввиду в самостоятельное тематическое обсуждение?

Добрый день, Владимир,

4 ) Идеи по привлечению и удержанию Клиентов, идеи конкурсов и акций.

С п 4. все более или менее понятно. Подготовлю модель - выложу.

По п.п.1-3  

 Здравствуйте, Алевтина

1 ) Совершенствование «технологических карт» операций

Например, заправщики предлагают:

1.1. Как ускорить оплату отпущенного топлива. Условия: работает 1 заправщик, Клиент сам деньги в кассу носить не должен, а заправщику бегать с деньгами в кассу долго.

1.2. Как ускорить прием топлива из бензовоза без потери эффективности.

1.3. Как избежать проливов топлива.

1.4. Как уменьшить вероятность, что Клиент уедет со вставленным пистолетом в бензобак.

...

и так далее.

Т.е. заправщики видят проблемы, начинают обдумывать, а следовательно им могут приходить в головы полезные решения - осенения. Такие решения они должны захотеть поведать руководству, и в случае полезности решения - получить вознаграждение. Понятно, что заправщики АРИЗ использовать не будут, т.к. это разные совсем подходы. Но тут будет действовать эффект массовости - т.е. если одного или двух человек может идея и не осенить, то при численности в 12 человек вероятность повышается. Я имею ввиду, что это менее затратный способ.

С другой стороны можно предложить заправщикам бесплатно и добровольно пройти организованный руководителем АЗС тренинг по ТРИЗ, тогда подход изменится. Но это дополнительная нагрузка на всех, которая может результата и не дать. А первый подход даже при отсутствии результата расходов просто не имеет.

Вот такие размышления.

2 ) Совершенствование фирменных стандартов и системы управления.

Примеров пока нет. Но смысл таков.

Есть фирменные стандарты.

Каждый стандарт можно как-то изменить - дополнить, упростить или усложнить. Заправщики высказывают свои пожелания и идеи. Пожелания могут быть как вредные так и полезные. Вредные просто не учитываются. Полезные поощряются.

3 ) Идеи дополнительных сервисов на заправочном комплексе.

Например, что еще можно продавать на АЗС. Заправщики предлагают: мойка авто, шиномонтаж, минимаркет, вода в бутылках, уголь для шашлыков, кофе, авто-масла и т.д. У когото из них может возникнуть интересная идея: "А давайте продавать (товат/услугу) такую-то - этого на других АЗС не делают". Жизнеспособные идеи поощряются в разной степени.

С уважением, Владимир Барановский.

т.е. если одного или двух человек может идея и не осенить, то при численности в 12 человек вероятность повышается.
 

:-) Владимир, а как Вы думаете, если собрать 12 беременных женщин, роды ускорятся или нет? (Шутка).
 

С Уважением,

Уважаемый Владимир!

Как автовладелец хочу сказать, что я заправляюсь там, где удобно и дешевле. И никакие заправщики-официанты не заставят меня тратить бензин и ехать  на другой конец города, чтобы заправиться на "продвинутой" заправке.

Алевтина Борисовна посоветовала вам опросить работников на предмет того, что им важнее: прибавка к зарплате или соцпакет?

А может надо и потенциальных Клиентов опросить, что им важнее: цена бензина или консультатнт-официант с соцпакетом (за счет которого цена бензина явно повысится)?

Почему вы решили, что обычный заправщик с 3 классами образования это плохо? Если он решает конкретную задачу за маленькие деньги...

Да и вообще, мне трудно представить себе человека умеющего продавать, который бы мечтал всю жизнь работать заправщиком.

Если обернуться на Запад, то мы видим, что там заправка (часто)- это маленький семейный бизнес. А работают там эмигранты ( в т.ч. нелегальные), школьники, и разные маргиналы.

Почему Вы думаете, что эта бизнес-модель неэффективна?

Стоит ли изобретать велосипед?

С уважением, Татьяна.

Уважаемый Владимир!

О стимулировании за идеи по привлечению и удержанию Клиентов; идеи конкурсов и акций прочитайте в статьях:

• "Премия за измерение ... креативности"
• "Как применить формулу оценки эффективности рекламной акции"

Чтобы эта работа выполнялась систематически за ней нужно закрепить сотрудника (точно не заправщика).

О стимулировании других функций в следующих сообщениях.

Спасибо,

Дорогие коллеги!

Огромное спасибо за критическое отношение!  (серьезно)

Немного с другой стороны увидел организацию дела.

Немножко другой подход нужен.

Не нужно перегибать палку - поломается. (логика)

Как будет на практике внедряться - обязательно расскажу.

Но может быть не очень быстро, т.к. заправка только строиться.

Но в любом случае БОЛЬШОЕ спасибо.

С уважением, Владимир Барановский.

1.1. уровень задач (масштаб), которые предстоит решить сотруднику. 

1.2. критерии решения (т.е. в чем выражается эффект [например, в экономии и т.д.] и при каких затратах).

1.3. уровень результата: "отличный", "хороший", "удовлетворительный" (по каждому критерию).

1.1. Как ускорить оплату отпущенного топлива. 

1.2. Как ускорить прием топлива из бензовоза без потери эффективности.

1.3. Как избежать проливов топлива.

1.4. Как уменьшить вероятность, что Клиент уедет со вставленным пистолетом в бензобак.

Уважаемый Владимир!

Успеха Вам. Спасибо за интересное обсуждение.

Как будет на практике внедряться - обязательно расскажу. Но может быть не очень быстро, т.к. заправка только строится.

Конечно расскажите.

Спасибо,

Здравствуйте, Алевтина!

Хочу поблагодарить Вас за такие детальные советы.

Надеюсь, что данное обсуждение принесёт какие-то положительные результаты в моей деятельности и будет интересно другим участникм форума.

О внедрении идей в жизнь расскажу пожзе.

Спасибо всем!

С уважением, Владимир.

Уважаемый, Владимир! было бы интересно взглянуть на окончательный вариант вашей систему управления и мотивация персоналом АЗС