Добрый день, Ирина!
Отвечу на Ваши вопросы.
Сложность возникла в том, что почти все результативности завязаны на сроках. А менеджер по подбору и развитию персонала кроме непосредственно отбора, обучения и аттестации занимается и разработкой требований к соискателю, упражнений при приеме, квалификационных требований, упражнений при аттестации и прочих документов по персоналу.
Вы имеете в виду, что результативность по своевременности закрытия вакансий конфликтует с общим графиком работ? Тогда в чем конфликт? Почему нельзя все работы собрать в один график (см.одноименный лист).
Вторая сложность в том, что один и тот же человек и принимает на работу и разрабатывает упражнения и оценивает качество их выполнения, т.е. качество закрытых вакансий у него получается всегда высокое по калькулятору, а на деле принятые сотрудники не справляются с работой, так как оценки им ставятся завышенные либо упражнения слишком легкие, в худшем случае он вообще помогает им их выполнять лишь бы принять и настолько большой диапазон функций сильно "размывает" цели менеджера.
Мы надеемся, что Администрация компании осуществляет приемку разработанных упражнений. Возможно, имеет смысл ввести минимальное (граничное) число Кандидатов на вакантное место, чтобы менеджер по персоналу не сосредотачивался на одном единственном. Он будет вынужден сдать по всем соискателям, по крайней мере, письменные работы и бланки оценки. Web-камера в аудитории, где проходит прием - тоже не будут лишней.
В калькуляторе менеджера по персоналу обозначено, что результативность по качеству исполнения заявок на закрытие вакансий замеряется дважды - в момент приема на работу и спустя месяц (или иной период). Этим критерием оцениваются Кандидаты, а не упражнения. Конечно же, оценивать сотрудника должен не менеджер приема на работу. Это может быть либо непосредственный руководитель Кандидата, либо т.н. "аттестационная" комиссия, куда можно включить способных на эту работу сотрудников (в листе разобран пример формализованных критериев).
- Следует ли "рутинные функции" такие как обзвон кандидатов, тестирование кандидатов, походы в службу занятости, размещение вакансий в СМИ отделить во времени от функций, требующих напряжения, таких как разработка документов?
Действительно, лучше эти функции разделять, т.к. они требуют разной квалификации и сосредоточенности.
- Следует ли дополнительно ввести лист "Загрузка", чтоб при такой разнородной деятельности учитывать саму выработку?
Лист "Загрузка" никогда не помешает.
- Или, возможно, следует вообще разделить обратно совмещенные функции специалистов отдела из одного человека в двух, чтоб она работали на неполный рабочий день?
Если удастся найти желающих на неполных рабочий день, и они будут хорошо справляться один с рутиной, другой с разработкой, то почему бы нет?
Нужно ли в отсутствие руководителя отдела персонала (отдела как такового нет) вводить менеджеру бонус за эффективную укомплектованность штата или внести его директору компании?
Директору, наверное, не стоит, а вот менеджеру по приему на работу можно. Появится обратная связь по "некачественным" Кандидатам, о которых Вы писали в начале сообщения.
- Функции инспектора по кадрам у нас ведет бухгалтер, вся документация на нем, от какой численности штата вообще нужен такой инспектор отдельно?
Если бухгалтер справляется, то отдельный кадровик не нужен.
С Уважением,
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ