Здравствуйте Уважаемые Коллеги!
Подскажите, пожалуйста, с чего стоит начинать открывать отдел продаж.
План открытия, аренда помещения, закупка техники?
Как распределить клиентов если один отдел продаж уже есть?
Спасибо,
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемый Дмитрий,
Прежде чем ответить на Ваши вопросы задам Вам - со своей стороны - несколько уточняющих:
- Чем занимается Ваша компания?
- С чем связана необходимость в открытии нового отдела продаж (при уже существующем)?
- Что продают менеджеры существующего отдела продаж?
- Что будут продавать менеджеры нового отдела?
- Каким образом сейчас происходит распределение Клиентов между менеджерами?
С Уважением,
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Ксения,
- Наша компания занимается продажей программного обеспечения в области строительства.
- Необходимость в открытии нового филиала возникла в связи с появлением новой продукции в нашей компании.
- Менеджеры существующего отдела продают ПО, которое было до сегодняшнего дня.
- Планируется, что менеджеры в новом отделе будут продавать новое ПО.
- Распределение между менеджерами как такового нет, кто быстрее успел, тот и продал.
У нас на сегодня 2 филиала в разных городах, но мы так и не решили, как можно распределить клиентов внутри компании, между филиалами.
Вместе с тем, мы занимаемся телемаркетингом, Direct-mail. И естественно базы 2 офисов пересекаются. Как решить эту проблему.
Заранее благодарен,
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемый Дмитрий,
Ознакомившись с Вашими ответами, можно сделать следующие выводы:
1. Вы планируете организовать Вашу Компанию объектно, как "натуральное хозяйство".
Когда соответствующее подразделение будет продавать определенный вид ПО, "вести" Клиента от начала и до конца (от первичного контакта и "дожима" до оформления документов и "отгрузки").
Как следствие, Вам, вероятно, придется столкнуться с такими "минусами" (объектной организации):
- У каждого менеджера "своя" Клиентская база, которая не передается коллегам. Поэтому если кого-то нет на месте, остальные "не в курсе".
- Базы Клиентов по разным продуктам Компании пересекаются. Менеджеры звонят одному и тому же Клиенту, каждый предлагая свой продукт. При этом они Клиента злят ("Ваша компания сегодня уже звонила. Мне это не надо") и не делают "мультипредложения" (предложив / продав один продукт, "забывают" о другом).
- Есть опасность, что если менеджер уйдет, он "уведет" с собой и Клиентов.
- Уход сотрудника сильно дестабилизирует работу компании. Сотрудник это знает и этим пользуется. Поэтому в большинстве случаев "особо ценные" кадры находятся в неуправляемом состоянии. Реальной власти над ними никто не имеет.
- Найти адекватную замену увольняющемуся сотруднику чрезвычайно сложно. А если и удается ее отыскать, то неизбежно попадание руководителя в зависимость от нового специалиста.
- Сотрудники на вакантном месте сначала работают хорошо, а затем "портятся", "садятся на шею". Нарабатывают "базу Клиентов", а затем становятся по сути "пенсионерами". Их функции сводятся к неквалифицированной функции "выписка счета", а уровень оплаты соответствует квалифицированной (которая предполагает поиск и убеждение Клиента).
- Сотрудники "зашиваются", а экстенсивное наращивание их количества не дает скачка производительности.
- Преобладание в речи менеджеров "личных" местоимений: "я" (а не "мы"), "мой" (а не "наш") и т.д. Даже притяжательное местоимение "мой" здесь, по сути, "личное": мой Клиент.
- Как следствие, Клиент и сам привыкает к "своему" менеджеру: с ним складываются "дружеские отношения", нарабатываются "личные связи", хочется работать только с ним и не работать с другими менеджерами. В иных случаях Клиент будет дожидаться именно "своего" сотрудника, именно "его" смены и т.д.
- В случае рекламаций каждый менеджер старается самостоятельно "разобраться" со "своим" Клиентом. В итоге - плохая работа менеджера "замыливается".
2. Структурировать менеджеров / отдел / филиал / компанию в целом всегда полезно исходя из принципов функционального разделения обязанностей.
Так, как это сделано в торговой компании "ANY-TRADE" - а именно нужно:
- Отделять квалифицированные функции от неквалифицированных.
- Группировать однородные (по трудоемкости, по технологии) функции, в том числе:
- отделять работу со "стандартными" Клиентами по отработанной технологии от работы с VIP-Клиентами по нестандартным предложениям,
- отделять функции поиска новых Клиентов от обслуживания текущих,
- отделять функции первичного контакта с Клиентами и функции "дожима" контактов (окончательное склонение к сделке)
- и т.д.
- Разделять функции среди специалистов / отделов / филиалов:
- отделять "поставку" от "продажи",
- отделять функции "исполнения" от функций "принятия решения" и "администрирования",
- и т.д.
3. С большой степенью вероятности можно сказать, что при выполнении п. 2 снизится вероятность "раздувания" штата сотрудников.
С Уважением,
Ответить
Сообщение для всех
[Нет ответов на это сообщение]