Создание отдела продаж

1. Чем занимается Ваша компания?
2. С чем связана необходимость в открытии нового отдела продаж (при уже существующем)?
3. Что продают менеджеры существующего отдела продаж?
4. Что будут продавать менеджеры нового отдела?
5. Каким образом сейчас происходит распределение Клиентов между менеджерами?

Уважаемая Ксения,

1. Наша компания занимается продажей программного обеспечения в области строительства.
2. Необходимость в открытии нового филиала возникла в связи с появлением новой продукции в нашей компании.
3. Менеджеры существующего отдела продают ПО, которое было до сегодняшнего дня.
4. Планируется, что менеджеры в новом отделе будут продавать новое ПО.
5. Распределение между менеджерами как такового нет, кто быстрее успел, тот и продал.

Уважаемый Дмитрий,

Ознакомившись с Вашими ответами, можно сделать следующие выводы:

1. Вы планируете организовать Вашу Компанию объектно, как "натуральное хозяйство".

Когда соответствующее подразделение будет продавать определенный вид ПО, "вести" Клиента от начала и до конца (от первичного контакта и "дожима" до оформления документов и "отгрузки").

Как следствие, Вам, вероятно, придется столкнуться с такими "минусами" (объектной организации):

• У каждого менеджера "своя" Клиентская база, которая не передается коллегам. Поэтому если кого-то нет на месте, остальные "не в курсе".
• Базы Клиентов по разным продуктам Компании пересекаются. Менеджеры звонят одному и тому же Клиенту, каждый предлагая свой продукт. При этом они Клиента злят ("Ваша компания сегодня уже звонила. Мне это не надо") и не делают "мультипредложения" (предложив / продав один продукт, "забывают" о другом).  
• Есть опасность, что если менеджер уйдет, он "уведет" с собой и Клиентов.
• Уход сотрудника сильно дестабилизирует работу компании. Сотрудник это знает и этим пользуется. Поэтому в большинстве случаев "особо ценные" кадры находятся в неуправляемом состоянии. Реальной власти над ними никто не имеет.
• Найти адекватную замену увольняющемуся сотруднику чрезвычайно сложно. А если и удается ее отыскать, то неизбежно попадание руководителя в зависимость от нового специалиста.
• Сотрудники на вакантном месте сначала работают хорошо, а затем "портятся", "садятся на шею". Нарабатывают "базу Клиентов", а затем становятся по сути "пенсионерами". Их функции сводятся к неквалифицированной функции "выписка счета", а уровень оплаты соответствует квалифицированной (которая предполагает поиск и убеждение Клиента).
• Сотрудники "зашиваются", а экстенсивное наращивание их количества не дает скачка производительности.
• Преобладание в речи менеджеров "личных" местоимений: "я" (а не "мы"), "мой" (а не "наш") и т.д. Даже притяжательное местоимение "мой" здесь, по сути, "личное": мой Клиент.
• Как следствие, Клиент и сам привыкает к "своему" менеджеру: с ним складываются "дружеские отношения", нарабатываются "личные связи", хочется работать только с ним и не работать с другими менеджерами. В иных случаях Клиент будет дожидаться именно "своего" сотрудника, именно "его" смены и т.д.
• В случае рекламаций каждый менеджер старается самостоятельно "разобраться" со "своим" Клиентом.  В итоге - плохая работа менеджера "замыливается".

2. Структурировать менеджеров / отдел / филиал / компанию в целом всегда полезно исходя из принципов функционального разделения обязанностей.

Так, как это сделано в торговой компании "ANY-TRADE" - а именно нужно: 

• Группировать однородные (по трудоемкости, по технологии) функции, в том числе:
  • отделять работу со "стандартными" Клиентами по отработанной технологии от работы с VIP-Клиентами по нестандартным предложениям,
  • отделять функции поиска новых Клиентов от обслуживания текущих,
  • отделять функции первичного контакта с Клиентами и функции "дожима" контактов (окончательное склонение к сделке)
  • и т.д.

С Уважением,