



сегодня 10930 Подписчиков
Мотивация в условиях ограниченного рынка
Обсуждения-аналоги
-
+8 / 2012-05-15 11:40:40,
[не прочитана]
Добрый день, нужен Ваш экспертный совет.
Ситуация следующая: работаю в компании руководителем ИТ департамента, компания имеет собственную аптечную сеть и достаточно большое количество аптек, работающих под нашей торговой маркой.
Мной была проявлена определенная инициатива взять на обслуживание “чужие” магазины и соответственно получать определенную прибыль. Количество магазинов естественно ограниченно, план подключения 1-2 года. Теперь возникла ситуация, как эту прибыль распределять. Прочитал Почему нельзя платить "от прибыли (оборота)" (9 причин), но это скорее подходит именно для продажников, а у нас цель не только заработать на обслуживании, но и помочь “чужим” магазинам и мотивировать на это сотрудников.
Первое, что пришло в голову это получать определенный % от прибыли и распределять его среди сотрудников – в этом случае они будут мотивированны на подключение новых (что-бы больше заработать). Но в этом случае мы получаем выход за рамки средне-рыночной з.п. ИТ специалистов в нашем регионе, что для нас конечно хорошо, но руководство естественно будет не в восторге. С другой стороны можно прибавить з.п. на фиксированную сумму и сделать разовый % от новых подключений, но в этом случае подключив, скажем 10 магазинов и единожды заработав на этом условно 10 000р. сотрудник получает “пожизненную” работу по обслуживания этого магазина.
Так же надо понимать, что объем работ после подключения вырастет примерно на 70%. Но при условии более высокой з.п. и понимания собственного вклада прилагаемых усилий, люди готовы работать больше.
Подскажите пожалуйста, как правильно выстроить систему дополнительной мотивации в сложившейся ситуации и будет ли правильно ориентироваться на % от прибыли ?
Уважаемый Николай!
Под "чужими магазинами" Вы имеете в виду те, которые работают под Вашей торговой маркой или не только их?
Спасибо,
Только те, которые работают под "нами".
Уважаемый Николай!
На процент от прибыли ориентироваться нельзя. Это касается не только продажников.
Но систему дополнительной мотивации выстроить можно и нужно :)
Если Вы говорите, что дополнительное подключение дает прирост работы на ~70%, значит Вы уже, так или иначе, ведете учет продуктивного рабочего времени.
Можете пояснить каким способом?
Спасибо,
Да, конечно. Есть система учета-обработки поступающих заявок HelpDesk в которой можно проследить всю статистику работ за определенный период. Таким образом, основываясь на статистику, можно строить прогноз на увеличение нагрузки.
Добрый день, Николай,
Ситуация следующая: работаю в компании руководителем ИТ департамента, компания имеет собственную аптечную сеть и достаточно большое количество аптек, работающих под нашей торговой маркой.
С точки зрения Бизнеса для Ваших франчайзи IT-обслуживание можно рассматривать:
- действительно, как дополнительный заработок (и, к примеру, делать разные виды франшиз - с IT-обслуживанием и без),
- если по франшизе Вы получаете % с продаж, то ещё и как "гарантию" достоверных данных по продажам.
...в этом случае они будут мотивированны на подключение новых (чтобы больше заработать)...
...сотрудник получает “пожизненную” работу по обслуживания этого магазина...
...Но при условии более высокой з.п. и понимания собственного вклада прилагаемых усилий, люди готовы работать больше...
Как можно сделать вывод из описанной Вами проблематики, в настоящий момент, скорее всего, специалисты IT-отдела получают оклады.
В этом случае, конечно, они не заинтересованы в увеличении "фронта собственных работ".
"Умная зарплата" же IT-отдела должна быть "привязана" в первую очередь к реальной загрузке специалистов, т.е. к Результативности по выработке (выраженной в нормо-часах).
См. обсуждения по этой теме:
- Система мотивации сотрудников ИТ отдела
- Создание системы заработной платы для программистов
- Помогите составить систему мотивации для программиста!
Так же надо понимать, что объем работ после подключения вырастет примерно на 70%.
Вы пишете об увеличении объема работ на 1 сотрудника?
Речь идет о росте на 70% загрузки при подключении каждой последующей аптечной точки или в целом, когда будет подключена вся сеть?
Но в этом случае мы получаем выход за рамки среднерыночной з.п. ИТ специалистов в нашем регионе...
Мы рекомендуем, чтобы при 100% результативности (за месяц) зарплата была на 20-25% выше среднерыночной по Вашему городу для специалиста с заданной квалификацией.
Мной была проявлена определенная инициатива взять на обслуживание “чужие” магазины и соответственно получать определенную прибыль.
За Вашу инициативу / решение Вам можно выплатить единоразовый бонус (с учетом (потенциального) дохода от этой деятельности и за минусом расхода - ФОТ специалистов IT-отдела по этим работам).
Количество магазинов естественно ограниченно, план подключения 1-2 года.
С учетом числа магазинов можно спланировать нормо-часы загрузки, соответственно, требуемую численность IT-отдела и при существенном её увеличении оговорить повышение оплаты Руководителя.
С уважением,
Добрый день, большое спасибо за ответ. Внимательно ознакомился с предложенным материалом, для себя сделал определенные выводы.
Если строить систему мотивации исходя из нагрузки, то можно соотнести нагрузку и З.П. одного сотрудника, который способен обслужить 200 компьютеров в месяц, что соответствует примерно 50 магазинам – возьмем это за некий условный эталон.
Т.е. предположим, что у нас есть отдельный сотрудник, который будет заниматься только обслуживанием магазинов франчайзинга.
Получается, что за 8 часов рабочего месяца, он на обслуживание 50 магазинов должен тратить 9,6 мин на один магазин (округлим до 10 мин для удобства расчета).
Предположим, что рыночная стоимость такого сотрудника 20 000руб./месяц, соответственно один час его времени стоит 119р.
В результате мы можем прогнозировать увеличение ЗП с ростом количества магазинов
Магазины | Получено, руб. | План трудозатрат, час | Премия1, руб |
1 | 2 500,0р. | 0,17 | 436,5р. |
2 | 5 000,0р. | 0,33 | 873,0р. |
3 | 7 500,0р. | 0,50 | 1 309,5р. |
4 | 10 000,0р. | 0,67 | 1 746,0р. |
5 | 12 500,0р. | 0,83 | 2 182,5р. |
6 | 15 000,0р. | 1,00 | 2 619,0р. |
7 | 17 500,0р. | 1,17 | 3 055,6р. |
8 | 20 000,0р. | 1,33 | 3 492,1р. |
9 | 22 500,0р. | 1,50 | 3 928,6р. |
10 | 25 000,0р. | 1,67 | 4 365,1р. |
И т.д.
Мотивировать сотрудников на расширение, можно в виде дополнительной премии в размере 100% от стоимости обслуживания. Единовременно.
Получается, что расчет ЗП сотрудников, участвующих в обслуживании, может строиться по формуле:
ЗП=(Премия1+Премия2)/количество сотрудников
Естественно, с учетом одинакового вклада по труда затратам, если он не неравномерный, то можно сделать индивидуальный перерасчет.
Доброе утро, Николай,
1. Что касается премии № 1, то для однозначности понимания поясните, пожалуйста, Ваши расчеты (а именно откуда получаются колонки "Получено" и "Премия 1").
2. Что касается премии № 2, пожалуйста, уточните:
- Принимают ли сотрудники решение о "расширении"?
- Как 1 сотрудник (объективно) может "расширить" свой раб. день (более чем, к примеру, на 9-10 часов ежедневно)?
3. ЗП=(Премия1+Премия2)/количество сотрудников
При том, что известно сколько компьютеров / магазинов может обслуживать каждый специалист, для решения каких задач Вы "привязываете" оплату к работе всего отдела?
4. Приведите, пожалуйста, Ваш перечень работ по IT-обслуживанию в следующей форме:
Функции / работы / действия | Объекты (файлы, документы и т.п.), с которыми совершаются действия | Цикличность выполнения работы - ежедневно, еженедельно, | Что является единицей работы? | Норма времени на выполнение ед. работы в мин. |
Пример заполнения см. в демо-версии кейса IT-section
И мы продолжим...
С Уважением,
На ту же тему
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
- стимулирование "ангелов";
- выплата "правильного" процента;
- поиски "правильного" размера ФОТ;
- подгонка зарплат в разных отделах к “оптимальному соотношению”;
- поиски "соразмерности" расходов на заработную плату с доходом.
- премирование при помощи субъективной оценки;
- неоправданные ожидания сотрудников от бонусов и соц. пакетов и другие.
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности