Добрый день, коллеги!

Подскажите пожалуйста, как посчитать эталонное число продаж для каждого оператора-консультанта  в прил.5 в файле:

Пакет документов зарплаты оператора-консультанта заказов кейса "RI-GROSS" (Управление продажами. Опт)?

То есть, 1 строка таблицы:

Добрый вечер, Дмитрий,

При установлении эталона по продажам (будь то число продаж, выручка или иной "продажный" показатель) нередко допускается следующая ошибка: план рассчитывается, исходя из эталона для одного (усредненного) сотрудника, умноженного на количество сотрудников.

Поясним, почему это неверно.

С одной стороны, имеется поток Клиентов, который часто не зависит от числа сотрудников: Клиенты все равно позвонят / напишут / придут - работает сотрудник, болеет или он в отпуске. С другой же стороны, есть определенная (заданная Управленцами) технология работы сотрудников (способ обслуживания Клиентов): структура разделения обязанностей в отделе продаж (в идеале с учётом функциональности) и загрузка сотрудников работами / Клиентами.

Именно от этих 2-х факторов (потока Клиентов и технологии работы) следует устанавливать эталон по продажам отдела / направления / Компании и от них же определять требуемую численность сотрудников продаж. Далее следует разделить общий эталон на нормативное число сотрудников. При этом нормативное число сотрудников – это штатное число сотрудников с учётом характерного числа дней отпускных, больничных и т.п.

Для того, чтобы рассчитать нормативное число сотрудников, необходимо вывести Коэфф-т присутствия сотрудника(ов) на работе = (365 дней - 28 дней отпуска - 22 дня болезней) / 365 дней = 0,86. Т.е., если у Вас работает, к примеру, по штату 4 сотрудника, то их нормативное число = 4 * 0,86 = 3,44 сотрудника.

Также см. следующие материалы по теме установления эталонов:

• статью Кавтревой А.Б. "Эталонная зарплата"
• обсуждение "Установили эталон, но не уверена, что правильно"
• обсуждение "Как установить план продаж" 

С Уважением.

Здравствуйте, Ксения!

Спасибо большое за ответ. Статьи и обсуждения прочитал.

1. Появилась ясность по установлению планов продаж, зарплатам, но по установлению эталонов по числу продаж для конкретного сотрудника всё также испытываю трудности. Как найти ту золотую середину, чтобы сотрудники были загружены на 100-120%, а не на 200 или 50.... Может есть такой же расчет по Оператору-Консультанту, как, например, в Бухгалтерском пакете, со временем, отведенным на каждую операцию?

2. Также в процессе появился вопрос по ранжированию клиентов и присвоению каждому баллов.

Что правильно? Давать балы по покупательской способности либо по трудозатратам? Либо надо учитывать и то и другое?

Например Клиенту, у которого большие возможности по финансам и объемам, проще и быстрее продать какой-то мелкий товар, чем мелкому клиенту. В данной ситуации продажа одного и того же товара "мелкому" клиенту займет больше усилий, времени, навыков, чем "крупному", а баллы будут больше за "крупного"

Может уже есть на форуме обсуждение этой темы или есть решение этого вопроса? Или все может быть намного проще.....

Добрый день, Дмитрий,

1. Чтобы ответить на Ваш первый вопрос, уточните, пожалуйста, несколько моментов. 

• Чем именно торгует Ваша Компания?
• Какой у Вас способ / технология продаж (по телефону, на встречах, через подготовку комм. предложений, иное)?
• Основная часть работы операторов-консультантов - это консультирование Клиентов по подбору ассортимента; напоминания и проведение переговоров-"дожимов"; подготовка документов, сопровождающих продажу (каких?); иное?
• Бывают ли продажи без участия операторов-консультантов (без их консультаций и/или без оформления ими документов)?
• Осуществляют ли операторы-консультанты "постдоговорное" сопровождение Клиентов (после того, как Клиент подписал договор/произвел (пред)оплату)? Если - "да", то насколько оно "объемно" – с точки зрения загрузки по времени? 

2. Что касается ранжирования Клиентов, то см. статью "Парадокс агента", где баллы рекомендуется присваивать через "обмен" Клиентов.

Т.е. баллы зависят не от трудозатрат по привлечению/удержанию Клиентов, а от приоритетности (потенциала новых / критичности потери постоянных) Клиентов того или иного портрета для Компании.

С Уважением,

Здравствуйте, Ксения!

• Наша компания занимается продажей медицинского оборудования и расходных материалов. 90% наших клиентов это государственные учреждения.
• Способ продаж - очень близок к вашей идее, но было объединение нескольких должностей у одного сотрудника. Сейчас уходим от этого.
• Основная часть работы оператора консультанта это ведение заключенных договоров с клиентами и сохранение их в состоянии "текущих".
• Документы, которые готовят Операторы консультанты: КП, счета по действующим договорам, ТН,ТТН, СФ. 
• Продажи происходят в основном с согласованием заявок операторов и оформлением ими всех необходимых доков.
• Операторы-консультанты осуществляют "постодоговорное" сопровождение клиентов и это их основа работа. Соотношение по подготовке новых договоров к работе по текущим - 10/90 %

Добрый день, Дмитрий, 

Шаг 1. Убедитесь, что продажи отрабатываются на текущий момент «на 100%» (при существующей загрузке и распределении работ).

Для этого выполните действия, рекомендованные в обсуждении «Установление эталона по продажам».

С другой стороны, Шаг 2. Убедитесь, что сотрудники загружены «на 100%».

Для этого см. в пакете «ANY-TRADE», в эл. кейсе «Дирекция», в разделе «Управление компанией» --> «Методические рекомендации», документ «Принципы нормирования и определения загрузки сотрудников».

ПРИМЕР нормирования менеджера-консультанта по продажам (в т.ч. конкурсов) медицинского оборудования и сопутствующих инструментов и материалом

При этом также следует проанализировать и учесть

в части выполняемых функций:

а) освобождение операторов-консультантов (бывших менеджеров) от ряда функций,

б) минимизацию числа переключений между (ранее существовавшими) разнородными функциями,

в) передачу Клиентских баз от сотрудников, которые теперь стали: менеджером развития Клиентской базы, операторами оформления письменных заказов и т.д.,

г) изменение технологии работы: введения инструкций, алгоритмов работы; использования заранее подготовленных форм/шаблонов документов; внедрения методики продаж с речевыми модулями и фирменных стандартов.

в части самого критерия "Рез-ть по числу продаж" возможные единицы измерения - см. обсуждение "Установка эталона для менеджера развития клиентской базы".

Шаг 3. Скорректировать Эталон по обороту с учётом Шагов 1 и 2.

Шаг 4. Установить Эталон по числу продаж относительно (скорректированного) Эталона по обороту.

При этом, возможно, имеет смысл эталоны установить лестницей - в статье Эталонная зарплата Кавтревой А.Б. - рекомендацию 2.2.

С Уважением,

Добрый день, Ксения!

Спасибо за подробный ответ!

Будем изучать.