Как платить продажнику в первый месяц работы?
Готовая система мотивации, чек-листы, стандарты работ, упражнения для приема на работу, методики и скрипты
сегодня 10927 Подписчиков
Уважаемая Татьяна!
1. Какие принципы Вы используете, выстраивая отношения с сотрудниками?
Смотрите "Фирменные стандарты компании "ANY".
2. Почему 99% материалов данного сайта посвящены отношениям с Клиентами? Есть лишь один материал «Трудная необходимость миссии фирмы», который я условно отношу к оставшемуся 1%.
Это не так. Смотрите здесь и также здесь. Вы также можете посмотреть раздел "Все фирменные стандарты" в соответствующем разделе "ANY-TRADE"
3. Как Вы пишите слово «сотрудник» (с большой буквы или нет, Со-трудник или РАБотник) и какие мысли у Вас есть на эту тему?
С большой буквы у нас пишутся слова "Клиент", "Автор" (за исключением случаев, когда Автор пишет о себе), "Коллега(и)". Мы называем сотрудников "Коллегами". Однако все мы обслуживаем Клиентов и решаем за его счет его задачи, а не свои.
4. Какие ассоциации у Вас возникают с собственной компанией? Например, кто-то может считать, что наша фирма похожа на «самолет» (механическая система), а кто-то говорит, что наша фирма - как «птица» (живая система).
Этот вопрос сформулирован некорректно. Он содержит в себе вложенную дихотомию "механический - живой" и (соответственно) вложенную негативную оценку технологичности. Но, если компания работает нетехнологично, то и сотрудникам там плохо и мусорно.
5. Если создавать не маленькую фирму, а действительно большую (и даже огромную) ANY-Trade, можно ли добиться того (и нужно ли), чтобы все сотрудники не просто «подписались» под миссией, а разделяли принципы компании? Или достаточно того, чтобы философию разделяло лишь большинство, а остальные пусть будут «винтиками»?
Этот вопрос также некорректен.
а) "ANY-TRADE" - это подробный пакет с большой и ценной базой документов и методик, а не огромная фирма.
б) Вновь вводится вложенное и ошибочное противопоставление: "те, кто за миссию" и "винтики". Так нельзя.
Что в Вашей ANY-Trade говорят уборщицы и переживаете ли Вы на эту тему?
Еще раз повторим, что "ANY-TRADE" - это пакет документов и методик. В нашей компании для уборщицы есть стандарты. За их соблюдением следит офис-менеджер. Наша уборщица не говорит "Мы здесь тайное делаем ясным" или "Мы упрощаем..." и т.д. Нас это не беспокоит.
Но, например, фирменные стандарты горничных из пакета для Отеля "ANY" (выходит в свет этой осенью) начинаются со слов "Мы создаем комфорт даже там, где мечтают лишь о порядке". Это потому что горничные в Отеле выполняют функции высокого ранга и соприкасаются с Клиентами. Однако, кроме миссии, горничные получают удобную и детализированную технологию работы, обучение, систему мотивации и, собственно, фирменные стандарты.
6. Какие примеры больших и успешных ANY-Trade и не только Trade Вы знаете, где реализован принцип «И Клиенты важны - и Сотрудники важны».
Как Вы понимаете, здесь мы вновь посетуем на некорректность, которая заключается во вложенном намеке на то, что уважение к Клиенту противопоставлено (кем?) уважению к сотруднику.
7. Как Вы считаете, почему все носятся с этой Toyota? 8. Или Toyota не показатель?
Вы считаете, что "Toyota" - нетехнологичная компания? Или что автомобили производятся с помощью "шаманских" заклинаний: Брать пример с Toyota - значит не копировать ту или иную методику, а создавать культуру.
Даже не будем с Вами спорить.
Мы просто предполагаем, что, есть люди, например, как Вы, которые способны, кроме лозунгов создавать технологии (Вы сами знаете, как тяжело написать даже продуктивную методическую статью, которая будет работать в отсутствие Автора), а есть те, кто не способен. И находит этому культурологическое оправдание.
Мы это дело чуем нутром.
Спасибо,
Суть моих вопросов в следующем.
Стандарты, умная зарплата и технологичность это нужно. И без них фирма не может. И я не говорю о том, что давайте выбросим эти стандарты и будем заниматься «развитием» корпоративной культуры.
Я сама легко могу отличить сотрудника, который собственную лень прячет за «высокодуховные» разговоры о необходимости корпоративной культуры.
Я говорю несколько о другом.
Когда я набираю юристов в небольшую юридическую компанию, то тех инструментов управления, которые я использую (в том числе и фирменные стандарты, написанные на основе материалов данного сайта), мне достаточно для плодотворного сотрудничества. И здесь никаких вопросов не возникает.
Когда я разрабатывала систему мотивации для персонала, я исходила из принципа, что главным мотиватором для сотрудника является деятельность, и, прежде всего, интересная деятельность (что и дает моя юридическая компания) и то, что он сможет работать в такой особенной, непохожей на других компании.
Да, конечно, есть еще и разные бонусы, премии и т.п. Но я склонна опять же делать упор на профессиональные достижения (дарить специальную литературу, оплачиваемые учебные отпуска и т.п.).
Когда я набираю персонал в торговую компанию (предположим, что это сеть супермаркетов по всей стране), я сталкиваюсь с тем, что в ряде случаев подходящие работки не подписывают документы. У них создается впечатление, что быть Клиентом нашей торговой компании хорошо, а быть сотрудником - не очень.
Никто не спорит, что компания работает для того, чтобы помочь Клиентам.
Но ведь этим занимаются люди. Им тоже хочется, чтобы их ценили (я говорю именно о тех, кто может хорошо работать).
У меня в связи с этим возникли такие варианта решения проблемы:
1. не ломать голову на эту тему, а просто продолжать методично отбирать тех, кто готов принять принципы и правила, и смириться с тем, что ряд подходящих кандидатов, прочитав стандарты, уходят (не потому, что они с ними не согласны, а потому, что у них создается «не то» впечатление),
2. посмотреть, как это делают другие, большие и успешные фирмы (как, например, «Toyota») и добавить в управление компанией еще один большой и фундаментальный блок.
«Toyota» - это высокотехнологичная компания. И я знаю, что от технологичности компания только выигрывает. Но это не единственное, что должно быть в компании.
Читая литературу, посвященную «Toyota», у меня создается впечатление, что там есть, как минимум, четыре больших блока:
- философия развития бизнеса (компании),
- технологии,
- философия по отношению к Клиентам (как часть общей философии бизнеса, но достаточно подробно описанная),
- философия по отношению к Сотрудникам (тоже как часть общей философии бизнеса, но достаточно подробно описанная).
Мне кажется, что «Toyota» тоже понимает, что она нужна для того, чтобы помогать Клиентам и делать это лучше других. Но при этом «Toyota» менее категорично и бережно (как мне показалось) относится к своим сотрудникам. То есть, по сути, компания рассматривает сотрудников как часть целевой аудитории, для которой нужно донести свою философию в доступной форме. И поэтому сотрудникам эта информация преподносится несколько в ином формате. Ведь далеко не каждый способен сразу загореться идей решения задач Клиента наилучшим образом.
Кроме того, та же «Toyota» на уровне создания своей структуры делает каждого причастным к общему делу, где каждый, изготавливая 15987-ю деталь на конвейере понимает, ЧТО он делает, РАДИ чего он это делает, и ищет пути совершенствования этого процесса не за премию и деньги, а потому что так можно ощутить свою значимость, философия у компании такая (именно поэтому в «Toyota» ежегодно внедряется порядка 90% нововведений своих сотрудников).
Я понимаю, что «Toyota» - это «не розовая нирвана». Там требовательное (но вместе с тем, уважительное) отношение к сотрудникам. Да, «Toyota» создавалась не за один день. Но, учитывая те результаты, которых достигла эта компания и то количество сотрудников, которые есть у нее, мне интересно посмотреть на их опыт.
Проводя аналогию с теми материалами, которые есть на данном сайте, я понимаю, что мне не хватает именной вот этой части - философии по отношению к сотрудникам и, главное, не хватает инструментария (как сделать так, чтобы все сотрудники были вовлечены в процесс нововведений и постоянного совершенствования).
Поэтому я и задала эти вопросы.
С уважением,
Татьяна Радченко
Уважаемая Татьяна!
Пост Ваш большой. Но у нас лаконичный вопрос.
Вы пишете: "Когда я набираю персонал в торговую компанию (предположим, что это сеть супермаркетов по всей стране), я сталкиваюсь с тем, что в ряде случаев подходящие работки не подписывают документы. У них создается впечатление, что быть Клиентом нашей торговой компании хорошо, а быть сотрудником - не очень".
Вы действительно набираете персонал в сеть супермаркетов, работающую по всей стране? Или это, все-таки, "предположим" ?
Просьба ответить без ссылок на "Тойоту" и т.п.
Спасибо,
Уважаемая Редакция,
я формирую торговую сеть по продаже страховых и юридических услуг для физических лиц, то есть у меня полноценное предприятие "розница - trade". Сейчас это пока в рамках одного города - Алматы. В планах - по стране (Казахстану) и России.
С уважением,
Татьяна Радченко
я формирую торговую сеть по продаже страховых и юридических услуг для физических лиц, то есть у меня полноценное предприятие "розница - trade". Сейчас это пока в рамках одного города - Алматы. В планах - по стране (Казахстану) и России.
Ага. Теперь давайте уточним действительную задачу:
Задача. Формируя торговую сеть по продаже конкретных страховых и юридических услуг, Вы не можете закрыть ряд вакансий (перечислите). При этом, Кандидаты (на данные вакансии), которые Вам понравились на собеседовании, отказывались подписывать документы, например, фирменные стандарты, т.к. у них складывалось впечатление, что к ним будут плохо относиться.
Поправьте/уточните, если эта формулировка неверна, укажите вакансии; затем продолжим.
Спасибо,
Можно я внесу уточнение. Дело в том, что если бы я не знала, как решить конкретную задачу теми инструментами, которые предлагаются здесь, то я так бы написала: хочу решить такую вот задачу.
Я же хочу обсудить разные (или, может оказаться, что они не разные) подходы к управлению компаниями.
Я вижу, что:
а) есть ТРИЗ - у которой есть своя эффективная СИСТЕМА решений,
б) есть «Toyota», у которой есть своя, но несколько ИНАЯ, но тоже эффективная СИСТЕМА решений,
в) вероятно, есть еще и другие компании (фирмы), у которых есть система решений («Microsoft», «Макдональдс» и т.п.), но мне интересен имен опыт «Toyota».
Может быть, кто-то из Коллег приведет другие примеры удачных систем, о которых я не знаю.
Изучая опыт «Toyota», я прихожу к выводу, что у этой системы есть некое отличие от системы решений, которые предлагает ТРИЗ (об этих отличиях я и писала ранее).
Может быть, я преувеличиваю заслуги «Toyota», как знать? Может быть все книги о «Toyota» - это больше рекламный ход, а не действительность... Я не была «внутри» этого предприятия, есть только субъективное мнение, которое сложилось по книгам и косвенно нашло подтверждение в том огромном количестве машин именно этой марки, которые ездят по улицам города.
Может быть тогда «перевернем» обсуждение и поговорим о том, какие недостатки есть в системе «Toyota»? Ведь есть опыт, большой и успешной компании, давайте разберем его на уровне «системы решений».
С уважением,
Татьяна Радченко
Татьяна!
Мы сожалеем, что Вы не можете ответить на простой вопрос.
С Уважением,
Уважаемые Коллеги!
Об использовании ТРИЗ в компании "Toyota" можно поглядеть здесь (формат pdf), также в этой книжке (наряду с другими методами), также здесь.
Можно также нагуглить еще немало ссылок.
Спасибо,
Добрый день!
Ключевые понятия ТРИЗ - это понятия "технического противоречия", "его обострения" , "приемов устранения противоречия" и т.д.
Соответственно, могу сослаться на недавнюю книгу "The Contradictions That Drive Toyota's Success". Авторы пишут, что изучали "Toyot'у" 6 лет, посетили подразделения в 11 странах, анализировали множество внутреених документов и взяли 220 интервью. Вывод свой они вынесли в заголовок книги. Одна из первых глав так и называется "А Culture of contradictions" ("Культура противоречий").
С Уважением,
Поскольку все вышеприведенные ссылки были на английском, приведу ссылку на русском языке.
Книга Джеффри К.Лайкера «Дао Toyota» (14 принципов менеджмента ведущей компании мира). Издательство Альпина-Бизнес-Букс, Москва, 2005 г.
Посмотреть эту книгу в инете можно здесь.
Обращение ко всем Участникам данного форума и к Редакции.
Кто-то из мудрых сказал: «Подвергай все сомнению».
Уважаемая Редакция подвергла сомнению мою способность отвечать на простой вопрос. Хорошо, пусть будет так.
Но, почему я не могу подвергнуть сомнению часть (не все, а только часть) тех мыслей и доводов, которые есть на данном сайте?
И второй вопрос к Редакции: что такого было в моем последнем сообщении, что его удалили с сайта? Мне бы хотелось узнать Вашу точку зрения. Я не буду возражать, если Вы ответите не на форуме, а в почту.
Вопрос к Михаилу Опанасенко:
Я согласна с Вашим утверждением, что ТРИЗ - это система разрешения «технических противоречий». Скажите, для Вас организация (фирма, компания) - это в целом - техническая система? Или какая-то другая?
Я понимаю, что нужно стремиться к упрощению, технологиям и т.п. Но я спрашиваю о другом.
В целом, компания - это какая система?
С уважением,
Татьяна Радченко
Татьяна, я просто в любом намеренном уходе в философию от конкретной задачи вижу лукавство. Таким способом не ищут истину, а столбят делянки.
Касательно определения понятия "система" - см. Берталанфи. Касательно важности точных определений - поглядите здесь.
Прошу прощения,