Разработка системы зарплаты на основе коэффициентов эффективной результативности

Добрый день, уважаемая редакция!

Поздравляем Ваших замечательных женщин с праздником 8 марта. Желаем Вам успехов и счастья, во всем!

    Наша компания занимается поставками торгового оборудования и офисной мебели. После посещения Вашего сайта, мы в компании внедрили систему оплаты на основе Ваших статей, с оценкой работы персонала по коэфициентам результативности. Мы даже посещали семинары г-на Сосновый Д. г.Москва для более полного уяснения новинки. Все замечательно, кроме некоторых особых случаев:

     1.Необходимо достаточно точно планировать объемы продаж и доходность продаж (у нас используются эти 2 коэфициента для менеджеров по продажам), иначе менеджеры скорее всего не получат премий или компания будет платить премии не достигая нужных результатов (в случае умышленного занижения плановых показателей для менеджеров). Вероятно, это проблема внутренняя, но может быть есть какие-то рекомендации применительно к такой системе оплаты труда?

    2.Вопрос второй: Как быть, если компания выигрывает тендер на поставку товаров (для нужд крупной организации) в течении года на сумму сравнимую с годовым планом продаж по компании. Разумеется мы не могли эти суммы заложить в план для менеджера, т.к. не предполагали, что выиграем. Получается менеджер может далее "рубить капусту" просто так? Если на сумму тендера увеличить план, то негатива не избежать. Частный случай: в течении месяца мы вдруг выигрываем конкурс на оснащение магазина самообслуживания. Такие конкурсы проводятся от 0 до 3 раз в квартал. Сумма сделки также сравнима с месячным планом продаж менеджера.

Подскажите пожалуйста, где можно прочесть про такие тонкости при планировании показателей для расчета зарплаты?

Владимир.

Уважаемый Владимир! Спасибо за поздравления!

Мы не знаем кто такой "г-н Сосновый Д. г. Москва". Мы рекомендуем Вам "для полного уяснения новинки" общаться с первоисточниками.

Это по запрашиваемой Вами теме:

1. Семинар "Задачи управления сотрудниками. Техника решения". Авторы и ведущие С.В.Сычев, А.Б. Кавтрева.

2. Семинар "Методика разработки эффективных систем оплаты труда". Автор и ведущая А.Б. Кавтрева.

3. Бизнес-стажировка "Разработка эффективных систем оплаты труда". Автор и ведущая А.Б. Кавтрева.

На Ваши вопросы 1 и 2 ответим в следующих сообщениях.

Успеха,

Здравствуйте, уважаемая редакция!

Не думал, что Вы работаете в праздники.

Если я правильно понял, то бизнес-стажировка однодневная? Мне кажется, что это трудно усвоить за столь короткое время.

Полазив 6.03.05 на форуме, я нашел, как мне кажется ответы на свои вопросы.

Нам нужно вести результативность по марже (наценке), с прописанием условий предоставления скидок, и по количеству сделок (оговорив, что понимается под сделкой). А базовую часть поставить в зависимость от кол-ва контактов (не звонков, а именно контактов с отв. лицами), посещений клиентов (вопрос: в прцессе обхода или при выезде на переговоры, по предварительной договоренности, или и то и другое?), а также от выполнения текущих планов работ на месяц (полноты и своевремнности) и отсутствия штрафов. В своей работе мы используем CRM-программу Sales Expert. Удобно все контролировать. Мы сделали все правильно?

Владимир.

Уважаемый Владимир!

1. Вы не правильно поняли. Бизнес-стажировка 3-х дневная и на нее продается не более 9 билетов.

Таким образом, 3 дня именно Вашей компанией занимаются очень активно.

2. Касательно Вашего решения, чуть позже напишем подробнее. Но пока (сходу) беспокоит "результативность по марже" для менеджеров. Если менеджеры устанавливают наценки - это плохо.

Успеха,

Здравствуйте, уважаемая редакция!

"Но пока (сходу) беспокоит "результативность по марже" для менеджеров. Если менеджеры устанавливают наценки - это плохо"

    Почему?

  Точнее, мы им предоставляем возможность делать скидки в определенном диапазоне. Можно сказать, что это одно и тоже (регулируется наценка), можно сказать и нет (менеджеры не знают входных цен, хотя, при желании можно и узнать).

    В чем разница установления результативности по марже и по обороту?

    Владимир.

Добрый день!

Посмотрите здесь, мы ответили Вашему тезке именно на этот вопрос.

Спасибо,

Здравствуйте, уважаемая редакция!

Рекомендуемый материал посмотрел. Буду весьма признателен за дальнейший диалог.

Владимир.

Уважаемый Владимир,

благодаря Вашему вопросу "В чем разница установления результативности по марже и по обороту?" и ответу Уважаемой Редакции я, наконец-то, разобралась в чем же разница. Спасибо.

Поэтому, я бы тоже была весьма признательна и Вам, и Редакции за дальнейший диалог.

Добрый вечер, Владимир и Эмилия,

1. стартующего бизнеса;
2. бизнеса, выходящего на этап бурного развития;
3. НЕтехнологичного бизнеса (т.е., когда нет четко прописанных технологий (стандартов, алгоритмов, процедур и т.п.) работы сотрудников).

• составлять предварительные планы и устанавливать ступенчато изменяющиеся эталоны

• вводить эталоны для разных групп Клиентов (например, новых и существующих).

2. Вопрос второй: Как быть, если компания выигрывает тендер на поставку товаров... .

Нам нужно вести результативность по марже (наценке), с прописанием условий предоставления скидок,

и по количеству сделок (оговорив, что понимается под сделкой).

А базовую часть поставить в зависимость от … посещений клиентов (вопрос: в процессе обхода или при выезде на переговоры, по предварительной договоренности, или и то и другое?).

Здравствуйте Ксения и Эмилия!

    Спасибо, что вы приняли участие в дискусии. Отвечу на вопросы Ксении.

    Наша компания в бизнесе уже 5 лет, и возможно действительно он нетехнологичен, хотя технологии в общем объяснены менеджерам по продажам. Есть разделение труда: телемаркетинг, дизайнеры с конструкторами, бухгалтер-оператор разгружают менеджеров. План продаж прописан на год вперед. Однако реальное показатели - "то густо, о пусто". То есть проекты, то их нет.

    В тендерах, которые мы выигрываем, участие менеджера сводится к вспомогательной: получить конкурсную документацию, оформить договора, оформить правильно коммерческое предложение, отнести документы и т.д. Но как объяснить менеджеру, что эти продажи не идут ему в зачет? Это  же его клиент.

    Что значит активная клиентская база? Если, это клиенты которые совершают сделки в текущем периоде, то это не для нас(оборудование и мебель покупают редко, чаще всего 1 раз в год).

    С тем, что бы скидки были прописаны, я полностью согласен. Но как быть в нашем случае, когда идут проектные продажи, где приходится применять индивидуальные скидки в зависимости от состава участников тендеров (иногда он неизвестен и всплывают "темные лошадки") или от размера "откатов" , от необходимости скидывать лишние товарные запасы или выбирать необходимые объемы от поставщика? Товар обычно идентичен по свойствам у конкурентов. Прописанные скидки могут стать известны конкурентам и они будут знать заранее наши предложения по цене и могут предложить чуть ниже, чтобы выиграть тендер. Работать по минимуму опасно, т.к. низкая маржа не всегда может быть компенсированы увеличением оборота, что приведет к остановке роста компании.

Спасибо за внимание.

Владимир.

Добрый День, Владимир,

опишите, пожалуйста, действия менеджеров, которыми они реально могут повлиять на продажи.

укажите, пожалуйста, какие из перечисленных функций НЕ являются ОПЕРАТОРСКИМИ или КУРЬЕРСКИМИ.

уточните, пожалуйста, как часто у Вас происходят проектные продажи и что под ними понимается.

С Уважением,

Здравствуйте, Ксения!

Спасибо за продолжение дискуссии.

опишите, пожалуйста, действия менеджеров, которыми они реально могут повлиять на продажи.

Менеджеры могут повлиять на продажи следующими способами:

1. Расширение клиентской базы путем поиска через различные справочники, СМИ (реклама), посещение новостроек (выявление собственников).

2. Более активная работа с клиентами (чаще звонки и встречи с потенциальными клиентами).

3. Знание преимуществ нашей компании и товара.

4. Лучшее владение техникой продаж.

>>

В тендерах, которые мы выигрываем, участие менеджера сводится к вспомогательной:

• получить конкурсную документацию...

Спасибо. Я получил ответ на вопрос.

уточните, пожалуйста, как часто у Вас происходят проектные продажи и что под ними понимается.

"То густо, то пусто" - я имел ввиду колебания продаж от 60 до 150% плана (по выручке). "Проектные продажи" - мы под ними понимаем оптовые продажи, т.е. когда клиент покупает оборудование или мебель не поштучно (розница), а комплексно для магазина, отдела или кабинета. Таких продаж примерно от 10 до 20, стоимостью от 30 до 1000 тыс.руб.

>>

Скажите, а где можно прочитать про коэффициенты эффективности для руководителя отдела продаж?

С уважением Владимир.

Цитата 1: Что значит активная клиентская база? Если, это клиенты которые совершают сделки в текущем периоде, то это не для нас(оборудование и мебель покупают редко, чаще всего 1 раз в год).

Цитата 2: 2. Более активная работа с клиентами (чаще звонки и встречи с потенциальными клиентами).

Подскажите, пожалуйста, а есть ли у Ваших менеджеров готовые речевые модули для ответов на сложные, неудобные вопросы Клиентов и обучают ли их технике продаж.

"То густо, то пусто" - я имел ввиду колебания продаж от 60 до 150% плана (по выручке). "Проектные продажи" - мы под ними понимаем оптовые продажи, т.е. когда клиент покупает оборудование или мебель не поштучно (розница), а комплексно для магазина, отдела или кабинета. Таких продаж примерно от 10 до 20, стоимостью от 30 до 1000 тыс.руб.

Скажите, а где можно прочитать про коэффициенты эффективности для руководителя отдела продаж?

1. Выходящих напоминаний о запланированных делах в специализированной программе,
2. Имеющихся проектов в работе,
3. Планов работ Отдела продаж в текущем периоде.

 По моему, цитата 1 и цитата 2 не исключают друг друга. Активная клиентская база - это или клиенты совершающие сделки в текущем периоде или те с кем мы активно общаемся в текущем периоде? Второе трудно поставить в план.

>>

Подскажите, пожалуйста, а есть ли у Ваших менеджеров готовые речевые модули для ответов на сложные, неудобные вопросы Клиентов и обучают ли их технике продаж.

>>

С уважением, Владимир.

Уважаемый Владимир,

Уважаемая Ксения,

    Если я правильно понял, то работа менеджера занимающегося поиском новых клиентов, должна оцениваться по 3-м критериям. Это правильно?

    А по каким показателям оценивать работу руководителя отдела продаж?

Уважаемый Владимир,

ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

    1. Есть ли у Вас рассрочка платежа? И если "да", то насколько актуальна для Вас проблема задержки платежей?

    2. Входит ли в функции руководитедя отдела продаж нахождение решений:

          - маркетингово-сбытовых (например, по распродаже неликвидов, сверхнормативных запасов),

          - рекламных,

          - торговых (например, по нахождению новых способов продажи)?

      3. Есть ли задача у руководителя отдела продаж экономить расходы отдела?

      4. Влияет ли руководитель отдела продаж на то, какие/в каких объемах товары закупаются компанией?

С Уважением,

Здравствуйте, Ксения!

1. При продажах мы даем клиентам отсрочку платежа в размере 20-30% от суммы сделки. Задержка платежа для нас актуальна, но не критично.

2. За руководителя отдела продаж закрепелены обязанности по

- снижению сверхнормативных запасов и размера неликвидов,

- проведение установленных мероприятий по продвижению нашей подукции (Директ-майл, обход новостроек и т.д.), но не нахождение новых рекламных решений и методов продаж, т.к. они уже определены. Если и появляются новые решения, то с представления директора. 

3. Задач по экономии расходов отдела продаж в обязанностях нет.

4. Объем закупок определяется соответствующим отделом, на основе статистики предыдущих периодов и планов продаж (по заявкам менеджеров отдела продаж) на ближайшие 10-14 дней. Но он утверждается руководителем отдела продаж.

С уважением. Владимир.

• результативность по разморозке,

• результативность по оборачиваемости,

также как и при результативности по разморозке выводится эталонное значение оборачиваемости и относительно него выстраивается шкала понижения результатвности в случае увеличения/уменьшения оборачиваемости.

Кстати, Вы можете ознакомиться вот с такой реализацией данного решения А.Б. Кавтревой.

Причем, следует учитывать, что оборачиваемость расчитывается по формуле:

Оборачиваемость = Реализация в закупочных ценах / максимальный складской остаток,

а НЕ по формуле:

Оборачиваемость = Реализация в закупочных ценах / средний складской остаток

Почему - см.: здесь.

• результативность по числу продаж (=Факт/Эталон),
• результативность по обороту (=Факт/Эталон),
• (можно вводит/можно нет) результативность по поступлению денежных средств,

• "отчеты от сотрудников сдаться систематически "забываются", "не успеваются",
• "ошибки, проговоренные сто раз допускаются в 101".

День добрый !

Можно ли продолжить эту тему? Меня интересует как увязать вместе 3 показателя результативности для менеджера по поиску новых клиентов.

Уважаемая Наталья,

Меня интересует как увязать вместе 3 показателя результативности для менеджера по поиску новых клиентов.

Итак, мы определились, что у менеджера активных продаж есть следующие критерия результативности:

1. результат-ть по контактам (по числу звонков/встреч)
2. результат-ть по числу новых Клиентов
3. результат-ть по обороту

Есть несколько арифметических действий, позволяющих сводить в одну общую результат-ть несколько разных показателей.

Но верно ли будет смешивать такие разные критерии результат-ти?

Ведь, можно сказать, например, что результат-ть по числу новых Клиентов и обороту - это торговые показатели (Примечание: выполнение данных показателей зависит, как от самого менеджера, так и от внешних обстоятельств).

А результат-ть по контактам, скорее, дисциплинирующий показатель, заставляющий сотрудника, работая согласно заданной технологии, выполнять установленное число звонков и визитов (Примечание: ничто не мешает менеджеру этот показатель не выполнить).

Поэтому, решением может быть в отделении этих показателей в разные переменные части:

• переменная часть 1 за контакты
• переменная часть 2 за торговые показатели

Какие возможны "правильные" способы сведение результ-тей в одну общую Вы можете подробно посмотреть в статье "Плюсы и минусы умножения". 

Кроме того, в Пакете документов и методик для любой торговой Компании ANY-TRADE есть уже готовая модель заработной платы менеджера активных продаж (а также сотрудников еще 46 должностей).

В данной модели оплаты труда есть не только перечисленные критерии, но также:

• формализованные и описанные типовые ошибки / нарушения, которые автоматически привязаны к зарплате;
• график выпонения работ / сдачи документов, нарушение которого влечет за собой (также автоматическое) снижение результат-ти по срокам

С Уважением,

Большое спасибо за ответ.

С этим все более-менее понятно. Подскажите, пожалуйста, как мне разобраться с другой проблемой.

дело в том, что я пытаюсь разработать адекватную систему оплаты труда маркетолога на нашем малом предприятии. И активный поиск клиентов с заключением договоров - это только часть его (маркетолога ) работы. так сказать, тактическая. Кроме этого есть еще стратегическая работа ( обеспечение рекламными материалами ,контакты с прессой, наполнение сайта) и креативная ( разработка рекламных акций, написание пресс-релизов и пр.) Как учесть эти составляющие?

заранее благодарю.