RRRRR - 54.159.231.135

Сложности внедрения (практика консалтинга)

2009-10-20 00:09:51
Василина » Всем

Уважаемые, форумчане, здравствуйте!


В процессе внедрения решений бизнес-задач при консалтинге, результатов тренинга после тренинга, мы сталкиваемся с двумя основными сложностями:


1. недисциплинированность Заказчика, которая выражается в нарушении сроков выполнения обязательств с его стороны.

2. недостаток компетентности/квалификации со стороны сотрудников Заказчика (обычно это управленцы) вовлеченных в процесс внедрения.


Для п.1 мы нашли выход - прописываем в Приложении к Договору сроки выполнения, в Договоре штрафные санкции.

Для п.2 мы используем обучение сотрудников (подбираем подходящие тренинги и семинары, либо консультируем на месте).

Недостаток 1: не всегда Заказчик готов дополнительно оплачивать затраты на обучение сотрудников;

Недостаток 2: обучение сотрудника еще не гарантирует повышения его квалификации.

Недостаток 3: обучение на месте влечет за собой увеличение стоимости проекта. Мы закладываем подобные затраты в бюджет, к сожалению не всегда удается просчитать время качественно. Для того, чтобы сделать качественный расчет необходимо проводить некую аттестацию сотрудников вовлеченных в процесс, что влечет за собой предварительные затраты Заказчика (безусловно эти затраты можно "вшить" в проект потом...).

Вопрос №1: "Каким образом Вы решаете подобные ситуации? Что можете рекомендовать нам?"


Вопрос №2: "Какие в Вашей практике есть сложности внедрения, которые я не указала (возможно мы еще не со всеми знакомы) и как Вы их решаете?"

С уважением,
Василина Абу-Навас

2009-10-20 09:49:37
Михаил Опанасенко » Василина
Уважаемая Василина!

2. недостаток компетентности/квалификации со стороны сотрудников Заказчика (обычно это управленцы) вовлеченных в процесс внедрения.

Не могли бы Вы привести примеры: зачем (для решения каких задач) нужна именно компетентность/высокая квалификация сотрудников Заказчика? (Вы, как я понял, пишете не о саботаже со стороны таких сотрудников, а именно о недостатке знаний).

Успеха,

2009-10-20 19:53:15
Василина » Михаил Опанасенко
Михаил, здравствуйте!

Примеры достаточно типичных ситуаций:

1. Отсутствие у НОП (начальника отдела продаж) навыка письменных формулировок. Не в состоянии по аналогии с приведенным примером описать функции, которые выполняет та или иная должность. Сюда же можно отнести отсутствие навыка работы с документами (не в состоянии понять суть, создать, скорректировать). При этом данную часть работы по Договору с Заказчиком выполняет именно НОП;

2. Отсутствие у НОП, супервайзера навыка постановки задач подчиненным, определения конечного результата. Также не в состоянии по аналогии с примерами создать формулировки (есть готовый алгоритм постановки задач).

3. Отсутсвие у тех же должностей навыка моральной стимуляции сотрудников к переменам: проведение собраний, вербальная постановка задач, получение обратной связи, разъяснительная работа и пр. При этом структура и регламент, а также речевые модели.

4. Недавно столкнулась с такой ситуацией: найм новых сотрудников по Договору полностью ложился на Заказчика. Система подбора полностью готова "под ключ" (включая удержание персонала). Началась дикая текучка кадров. В течение 3-х месяцев Заказчик не мог укомплектовать штат: люди работали максимум неделю и убегали. Заказчик устроил истерику по поводу того, что весь проект отвратителен, потому что люди уходят и уходят... Выяснилось, что когда люди выходили на работу, им выдавался пакет документов (алгоритмы, технологии и т.д.), ставились задачи и все... На любые вопросы сотрудников начальник говорил: "у вас все есть...". На любые предложения сотрудников что-то скорректировать, следовал ответ: "нет. Будет только так!"

При этом, мы всегда проводим разъяснительную работу, изготовили уже кажется инструкции для руководителей на "все случаи жизни", перед новым шагом подробно описываем что и как нужно делать...

Пожалуй это основное.

Все вышеперечисленное приводит к:

1. удорожанию проекта, как я уже писала;

2. потере персонала. Здесь отдельный пример: не секрет, что персонал болезненно переживает любые изменения, при этом не важно в какую сторону, так уж устроены люди. Вместо терпеливого разъяснения, внедрения, подобные не квалифицированные сотрудики предпочитают избегать разъяснений; жаловаться на тупость подчиненных; а то еще лучше, говорить о том, что раз коллектив в целом не приемлет, то давайте не будем ничего менять:)

Саботаж, также встречается, но с этим мы научились работать в первую очередь:)

Но чего-то мы не понимаем, что-то постоянно упускаем...

Надеюсь, что подробно ответила на Ваш вопрос.

С уважением,
2009-10-21 13:02:58
Михаил Опанасенко » Василина

Уважаемая Василина!

"Да уж, нет у меня для Вас других писателей начальников"

1. Отсутствие у НОП (начальника отдела продаж) навыка письменных формулировок. Не в состоянии по аналогии с приведенным примером описать функции, которые выполняет та или иная должность. Сюда же можно отнести отсутствие навыка работы с документами (не в состоянии понять суть, создать, скорректировать). При этом данную часть работы по Договору с Заказчиком выполняет именно НОП;

2. Отсутствие у НОП, супервайзера навыка постановки задач подчиненным, определения конечного результата. Также не в состоянии по аналогии с примерами создать формулировки (есть готовый алгоритм постановки задач).

3. Отсутсвие у тех же должностей навыка моральной стимуляции сотрудников к переменам: проведение собраний, вербальная постановка задач, получение обратной связи, разъяснительная работа и пр. При этом структура и регламент, а также речевые модели.

Предположим, я-Заказчик. Если бы Вы мне (как Заказчику) доказали/проиллюстрировали п.1., я бы из этого НОПа сделал бы МАПа (как он может и было), а на должность администратора отдела продаж взял бы другого человека.

Просто платить за обучения "нынешнего" не стал бы. В крайнем случае, дал бы шанс: объявил бы конкурс на замещение должности, куда приглашал бы и внешних претендентов. Так что, если "нынешний" его выиграет, только тогда поговорил бы про обучение. Но, а уж если бы проиграл, то ... - в МАПы. Не хочешь в МАПы - home.

4. Недавно столкнулась с такой ситуацией: найм новых сотрудников по Договору полностью ложился на Заказчика. Система подбора полностью готова "под ключ" (включая удержание персонала). Началась дикая текучка кадров....

Ну, это Вы им дали хороший учебник по боксу. Они прочитали, пошли на ринг, их сразу в нокаут. Этот процесс надо, все же, было сопроводить/поставить.

Заказчик устроил истерику по поводу того, что весь проект отвратителен, потому что люди уходят и уходят...

Ну, конечно, каждый попавший на ринг и получивший в ухо будет ругаться/материться. Дело житейское...

При этом, мы всегда проводим разъяснительную работу,

А там есть эффекты, которые Вы описали выше? Как они описаны? Как Вы их разъясняете?

Успеха,

2009-10-21 23:49:42
Василина » Михаил Опанасенко

Михаил, здравствуйте!

Предположим, я-Заказчик. Если бы Вы мне (как Заказчику) доказали/проиллюстрировали п.1., я бы из этого НОПа сделал бы МАПа (как он может и было), а на должность администратора отдела продаж взял бы другого человека.

Просто платить за обучения "нынешнего" не стал бы. В крайнем случае, дал бы шанс: объявил бы конкурс на замещение должности, куда приглашал бы и внешних претендентов. Так что, если "нынешний" его выиграет, только тогда поговорил бы про обучение. Но, а уж если бы проиграл, то ... - в МАПы. Не хочешь в МАПы - home.


Действительно, Михаил, мы так и делаем в тех случаях, когда это возможно:). Проблема в том, что к сожалению это возможно не всегда.
Один из примеров: показываю уважаемому Заказчику (собственнику), как Вы говорите на конкретных примерах, п.1. Рекомендую сместить с должности НОП сотрудника на должность МАП, например, или уволить. Поясняю, что данный сотрудник не сможет качественно руководить отделом продаж.

В ответ слышу: "Знаете, я столько уже перебрал этих НОПов, .... этот хоть как-то с людьми работает..."

Я: "В чем выражается его работа с людьми? Уже есть реальные достижения?"

З: "ну по крайней мере у людей интерес к работе появился, они радостно на работу приходят, он с ними разговаривает......" - это по части описания "достижений" и дополнительно: "ну не могу я сейчас его заменить! Пусть хотя бы год отработает!"

Я пояснила последствия такой позиции... Что порекомендуете в подобной ситуации?

4. Недавно столкнулась с такой ситуацией: найм новых сотрудников по Договору полностью ложился на Заказчика. Система подбора полностью готова "под ключ" (включая удержание персонала). Началась дикая текучка кадров....

Ну, это Вы им дали хороший учебник по боксу. Они прочитали, пошли на ринг, их сразу в нокаут. Этот процесс надо, все же, было сопроводить/поставить.


Михаил, пожалуйста поясните, что именно Вы имеете в виду под сопровождением/постановкой?

При этом, мы всегда проводим разъяснительную работу,

А там есть эффекты, которые Вы описали выше? Как они описаны?


Вы имеете в виду 4 ситуации, которые я описала? Честно признаться, мне сложно представить как это сделать... Если возможно, приведите пример, буду признательна.
Мы даем примеры по аналогии с которыми, обладая навыками чтения можно выполнить задание (многократно проверено). Или алгоритм действий.

Как Вы их разъясняете?

Пример по ситуации №4:

после пошагового описания подбора персонала (от текста объявлений до принятия решения о приеме на работу)

1. Выдать новому сотруднику пакет документов (пакет документов для каждой должности приведится в списке здесь же);

2. Разъяснить назначение каждого документа;

3. Выдать и разъяснить сотруднику "задачи на стажировку" (в компании обязательна стажировка 5 рабочих дней).

4. Спросить у сотрудника: "давайте проверим верно ли мы поняли друг друга. Поясните своими словами, что именно Вам предстоит сделать, к кому и по каким вопросам Вы можете обращаться".

5. Внимательно слушаете нового сотрудника. Если он что-то не верно понял, уточняете.

6. Провести экскурсию по офису компании и познакомить нового сотрудника в первую очердь с теми сотрудниками, которые указаны в листе стажировки. Затем с остальными сотрудниками (компания маленькая, это возможно сделать за 20 минут - мое примечание).

7. Каждый день уточнять у нового сотрудник:

- нужна ли ему дополнительная помощь?
- есть ли у него какие-то пожелания?
- возникли ли у него какие-то вопросы, с которыми он стесняется подойти?

8. Контролировать прохождение стажировки согласно "задач на стажировку"

+ Устные разъяснения:

"Важно помочь новым сотрудникам освоиться в компании. Вы знаете о том, что большое количество увольнений приходится именно на период испытательного срока потому что новый сотрудник не понимает что от него хотят и как он должен выполнять работу. Мы не говорим о случаях, когда он не прошел испытательный срок. Несмотря на то, что мы все прописали, и казалось бы все учли. Так или иначе люди - это люди, и часто понимают инфорамцию по-своему. Поэтому, важно научить сотрудника говорить на "языке" компании и действовать по ее правилам". + разъяснения по каждому пункту. 

Это то, что Вы просили?

С уважением, 

2009-10-22 12:20:05
Михаил Опанасенко » Василина
Добрый день!

Я пояснила последствия такой позиции... Что порекомендуете в подобной ситуации?

I. Вы, Василина, консультант, а не владелец бизнеса Вашего Клиента. Вам не стоит ни быть, ни казаться святее римского папы. Во-первых, это подозрительно; во-вторых, решение должен принять Владелец. Если он решений/действий не принимает, то никакого результата не будет при любой методе.

Рекомендую, стало быть, консультировать/предупреждать (а не убеждать) и фиксировать это.

- ОК - говорите Вы - это было Ваше решение, риски были Вам известны. Сейчас Вы платите за свой выбор.  

II. Более глубокий вопрос: Знаете, я столько уже перебрал этих НОПов,.....

Надо разобраться в чем причина: неверно организована должность (которую он раньше неоднократно пытался закрыть), завышены требования к квалификации, отдел весь структурирован неверно, формат продвижения не соответствует должностям, неверная з.п., условия работы, иное...

В чем "причина текучести" у этого Клиента (до Вашего вмешательства)?

Михаил, пожалуйста поясните, что именно Вы имеете в виду под сопровождением/постановкой?

Первый раз подбор кадров взять на себя, но "на территории Клиента" и обучать его/его специалиста этому делу. Возможно некоторое количество часов при общей хорошей сумме заказа дать бонусом. Иначе, см. п.I.

III. Пример по ситуации №4: (.......)

Да, понятно. Ответ совпадает с ответами по п.п. I и II.

С Уважением,

2009-10-22 19:43:31
Василина » Михаил Опанасенко
Михаил, здравствуйте!


I. Вы, Василина, консультант, а не владелец бизнеса Вашего Клиента. Вам не стоит ни быть, ни казаться святее римского папы. Во-первых, это подозрительно; во-вторых, решение должен принять Владелец. Если он решений/действий не принимает, то никакого результата не будет при любой методе.

Рекомендую, стало быть, консультировать/предупреждать (а не убеждать) и фиксировать это.

Михаил, насколько я понимаю Вы являетесь консультантом. Если это так, то Вы фиксируете это в письменном виде или на словах? Если в письменном, есть ли у Вас рекомендуемая форма?

- ОК - говорите Вы - это было Ваше решение, риски были Вам известны. Сейчас Вы платите за свой выбор. 

Да, мы так и поступаем, поскольку действительно не всемогущи:). Лирика не требующая ответа: 2 раза в моей деятельности была такая рекламация Заказчика: "Вы же консультант, Вы ДОЛЖНЫ были ЗАСТАВИТЬ меня!!!"

II. Более глубокий вопрос: Знаете, я столько уже перебрал этих НОПов,.....

Надо разобраться в чем причина: неверно организована должность (которую он раньше неоднократно пытался закрыть), завышены требования к квалификации, отдел весь структурирован неверно, формат продвижения не соответствует должностям, неверная з.п., условия работы, иное...

В чем "причина текучести" у этого Клиента (до Вашего вмешательства)?


Да, Михаил, как быть в том случае, если Заказчик не желает с этим разбираться?

Мы предпочитаем работать в рамках заказа. Безусловно, на этапе коммерческого предложения, в котором мы предлагаем несколько вариантов решений задач Заказчика, от решения "глубоких вопросов" до "локальных" и последствий решений/не решений.

Михаил, пожалуйста поясните, что именно Вы имеете в виду под сопровождением/постановкой?

Первый раз подбор кадров взять на себя, но "на территории Клиента" и обучать его/его специалиста этому делу. Возможно некоторое количество часов при общей хорошей сумме заказа дать бонусом. Иначе, см. п.I.


Обычно мы так делаем. В данном случае Заказчик сразу определил, что справится сам, поскольку 7 лет подбирает персонал:).

Вопрос:
когда Вы даете некоторые услуги бонусом, Вы каким-то образом просчитываете процентное соотношение стоимости бонуса к общей стоимости заказа? Или даете бонус интуитивно?

С уважением,

2009-10-23 09:20:03
Михаил Опанасенко » Василина
Добрый день!

Михаил, насколько я понимаю Вы являетесь консультантом. Если это так, то Вы фиксируете это в письменном виде или на словах? Если в письменном, есть ли у Вас рекомендуемая форма?

Да, но в очень узкой инженерной области.

...Лирика не требующая ответа: 2 раза в моей деятельности была такая рекламация Заказчика: "Вы же консультант, Вы ДОЛЖНЫ были ЗАСТАВИТЬ меня!!!" ...

Тем менее, ответ: "Вот я Вас и заставил(а)".

...как быть в том случае, если Заказчик не желает с этим разбираться? ..

См. п.1. + Клиент всегда прав.

Вопрос: когда Вы даете некоторые услуги бонусом, Вы каким-то образом просчитываете процентное соотношение стоимости бонуса к общей стоимости заказа? Или даете бонус интуитивно?

Это может показаться ненаучным, но зачастую более важен сам факт дополнительного уважения, чем буквальная выгода. После того, как смета согласована, по тем позициям, где, я боюсь, будут глюки, придумываю коротокие и незатратные (это важно!) доп. услуги бонусом.  Они позиционируются, конечно, не "для расшития узких мест", а "именно для Вас, как (эпитеты)"... . Ну, такие стереотипы у людей.

C Уважением,

2009-10-25 19:38:00
Василина » Михаил Опанасенко
Михаил, здравствуйте!

Спасибо Вам за Ваши ответы, вопросы и коментарии!

Можете ли Вы ответить на вопрос №2 из моей заявки?

С уважением,
2009-10-29 18:42:57
Михаил Опанасенко » Василина
Уважаемая Василина!

Вопрос N2 из Вашей заявки очень уж общий. Вы бы его раздробили...

Успеха,
2009-11-07 19:58:31
Василина » Михаил Опанасенко

Михаил, здравствуйте!

Приношу извинения за длительное молчание.

Вопрос N2 из Вашей заявки очень уж общий. Вы бы его раздробили...

Пробую не то, чтобы раздробить, "развернуть" наверное.

Хотелось получить некие готовые "рецепты", которые накоплены более опытными коллегами. (Наш опыт работы в консалтинге составляет всего 4 года; в тренинге 8 лет).

1. Заказчик приобретает услугу/решенние бизнес-задачи, передает в пользование сотрудникам, получает результат... Проходит время, например, 1 - 1,5 года. Менеджер "на связи" с Заказчиком. В какой-то момент сотрудник/ки, которые "эксплуатировали" услугу увольняются, новый сотрудник не использует услугу (чаще ленится ознакомиться с инструкцией) и делает вывод, что "услуга не работает", о чем сообщает Заказчику. Заказчик просит "на словах" рассказать новому сотруднику принцип работы услуги.

Должно ли объяснение "на словах" оплачиваться отдельно или это должно входить в стоимость услуги?

Мы считаем, что поскольку есть инструкция, которую можно прочитать и задать уточняющие вопросы, на которые мы ответим бесплатно, время, которое будет затрачено на объяснение "на словах" должно оплачиваться дополнительно.

Как поступают коллеги?

2. В нашем Приложении на подбор персонала есть достаточно стандартный пункт о том, что если кандидат уволен/уволился в течение испытательного срока, то мы гарантируем предоставить бесплатную замену в течение 3-х месяцев со дня увольнения кандидата. Это связано с тем, что более длительный срок замены обычно влечет за собой пересмотр функционала сотрудника, требований и пр. Поэтому это влечет за собой дополнительнные временные затраты нашего сотрудника.

Бывает, что Заказчик говорит: "Я помню о том, что замена только на протяжении 3-х месяцев... пока не надо замену, я сообщу, когда будет надо". На протяжении 3-х месяцев, Заказчику напоминают о сроке замены. Срок выходит, Заказчик говорит:, например:  "Не будем делать замену. Я понимаю, что это не Ваша вина, это я задумал "переделать" бизнес-процессы...". Акт подписан.

Проходит год, кто-то из сотрудника Заказчика находит Договор, понимает, что замена не была сделана, и начинает требовать замену. В подобных случаях уходит много времени и сил на то, чтобы обосновать Заказчику наш отказ, который мы, кстати подкрепляем историей переписки... Заказчик (не конкретное лицо, а компания в целом), остается не доволен "качеством услуги", хотя и признает нашу правоту.

В подобных случаях, мы придерживаемся Договора, Акта, истории переписки... но - Заказчик, к сожалению бывает потерян. Ситуация, как говорят: "ложечки то мы нашли...". Понятно, что "хорошим" для всех оставаться не возможно... Понятно, что не со всеми Заказчиками возможно сотрудничество, но
Есть ли какие-то наработанные "безотказные" методы работы в подобных ситуациях?

И поясню для чего я задаю вопросы (приношу извинения за то, что не сделала этого ранее): в данный момент мы создаем перечень ситуаций и действий/решений в разных ситуациях, в том числе сложных, которые встречаются при внедрении решений, в обслуживании Заказчика, при продаже услуги. Основываемся на собственном опыте, на доступных публикациях, но понимаем, что этого недостаточно и время от времени возникает ощущение, что "изобретаем велосипед".

С уважением и благодарностью,

2009-11-09 10:38:04
Михаил Опанасенко » Василина

Добрый день!

по п.1. Оплачивется. Правда, у нас включены 2 бесплатных часа.

по п.2. Акт есть акт. Переписка есть переписка. Как идею, могу предложить след.: по окончании 3-х месячного срока, даете еще 2 недели "по дружбе". Только письменно, доброжелательно и на "красивом бонусном бланке", который доставляете курьером, а не по e-mail. Можете "взять" его в деревянную рамочку.

Будет совсем уж неприлично обижаться.

С Уважением,

2009-11-09 17:08:11
Василина » Михаил Опанасенко
Михаил, здравствуйте!
Спасибо за идею о "красивом бонусном бланке".

С уважением,


Яндекс.Метрика