Добрый день, Алевтина!
Итак вопросы:
Делать лучше наоборот. Сначала задавать объем, а затем подсчитывать факт и сравнивать с предварительно спрогнозированной загрузкой по каждому блоку работ.
Поясните, пожалуйста, на примере.
Предвижу возражение: невозможно, т.к. неизвестно, сколько придется выписывать документов, развешивать образцов и т.д.
Прежде чем возражать, нужно понять о чем речь. :-)
Делаете так:
1. Разбиваете работы на условные "операции" (зримо представимые и понятные).
Например?
2. Каждую операцию относите к одной из групп (т.е. помечаете литером): "const" или "var" (план в единицах по первой группе нельзя перевыполнять, по второй - можно).
Примечание. Если по группе "const" план перевыполняется, то срабатывает автоматическое ограничение.
Не понятен принцип разбиения (критерий отбора), поясните, пожалуйста. В чем разница между этими операциями? Почему по первой группе нельзя перевыполнить план? В каких единицах должен быть установлен план?
3. Нормируете каждую операцию (это не так уж и трудоемко, зато делается один раз, а потом наступает прозрачность и облегчение).
В чем должны выражаться отнормированные единицы (штуки, минуты, рублей за штуку, рублей за минуту)? Каким образом это делать проще?
4. Далее сам менеджер учитывает свои работы и заполняет шаблон зарплаты. Администратор проверяет (без этого нельзя!).
Это понятно и возражений не вызывает.
5. В шаблоне:
а) автоматически выводится процент выполнения каждой операции;
б) выводится загрузка;
в) загрузка сравнивается с нормативной и выдается результативность по выработке.
Не понятно.
а) Что Вы имели ввиду? Мне не понятно каким образом операция может быть выполнена частично. Она либо выполнена, либо нет. Или я чего-то не понимаю?
б) В чем она выражается в данном случае?
в) Очевидно в виде процента?
Каким образом в этом случае перевести проценты, единицы и т.д. в конкретные рубли, которые менеджер получит за ту работу, которая не связана с продажами?
Новые Клиенты (по должности МНК).
Полезно отслеживать Результативность:
Важный критерий, но очень сложно контролировать данные, которые менеджер укажет в отчете: варианты связи с клиентом разные
Легко контролировать.
Тоже легко контролировать.
Что может быть еще?
То, о чем в основном говорилось выше позволяет отделить продажи от непродаж. И, исходя из этого, оплачивать непродажи в соответствии с критериями, оценивающими эту деятельность. И это хорошо. У менеджеров не будет причин считать, что они делают это бесплатно.
Но что же с продажами? Каким образом сюда можно добавить план по обороту? Ведь для компании важно, чтобы объем продаж, который обеспечивают менеджеры, давал такую прибыль, которая бы покрывала текущие издержки, а так же появлялись деньги как на развитие, так и на премирование сотрудников, на увеличение их зарплаты (либо на найм новых сотрудников, для выполнения функций, которые сейчас частично выполняют менеджеры). При этом хочется, чтобы занятия продажами были выгоднее для сотрудника, чем непродажи (чтобы не было желания зациклиться на выполнении непродажных функций). Как при этом учесть фактическую загрузку продажами?
Каким образом увязать рыночный уровень зарплат, объем работ, выполняемых менеджерами (и их неравномерность), с финансовыми возможностями компании?
Поскольку продукция, которую мы продаем, достаточно дорогая, усилия по привлечению покупателей в различных регионах различны да и количество покупателей разное. Каким образом уравнять вознаграждения менеджера, который приносит заказ из "хлебного" региона с вознаграждением менеджера, работающего в регионе, где потенциальных покупателей мало? Иначе все топчутся примерно в одних и тех же регионах, наступают друг другу на ноги (обращаются к одному и тому же потенциальному клиенту). Может тут нужен критерий "портрет Региона"? :-) Вот только как его составить?
Вроде все вопросы. :-)
Примечание. Когда, "объем заказа" сильно колеблется (как у Вас), применяется прием использования его в совокупности с понятием "портрет Клиента" (если это интересно, могу описать в рамках отдельного сообщения).
Да, интересно. Буду ждать.
С уважением,
Юрий