На сайте ведутся работы Как платить финансовому директору, с т.зр. грамотного менеджмента компании? | Про мотивацию персонала, стимулирование, зарплаты, стандарты, премии и не только... | Бизнес-форум TRIZ-RI
9737
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ
Все категории » Про мотивацию персонала, стимулирование, зарплаты, стандарты, премии и не только... » Финансовый директор. Обязанности

Как платить финансовому директору, с т.зр. грамотного менеджмента компании?

Ваши данные (просмотреть)
в избранные темы
Политика конфиденциальности

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
Создать аналогичное обсуждение...

Авторы

Скрыть / Показать
2007-05-07 19:41:27
Уткина Елена Юрьевна » Всем

Финансовый директор - одна из самых загадочных должностей наряду с главным бухгалтером и программистом. Никто не понимает, что они делают, но они всем нужны.

А про систему оплаты труда финансового директора говорить вообще не принято!

Но все-таки, как платить такому руководителю?

Основная масса предприятий  платит жесткий оклад.

Некоторые доплачивают квартальную премию "непонятно за что".

Часть собственников, в момент признания своего бессилия в управлении финансами, переводят главных бухгалтеров на должность финансового директора и пускают их "в долю" от прибыли в надежде заручиться надежностью и лояльностью.

Что правильно? Как мотивировать финансового директора к результативной работе?

Помогите разобраться.

С уважением ко все аудитории форума

Уткина Елена.

[Показать все ответы на это сообщение]
2007-05-09 14:05:33
Борис » Уткина Елена Юрьевна
Добрый день, уважаемая Елена!
 
Думаю, что главное это то,  что Система ЗП для ФД должна помогать бизнесу управлять потоками наличности. Простое Бюджетирование, это просто подсистема такого управления.
 
Будем исходить из того, что худший вариант для компании- это когда в момент роста бизнеса, (т.е. когда компания потребляет наличность), из-за её отсутствия или дисбаланса притока и оттока компания стала банкротом.
 
Рассмотрим, на что может повлиять ФД:
  1. Операционную прибыль. Продажа услуг или товаров компании должна привести к притоку наличных средств.
  2. Запасы: сокращение вложений в запасы освобождает наличность.
  3. Увеличение вложений в запасы связывают наличность.
  4. Дебет: выдача кредитов связывает наличность.  Сокращение кредитования освобождает наличность.
  5. Кредиты: увеличение кредита означает, что компания пользуется деньгами поставщиков, и её наличность не трогается.
  6. Налоги, проценты, выплаты акционерам.
  7. Капитальные расходы: отток наличности происходит когда мы что-либо покупаем (например оборудование).
  8. Финансирование: уменьшение или увеличение уставного капитала компании создаёт приток или отток наличности.
Вот что может сделать ФД для улучшения самочувствия компании:
  1. Увеличить операционную прибыль. Например, поддержать продажи скидками, увеличивая продажи, расставить приоритеты по продуктам в отношении их прибыльности, увеличить продажную цену. Влиять на затраты: усовершенствовав закупки, сократив накладные, сократив убыточность (так, например, делается в страховании)
  2. Эффективно управлять оборотным капиталом: сократить запасы, минимизировать вложения в продукцию, скоратить время оборачиваемости капитала (например повысив производительность), сократить дебет и увеличить кредит.
  3. Сократить выплату процентов: минимизировав займы (сократив объём заёмного капитала и перерасход кредита), минимизировав процентные ставки.
  4. Налоги: сократить выплаченные налоги.
  5. Дивиденды: сократить дивиденды, например путём повышения стоимости акций или доли бизнеса.
  6. Капитальные расходы: сократить или пересмотреть капитальные расходы. Например, компания может отложить покупку оборудования и передать изготовление продукции на подряд, взять оборудование в лизинг и т.д...
  7. Финансирование: увеличить акционерный капитал и займы. При этом если ДН будет мало, то может быть кризис, а если много, то малая получиться прибыльность.
Критерии ФД:
  1. Операционная прибыль
  2. Запасы
  3. Дебеты
  4. Кредиты
  5. Проценты, налоги, дивиденды
  6. Капитальные расходы
  7. Финансирование
  8. Коэффициент ликвидности
  9. Изменение наличности за период
  10. Соотношение прибыльности и наличности за период
 
Можно задать эталонные показатели по этим критериям и как рекомендуется в методиках уважаемых авторов на данном сайте, создать систему оплаты труда ФД.
 
С уважением,
[Показать все ответы на это сообщение]
2007-05-09 15:34:15
Алевтина Кавтрева » Уткина Елена Юрьевна

Добрый день!

Зададим себе вопрос: "К чему мы сотрудника (в т.ч. финансового директора) стимулируем?"
 
Например,
  • к оптимизации расходов;
  • к отслеживанию непрерывности денежного потока (cash flow);
  • к выполнению определенных финансовых показателей (установленных учредителями);
  • к поиску финансовых решений с заданными критериями
  • ... и т.д.
В зависимости от того, чем реально занимается финансовый директор (или в зависимости от того, какие конкретные поручения ему вменены) ему и нужно платить.
 
Некоторые руководители совершают ошибку, пытаясь наугад взять понятные или доступные финансовые показатели компании (по принципу: «деньги к деньгам») и привязать к ним оплату финансового директора. (Увы, по факту, часто не имеющего к ним ни малейшего отношения).
 
Так в одной компании фин.директора привязали процентом к прибыли, а он ничем иным не занимался, как бессистемно (притом ежедневно) искал, где бы взять деньги (читай: кому бы сократить/отложить перечисление с расчетного счета), чтобы хоть ненадолго успокоить очередного разъяренного поставщика, оплата которому просрочена уже на несколько месяцев и увольняющегося от стыда менеджера, которому надоело прятаться от этого поставщика.
 
Итак, что же нужно сделать, чтобы понять, какие критерии результативности выбрать?
  1. Перечислить блоки работ финансового директора.
  2. Подробно и очень конкретно расписать функции (в рамках каждого блока).
  3. Задать вопрос (по каждой функции) «к чему стимулируем?».
  4. Сопоставить каждой работе (блоку работ) - критерии результативности.
С Уважением,
 
P.S.  Параллельно отвечаю в теме «Когда нужен финансовый директор», т.к. с п.п. 3-4 можно определиться только после формулирования функций по п.п.1-2.
[Нет ответов на это сообщение]
2007-05-24 14:03:48
Вячеслав Барыкин » Борис

Уважаемый Борис!

Если принять за "истину" предлагаемые Вами показатели результативности ФД, то есть ли какие-то соображения по испытанию кандидата на должность ФД?

Какими на Ваш взгляд профессиональными и личными качествами должен обладать кандидат на должность ФД?

Какие уместны упражнения по приему на работу? 

[Нет ответов на это сообщение]
2007-05-25 06:46:09
Уткина Елена » Борис

Борис. 

 Мне не совсем понятна роль ФД в увеличении продаж (игру со скидками, расстановку приоритетов по прибыльности продукции установление цен). ФД может только рекомендовать службе продаж приберживаться той или иной тактики, но на прямую влиять на продажи не может.

Тот же самый вопрос в отношении повышения производительности.

С уважением, Уткина Елена

[Нет ответов на это сообщение]
2007-05-25 09:23:12
Михаил Опанасенко » Всем

Добрый день всем!

Настойчиво рекомендую Елене (равно и Вячеславу) не впадать в искушение и не избегать ответа на конкретный вопрос о том, какие функции (в Вашей конкретной компании, а не вообще) нуждаются в том, чтобы поручить их финансовому директору. Формулируя критерии результативности для абстрактного финансового директора, конкретной пользы получить нельзя. Интеллектуальное избегание ответа на конкретный вопрос - это лень второго уровня.

 

а. Если же ответ на вышеприведенный вопрос звучит так: "Мы не знаем", то это означает, что Вам финансовый директор не нужен.

 

б. При наличии сомнений, можно действительно взять список Бориса:

  1. Увеличить операционную прибыль. Например, поддержать продажи скидками, увеличивая продажи, расставить приоритеты по продуктам в отношении их прибыльности, увеличить продажную цену. Влиять на затраты: усовершенствовав закупки, сократив накладные, сократив убыточность (так, например, делается в страховании)
  2. Эффективно управлять оборотным капиталом: сократить запасы, минимизировать вложения в продукцию, скоратить время оборачиваемости капитала (например повысив производительность), сократить дебет и увеличить кредит.
  3. Сократить выплату процентов: минимизировав займы (сократив объём заёмного капитала и перерасход кредита), минимизировав процентные ставки.
  4. Налоги: сократить выплаченные налоги.
  5. Дивиденды: сократить дивиденды, например путём повышения стоимости акций или доли бизнеса.
  6. Капитальные расходы: сократить или пересмотреть капитальные расходы. Например, компания может отложить покупку оборудования и передать изготовление продукции на подряд, взять оборудование в лизинг и т.д...
  7. Финансирование: увеличить акционерный капитал и займы. При этом если ДН будет мало, то может быть кризис, а если много, то малая получиться прибыльность.

и вычеркнуть из него лишнее (но не вообще, а лишнее относительно потребностей Вашей конкретной компании).

 

в. После чего, следует провести детализацию (расшифровку) оставшихся позиций.

 

г. После чего, можно задать критерии результативности.

 

Я рекомендовал бы именно так и поступить. Когда дойдете до пункта в. можно будет продолжить обсуждение.

 

С Уважением,

 

[Показать все ответы на это сообщение]
2007-05-26 10:19:29
Уткина Елена Юрьевна » Михаил Опанасенко

Хорошо, возьмем пример из списка Бориса:

Налоги: сократить выплаченные налоги.

 
т.е критерий результативности в этом случае будет разработанная схема ОПТИМИЗАЦИИ (а не сокращения!) налогов и удержании организации в лимитах общей налоговой нагрузки.
Но ведь разработка схемы - это разовая функция (хотя бы в рамках одного года). Возможно ли включаст зависимость  ЗП ФД от этого критерия весь год? Или ограничиться разовой премией?
 

Увеличить операционную прибыли:

 
Замечательно. К примеру  ФД через управление затратами смог их (затраты) сократить на 5-10%. На выбор поставщика товарод для продажи, т.е. на стоимость закупа влияет отдел закупа, на объем продаж - коммерсанты. 
 По итогам месяца мы можем получить, что даже на фоне сокращения затрат прибыль не выросла (продажи упали). Или наоборот: прибыль скакнула за счет сокращения затрат (на +5% от предыдущего месяца и на +50% от сезонного роста продаж), т.е не за счет действий ФД. 
Как привязать ЗП ФД к прибыли? 
Что делать с результативностью ФД по этому критерию?
 
 
[Показать все ответы на это сообщение]
2007-05-26 18:58:57
Михаил Опанасенко » Уткина Елена Юрьевна

Уважаемая Елена!

Но ведь разработка схемы - это разовая функция (хотя бы в рамках одного года).

 
Да, верно. Разовая функция.
 
Возможно ли включаст зависимость  ЗП ФД от этого критерия весь год? Или ограничиться разовой премией?

Ограничиться разовой премией.
 
К примеру  ФД через управление затратами смог их (затраты) сократить на 5-10%. На выбор поставщика товаров для продажи, т.е. на стоимость закупа влияет отдел закупа, на объем продаж - коммерсанты. 
 
Можете привести пример (из жизни Вашей компани), когда ФД смог бы сократить затраты?
 
По итогам месяца мы можем получить, что даже на фоне сокращения затрат прибыль не выросла (продажи упали). Или наоборот: прибыль скакнула за счет сокращения затрат (на +5% от предыдущего месяца и на +50% от сезонного роста продаж), т.е не за счет действий ФД. Как привязать ЗП ФД к прибыли? Что делать с результативностью ФД по этому критерию?
 
Верно ли я понял, что Вы спрашиваете:
1. Предположим, мы точно знаем, что ФД (за счет определенного решения) сократил затраты.
2. Одновременно мы знаем, что прибыль выросла больше (то есть, "вклад" ФД в прибыль растворился в общем объеме).
3. Как премировать (и надо ли?) ФД в этом случае?
Если верно, дайте знать. Если неверно уточните.
 
Успеха,
[Показать все ответы на это сообщение]
2007-05-26 21:04:21
Уткина Елена Юрьевна » Михаил Опанасенко

Вы поняли меня абсолютно верно.

1. Предположим, мы точно знаем, что ФД (за счет определенного решения) сократил затраты.

2. Одновременно мы знаем, что прибыль выросла больше (то есть, "вклад" ФД в прибыль растворился в общем объеме).

3. Как премировать (и надо ли?) ФД в этом случае?

В нашем случае ФД еще не смог сократить затраты, т.к. его еще пока нет.

Но я считаю, что пути следующие:

1. затраты на МТС (перевод на IP-телефонию)

2. лимитирование интернета

3. нормирование хозрасходов.

4. Оптимизация  затрат на компенсации использования личного автотранспорта в служебных целях.

5. Выбон более выгоных для нашей организации фирм, обслужиавающих оргтехнику.

6.Ну и, собственно, опримизация налоговой нагрузки.

7. Перекрыт "кислород" откатам

На фоне этих мероприятий прибыль должна увеличиться.

Но по факту не всегда это так.

Что делать с ЗП ФД?

[Показать все ответы на это сообщение]
2007-05-27 12:49:01
Михаил Опанасенко » Уткина Елена Юрьевна

Добрый день!

Как руководитель предприятия,

 

шаг 1. Этот список:

1. затраты на МТС (перевод на IP-телефонию)

2. лимитирование интернета

3. нормирование хозрасходов.

4. Оптимизация  затрат на компенсации использования личного автотранспорта в служебных целях.

5. Выбор более выгодных для нашей организации фирм, обслужиавающих оргтехнику.

6. Ну и, собственно, опримизация налоговой нагрузки.

7. Перекрыт "кислород" откатам

я разделю на две части:

Часть 1. Решения не требующие квалификации ФД:

1. затраты на МТС (перевод на IP-телефонию)

2. лимитирование интернета

5. Выбор более выгодных для нашей организации фирм, обслуживающих оргтехнику.

Часть 2. Решения, требующие квалификации:

3. нормирование хозрасходов.

4. Оптимизация затрат на компенсации использования личного автотранспорта в служебных целях.

6. Оптимизация налоговой нагрузки.

7. Перекрыт "кислород" откатам

шаг 2. С оставшейся "частью 2" поступлю следующим образом:

Каждую позицию представлю в виде проектного задания с заданной продолжительностью.

Т.е., например, чересчур общую формулировку нормирование хозрасходов поручу финансовому директору разделить на перечень конкретных работ (из которых состоит проект "нормирование хоз.расходов) с шагом не превышающим 1 час на каждую работу. Кроме того, задам стандарт их описания.

 
шаг 3. Кроме того, я поручил бы ФД написать мне принципы, которыми он руководствуется при принятии решений о назначении лимитов и т.д., показать характерный письменный пример.
 
Буквально:
 
а) Для установления норм расхода по ГСМ (например), мне (ФД) потребуются данные:
.........................................
......перечислить..............
.........................................
б) Эти данные я предполагаю получить следующими способами:
.........................................
......перечислить..............
.........................................
в) Когда я эти данные получу, то вот таким способом я задам лимит по ГСМ:
.........................................
...показать на примере...
.........................................
Таким образом, я определю не только сами поручения, но и их продолжительность. А также сделаю их "прозрачными" для себя.
 
шаг 4. Затем я установлю критерии результативности:
 
а) по срокам разработки проекта (эталонное время см. выше).
 
б) Также задал бы и эталон по экономии хоз.расходов и сравнительный период (а иначе, зачем было затевать это дело). И  - соответственно - критерий результативности по экономии хозрасходов (получившейся в результате разработки проекта).
 
Здесь речь вновь идет о разовой премии, которая получается в том случае, если ФД  достигает результатов (а, б) по порученному заданию.
 
шаг 5. Аналогично поступлю и с другими перечисленными "проектами" (4,6,7).

.....................................

Обратите внимание, что мы в каждом случае имеем - по сути - разовый проект, который (после его выполнения) не будет возобновляться достаточно долго. Боюсь, что при таких делах ФД у Вас будет недозагружен. Вероятно, имеет смысл разработку такого рода проектов давать на аутсорсинг (ежели есть кому поручить) - это будет экономичнее, чем думать о том, чем бы еще занять финансового директора.

Что делать с ЗП ФД?

Написал.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]
2007-05-27 16:49:57
Уткина Елена Юрьевна » Михаил Опанасенко

Спасибо Михаил за хорошую подсказку.

Если я правильно Вас поняла, то ЗП ФД в нашем случае будет состоять все-таки из постоянной константы + премии за проекты.

Меня смущает вот что: руководитель тратит свое время на детализирование проектного задания с заданной продолжительностью. (шаги 2,3 и 4). А у него в подчинении не один ТОП-менеджер, есть еще коммерческий директор, директор по персоналу и т.д...

Если он всем ТОПам будет ставить задачи столь детально, есть опасность нехватки времени для решения других задач.

И потом: нанимая ФД руководитель дает ему некую долю самостоятельности, а здесь ФД расписывает свою работу по часам. Не будет ли это ущемлением компетенций ФД?

С уважением, Уткина Елена.

[Показать все ответы на это сообщение]
2007-05-28 12:16:18
Михаил Опанасенко » Уткина Елена Юрьевна

Уважаемая Елена!

 

Если я правильно Вас поняла, то ЗП ФД в нашем случае будет состоять все-таки из постоянной константы + премии за проекты.

Не все таки из постоянной константы, а вот, например, так:

Переменная 1 = БЧ'*Результативность по срокам (сверяю эталонный график с фактическим по всем проектам, которые ведутся в этот месяц; примеры шаблонов - см. в "ANY-TRADE")

В случае, если результативность по срокам ниже 80% переменная 1 полностью обнуляется.

 

Переменная 2 = БЧ''*Результативность по качеству выполнения проекта (под этим понимается, как раз, достижение целей, ради которых он затевался; например, в проекте "нормирование хозрасходов" - это может быть фактическая экономия хозрасходов относительно эталонного периода).

 

В случае, если результативность по качеству выполнения проекта ниже 80% переменная 2 полностью обнуляется.

 

Тогда общая зарплата =

ЗП = БЧ + БЧ'*Результативность по срокам + БЧ''*Результативность по качеству выполнения проекта

 

При этом, величина БЧ мала (ощутимо ниже оклада ФД в Вашем городе).

  • Так что, в случае обнуления переменных, на константу не разгуляешься, а - наоборот - будешь грустным.
  • Но при высокой результативности, итог - наоборот - будет весьма достойным (выше, чем оклады ФД в среднем по городу).

--------------------------------------------------------------------------------------------

 

Меня смущает вот что: руководитель тратит свое время на детализирование проектного задания с заданной продолжительностью. (шаги 2,3 и 4). А у него в подчинении не один ТОП-менеджер, есть еще коммерческий директор, директор по персоналу и т.д...

Это смущение сквозит в каждом Вашем посте, начиная с первого.  Меня же, сказать по правде, этот "контрдовод" не смущает, а смешит.

Т.к., я полагаю, что, когда руководитель тратит свое время на детализирование проектного задания, то - тем самым - он должным образом выполняет свои руководящие функции. Если руководитель имеет замов, но не дает им формализованных заданий и не проверяет их, то, что он - черт возьми - делает в своем руководящем кресле?

 

Если он всем ТОПам будет ставить задачи столь детально, есть опасность нехватки времени для решения других задач....

 

Вот именно: всем ТОП'ам и столь же детально. Иначе ТОП'ы ему тоже скажут: "Нас смущает, что, если мы будем в срок выполнять Ваши поручения, то мы потратим свое драгоценное время". И тоже самое скажут ТОП'ам их подчиненные.

Если он всем ТОПам будет ставить задачи столь детально, есть опасность нехватки времени для решения других задач...

Если уважаемый руководитель не будет шаманить, а словосочетание "других задач"  заменит на столь же конкретные формулировки (как это выше сделал уважаемый я), тогда у него точно со временем все будет в порядке (в том числе, и с личным).

И потом: нанимая ФД руководитель дает ему некую долю самостоятельности, а здесь ФД расписывает свою работу по часам. Не будет ли это ущемлением компетенций ФД?

Нет. Не будет. Это будет демонстрацией его компетенций.

Успеха,

[Нет ответов на это сообщение]


Яндекс.Метрика