RRRRR - 54.204.139.136

Как вывести на рынок новую услугу

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2009-09-09 13:44:42
Ольга Беликова » Всем

Добрый день. Подскажите, как вывести на рынок новую услугу -  управление изменениями организации.

Управление проектами изменений - комплексная услуга, состоит из следующих этапов:

1. Подготовка к изменениям

  • Оценка готовности компании к изменениям. Оценка проводится по 7-ми измерениям компании, выделяемым моделью 7S, путем анкетирования. Результаты опроса обрабатываются, определяются элементы, наименее готовые к изменениям, и разрабатывается стратегия преодоления выявленных проблемных зон. Итоги этапа оформляются в виде отчета
  • Разработка стратегии осуществления изменений. Включает в себя список участников проекта и оценку уровня их влияния на проект, список выявленных рисков и их оценку, прогноз возникновения очагов сопротивления и стратегию преодоления сопротивления.

2. Внедрение изменений

  • Разработка планов управления коммуникациями, рисками, сопротивлением, плана обучения и плана поддержки изменений со стороны руководства организации
  • Разработка системы оценки хода внедрения изменений

3. Закрепление достигнутого результата

  • Разработка системы оценки соответствия намеченным результатам
  • Разработка плана корректирующих воздействий
  • Оценка степени удовлетворености участников проекта достигнутыми результатами. Оценка проводится путем анкетирования, результаты оформляются в виде отчета.

Услуга сложная. Ее полезность и нужность большинству руководителей не очевидна. Поэтому я планирую начать с предложения бесплатного проведения оценки степени удовлетворенности участников проекта и презентации полученных результатов. Если представленный отчет покажется заказчику интересным, он сможет его купить. В этом случае заказчику можно предложить провести оценку готовности компании (или подразделения компании) к изменениям и разработку стратегии преодоления выявленных "узких" мест. Условия проведения оценки такие же: оценка проводится бесплатно, заказчику предоставляется отчет с полученными результатами, который заказчик может при желании купить.

При таком подходе заказчик ничего не теряет, а я приобретаю опыт, портфолио и шлифую услугу.

Хотелось бы услышать ваше мненение, как профессионалов, о предлагаемой услуге и подходе к ее выводу на рынок.

Спасибо

2009-09-11 10:36:03
Андрей Жуков » Ольга Беликова

Добрый день!

Сайт есть? Форум?

С Уважением,

2009-09-11 23:45:45
Ольга Беликова » Андрей Жуков

Добрый день.

Блог в ЖЖ: busy-belka.livejournal.com

2009-09-14 14:31:01
Андрей Жуков » Ольга Беликова

Добрый день!

Поглядел.

Ольга, Вы бы делали краткие выступления (2-х часовые, например), где показывали бы наглядные примеры. Дело в том, что оценка готовности компании (или подразделения компании) к изменениям - это не пойми что. Я наверное не самый глупый руководитель и всякие штуки заказываю, но я совсем не понял о чем идет речь. Если надо что-то изменить, то это меняется, если кто-то не готов, с ним няньчится не будут. Если бизнес-процесс не готов, то делаем план и вперед. А вот, если задачи, с которыми трудно справиться - тогда интересуют методы.

Чего там оценивать - совсем не понял. Зато пример с внедрением 1С УПП понял сразу. Отсюда и совет.

С Уважением,

2009-09-14 18:19:57
Ольга Беликова » Андрей Жуков

Андрей, спасибо большое за совет. Уже есть договоренность о проведении мастер-классов.

Управление проектами изменений имеет ряд особенностей. Оценка готовности к изменениям - это, по сути, оценка рисков. Согласитесь, что лучше заранее знать, кто не готов к изменениям и насколько, и разработать план действий для повышения этой готовности. Вам, наверняка, приходилось сталкиваться с сопротивлением вплоть до саботажа при реализации изменений. В результате срываются сроки, разрастается бюджет, с разных сторон сыпятся жалобы на то, что новый процесс не удобен и только усложняет работу. В конечном счете, Вы, как руководитель, не получаете тех результатов, на которые расчитывали. Да еще срок возврата вложенных в проект инвестиций оказывается больше, чем предполагалось.  

Сопротивление и саботаж лишь пример тех проблем, с которыми многие компании сталкиваются при внедрении изменений. Если коротко, проектный подход представляет собой набор инструментов для успешной реализации проекта, а управление изменениями - инструменты для внедрения изменений. Поэтому в проектах изменений нужно использование обоих подходов.

2009-09-14 18:41:52
Андрей Жуков » Ольга Беликова

Ольга,

Вы написали большой текст, но в нем много терминов и общих понятий.

........Оценка готовности к изменениям ....... проектный подход представляет собой набор инструментов для успешной реализации проекта, а управление изменениями - инструменты для внедрения изменений. Поэтому в проектах изменений нужно использование обоих подходов.........

Сократите их число.

Пример-аналог (Р.Фейнман):

- Знаете, что означает фраза: "Индивидуальный член социального общества часто получает информацию через визуальные, символические каналы?" 

Это означает: "Люди читают".

И еще я Вам советовал выше приводить примеры. Поэтому замените фразы типа Вам, наверняка, приходилось сталкиваться с сопротивлением вплоть до саботажа при реализации изменений конкретной невыдуманной историей: "В компании Х план работ на неделю составляли 4 месяца (ну, например). Мало того, говорили: "Будем работать или играть в планирование?" Мало того, спрашивали: "По какой формуле нам оплатят время, затраченное на планирование?" Шантажировали увольнениями, уносом Клиентской базы .... Ну и т.д. ... И вот что сделали мы............................................. .

Успехов,

P.S.
На Форумах приглашения писать на e-mail неприличны

2009-09-16 13:01:32
Ольга Беликова » Андрей Жуков

Андрей,

Я сознательно не стала приводить здесь примеры решения конкретных задач по двум причинам:

  • каждый проект уникален, и пример - это частный случай решения задачи, который не дает полного представления об используемых инструментах,
  • примеры достаточно объемны.

Вижу, была не права. Поэтому один пример приведу:

Компания, работающая на рынке модной одежды, решила автоматизировать процесс разработки коллекций. После принятия решения о запуске проекта была проведен анализ лиц, чьи интересы проект затрагивал,  степени их заинтересованности в проекте и влияния на проект. Этот анализ показал, что директор департамента разработки коллекций не хочет внедрения автоматизированной системы. Его мотивы:

  • разработка коллекций часто отстает от плана-графика;
  • для каждой коллекции разрабатывается намного больше прототипов моделей, чем запланировано;
  • информация о ходе работ хранится в Excel-файлах, доступ к которым имеет ограниченное число сотрудников, включая директора департамента;
  • в отчетах руководству компании истиное положение дел о ходе работ скрывается и предоставляется скорректированная информация;
  • после автоматизации скрывать ошибки от руководства компании станет значительно труднее.

Затем был проведен анализ причин отставания от графика и разработки большого числа прототипов. Выяснилось, что коллектив очень молодой и большинству сотрудников не хватает опыта. На работу в компанию пригласили 2-х ведущих специалистов (дизайнера и байера), и таким образом решили проблему недостатого уровня квалификации сотрудников.

Еще одной причиной отставания от графика была запутанность процесса разработки. Провели оптимизацию, в результате длительность процесса сократилась с 8 до 5 месяцев. 

Оценка готовности департамента к изменениям показала, что сотрудники не понимают, зачем нужна автоматизация и не видят заинтересованности руководства компании в проекте. Удалось убедить руководство компании провести встречу с сотрудниками и рассказать о целях и задачах компании и важности данного проекта. Определили зоны ответственности в проекте ключевых сотрудников департамента разработки, разработали систему мотивации. В итоге перетянули директора департамента на свою сторону. Регулярно проводились встречи команды проекта с сотрудниками, на которых обсуждался ход проекта и текущие задачи. Создали "горячую линию" проекта (на подобие форума) для обеспечения обратной связи с сотрудниками, на доске объявлений повесили и постоянно обновляли информацию о продвижении проекта.

Это очень краткое описание работ по управлению изменениями в данном проекте. Но из него видно, что проведенный анализ позволил в самом начале выявить и устранить несколько серьезных проблем компании. В результате был не только успешно выполнен проект по автоматизации процесса разработки коллекций. За счет сокращения длительности одного из основных процессов компании выросла ее конкурентоспособность.

Андрей, большое спасибо за Ваши комментарии и советы. Они не просто полезны, Вы подсказали мне несколько идей.

С уважением,

P.S. Про e-mail не знала, спасибо за информацию. Таким образом цель моего обращения на форум достигнута на 200%, т.к. я получила консультацию не по одному вопросу, а по двум.

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика