9737
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 13882 Подписчиков


Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2015-07-10 18:04:54
Денис Александрович » Всем
Добрый день.

Приобрели комплект кейсов "ANY-TRADE" (в т.ч. по управлению закупками). В процессе работы возник вопрос по системе мотивации руководителя отдела закупки (Приложение 4. Учет наценки Критерий № 3. Результативности по абсолютной наценке).

Прошу дать разъяснения либо формулу, как должен рассчитываться эталон и факт по абсолютной наценке.

С Уважением,
2015-07-10 18:29:25
Редакция » Денис Александрович

Уважаемый Денис Александрович!


В эл. кейсе по "Управлению закупкой "RI-SUPPLY" посмотрите, пожалуйста, слева на оранжевой панели последний блок "Мотивация", подблок "Результативность. Help по таблицам". Далее на правой панели выберите документ "Руководитель закупки" или "Менеджер закупки".

Посмотрите также на этом Форуме обсуждения:

С Уважением,
2015-07-13 10:36:52
Денис Александрович » Редакция
Добрый день.

1. В Help по таблицам имеется информация о том, на что мотивирует критерий, но нет "деталей", как в описаниях других критериев.

2. Под доходом в Let`s talking about... понимается прибыль, а не выручка с того или иного товара - верно?

После прочтения создалось ощущение что критерий вреден, поскольку на него (на прибыль от продажи конкретного товара) сильно влияют продажники и внешняя среда (общерыночные цены, индивидуальные скидки и бонусы клиентам, предоставляемые отделом продаж), а желание измерить эффективность закупки осталось.

Каким образом, разработчики предполагали, будет рассчитываться эталон и факт?

С уважением,
2015-07-14 11:05:04
Денис Александрович » Редакция

Повторно перечитал сообщения по ссылкам выше. Ответов не нашел. Не могу понять саму суть определения "Абсолютная наценка". Что это, как считается, из чего складывается?

2015-07-14 14:27:46
Редакция » Денис Александрович
Уважаемый Денис Александрович!

  • "Абсолютный показатель" - это показатель в натуральных (абсолютных) единицах. В данном случае, в рублях (иных валютах).
  • "Относительный показатель" - это доля, которую занимает значение относительно 1 или 100%. Например, выражение "наценка 35%" - "относительное". 
  • Когда говорят, что в цене "сидит" 25% наценки, то имеют в виду долю относительно цены.
  • Когда говорят "наценили 8000 рублей",  то употребляют абсолютное значение этой наценки.

Соответственно, "абсолютная наценка" - это N рублей (например), а не M% (относительная). 

После прочтения создалось ощущение что критерий вреден, поскольку на него (на прибыль от продажи конкретного товара) сильно влияют продажники и внешняя среда (общерыночные цены, индивидуальные скидки и бонусы клиентам, предоставляемые отделом продаж)

Нет, не вреден. Закупщик торгуется с Поставщиком, уменьшает закупочную цену. 

Каким образом, разработчики предполагали, будет рассчитываться эталон и факт?

"Эталон" - это задание. Если мы работаем хорошо, то мы знаем уровень закупочных цен на рынке на продукцию, которую мы покупаем. Мы также знаем поставщиков и знаем условия. Поэтому мы - естественно - ставим задания/условия/цены, которых хотим добиться. 

"Факт" - не рассчитывается. Факт - это то, что получилось на самом деле. Он сравнивается с заданием.

Спасибо, 
2015-07-15 10:54:03
Денис Александрович » Редакция
1. Говоря об эталоне по абсолютной наценки (далее "эталон по АН"), рассмотрю пример.
Мы знаем, что уровень цены закупки некоего товара "Т" составляет 200 рублей за штуку.
Наша торговая наценка на данный товар составляет 25%. т.е. 50 рублей в абсолютном выражении. Естественно в этой наценке учтены наши транспортные расходы, прибыль и т.п.
Важный момент, который понадобится далее: розничная цена при нашей наценке составила 250 рублей.
Согласно плана/факта продаж, предположим, мы продаем 100 таких товаров в месяц.
 
Эталон по АН=50*100 =5000. Поскольку на эталон влияют продажи, то, значит, эталон в абсолютном выражении должен рассчитываться каждый месяц на основе эталонной относительной наценки помноженной на плановый показатель продаж количества штук. 

2. Говоря о факте. Согласен что факт - это то, что получилось на самом деле, но он из чего то ведь состоит. 
Пример. В отчетом месяце отдел закупа старался, поработал отлично и закупил за 190 рублей 100 единиц товара "Т". Но отделом продаж продано не 100 единиц товара, а 90, и продали не по розничной цене, а со скидкой в 10%. В итоге факт по абсолютной наценке = 90*(250 р. розничная цена - 25 р. 10% скидки в абсолютном выражении - 190 р. закупочная цена) = 3150. И как видно из примера получился факт,  который, как ни старался отдел закупки, хуже эталона, к тому же и не они повлияли на это хуже. Демотивация, однако.
 
Еще пример: При расчете эталона по абсолютной наценке для расчета использовали не план продаж, а план закупки товара "Т. План стоял закупить 300 единиц товара. Эталон по АН 300*50=15000, а факт закупки по объективным причинам составил 100*50=5000. Факт ниже эталона аж в 3 раза.   

Что-то тут не то.
2015-07-15 11:21:00
Андрей Жуков » Денис Александрович
Добрый день!

Эталон по АН 300*50=15000, а факт закупки по объективным причинам составил 100*50=5000.

Не бывает "объективных причин".

Факт ниже эталона аж в 3 раза. 

Да, и - соответственно - в этой части переменная сократится. Зарплата будет ниже.

Удачи,
2015-07-15 12:43:42
Денис Александрович » Андрей Жуков

Андрей, не стану спорить о бывают объективные причины или нет. Суть моего вопроса в ином: как ведется расчет конкретных значений эталона по АН и факта?
Если так, как я это понял и изложил в примерах, то этот критерий вредный с т.з. мотивации. Ибо нельзя в систему мотивации включать то, на результат чего не влияет исполнитель либо на это существенно влияют другие факторы и люди, не зависящие от исполнителя.

2015-07-15 13:12:46
Андрей Жуков » Денис Александрович

не стану спорить о бывают объективные причины или нет. 


Здесь и спорить не о чем. Либо результат, либо "объективные причины". Не могут низкий и высокий результаты (независимо от причин) оплачиваться одинаково. Вы так демотивируете сотрудников, которые показывают высокий результат.

Когда в магазине пустые полки даже по "объективным причинам, на которые напоролась закупка", Вы не подойдёте к кассе, чтобы оплатить за ничего. Даже, если там будет висеть объявление о том, почему так получилось.

Если Вы раскроете/конкретизируете фразу факт закупки по объективным причинам составил 100*50=5000  - что конкретно произошло (так что сотрудник не мог повлиять) и не будете лукавить, я в ответ Вам расскажу, что можно было сделать.

C Уважением,
2015-07-15 13:48:40
Редакция » Всем
Уважаемые Коллеги!

Мы ответим, со своей стороны, на вопросы про взаимное влияние отделов закупки и продажи.

Cпасибо,

2015-07-15 13:54:47
Денис Александрович » Андрей Жуков
Андрей, спасибо Вам большое за желание помочь в моих вопросах.
Самый важный для меня: как ведется/должен вестись расчет конкретных значений эталона по АН и факта? 
Буду благодарен если подскажите ответ именно в этом вопросе.
2015-07-15 13:56:34
Павел Друбич » Денис Александрович
Здравствуйте,

Хотел спросить: "У Вас в компании формализованы правила предоставления скидок или менеджеры по продажам сами могут назначить без правил?" (Вопрос по теме - не пустой).

C пожеланиями, 
2015-07-15 14:02:00
Андрей Жуков » Денис Александрович


Самый важный для меня: как ведется/должен вестись расчет конкретных значений эталона по АН и факта? 

Хорошо. Напишите, что Вам непонятно?

  1. Как установить эталон? 
  2. Как узнать факт? 
Потому что, что расчёт ведётся просто: п.2. делится на п.1.

С Уважением,

P.S. И запретите фирменным стандартом выражение "объективные причины".
2015-07-15 14:53:18
Денис Александрович » Павел Друбич
Добрый день, Павел.

Да формализованы. В настоящее время действует дисконтная система и бонусная.
2015-07-15 15:16:25
Денис Александрович » Андрей Жуков

Андрей. 

  1. Как установить эталон? 
  2. Как узнать факт? 

Вы правы, в постановке вопросов. Я несоклько иначе это сформулировал бы. В результате каких расчетов получаются конкретные значения п1. и п2. 



Потому что, что расчёт ведётся просто: п.2. делится на п.1.
 

... а в результате "Результативность по абсолютной наценке Компании", конечно же это понятно. Это и из формулы в калькуляторе head_of_supply видно.

И запретите фирменным стандартом выражение "объективные причины".

Данное выражение мое личное для упрощения сообщения на форуме, а не то как объясняют недостижение результатов мои сотрудники. Если вы об этом подумали. Если Вам хочется обсудить эту тему, то я рад это сделать. Давайте сделаем это на другой ветке форума или в личной переписке. 
2015-07-16 12:05:14
Ксения Ткалич » Денис Александрович
Добрый день, Денис Александрович,

В результате каких расчетов получаются конкретные значения п1. и п2. 


Эталон по абсолютной наценке (п.1) устанавливается исходя из того, сколько Компания должна зарабатывать.
Под это же формируется план закупки на основе аналитики и прогноза продаж.

Дисконтаная система и бонусная также должна учитываться / закладываться при выставлении эталона по абсолютной наценке.
Кроме этого, менеджер закупки может и должен договариваться с поставщиками о предоставлении товаров на демо образцы, на проведение сбытовых акций и т.п. 

Факт по абсолютной наценке (п.2) - это фактически полученная (с проданных товаров) абсолютная наценка. 


Мы ответим, со своей стороны, на вопросы про взаимное влияние отделов закупки и продажи.

Самый важный, вероятно, момент это перестать искать "истинную справедливость".
Вы, как Руководитель, должны сделать верную (=работающую) систему мотивации персонала, а НЕ осчастливить всех.

Между смежными отделами - в данном случае закупкой и продажами - существуют (независимо / до любой системы мотивации) взаимодействия и взаимное влияние.
Продажи зависят от того что, когда и по какой цене закупила закупка.
И закупка должна быть "привязана" к тому, как продаётся закупаемый ею товар.
 
Вы говорите: "...(на прибыль от продажи конкретного товара) сильно влияют продажники и внешняя среда (общерыночные цены, индивидуальные скидки и бонусы клиентам, предоставляемые отделом продаж)"

А что Вы ответите менеджерам продаж, если они 
Вам скажут:
"
Денис Александрович, эти показатели (для нас) вредны, поскольку на продажи (выручку, число продаж, число актуальных Клиентов - да практически на ВСЕ наши показатели !) сильно влияют
  • закупщики (закупают НЕ то, что продаётся; наоборот, закупают то, что НЕ продаётся; склад у нас часто "пустой"; "под заказ" привозят НЕ вовремя; цены такие, что и скидки не помогают; много брака; никаких новинок и т.п.) и 
  • внешняя среда (общерыночные цены, индивидуальные скидки и бонусы клиентам, которые мы вынуждены предоставлять, а то у нас вообще никто и ничего не купит)"
R (результативностью) по абсолютной наценке мы в т.ч. намеренно устанавливаем обратные связи между смежными отделами и, если абс. наценка недополучается, то пусть эта проблема обозначается сотрудниками закупки, а не замыливается.

Безусловно, Вы можете
  • сократить вес R по абс. наценке - настолько, насколько это, на Ваш взгляд, отразило бы влияние менеджера закупки
или
  • "перенести" R по абс. наценке в бонус (ДОплату) - такое решение реализуется в тех случаях, когда показатель не является одним из основных результатов работы сотрудника и влияние сотрудника на показатель косвенное - но, на наш взгляд, это НЕ тот случай,
или
  • вообще исключить R по абс. наценке, НО это будет "узким местом" мотивации.
С Уважением, 
2015-07-17 14:46:28
Денис Александрович » Ксения Ткалич


Благодарю Вас за большое количество комментариев и предложенные варианты, что сделать с критерием.

Могли бы Вы ответить, верные ли, с Вашей точки зрения, я приводил примеры расчетов выше. Если нет, то привести примеры расчетов п1. и п.2.


Дисконтаная система и бонусная также должна учитываться / закладываться при выставлении эталона по абсолютной наценке.  Не могу представить себе каким образом можно учесть дисконтную и бонусную систему при расчете эталона по АН. Как минимум, потому что пока не разобрался с ответами на «п1. и п.2.»

Во многих темах специалисты TRIZ настаивают на том, что не должно быть в системе мотивации того, на что не влияет исполнитель. Если это невозможно, то максимально снизить влияние этих факторов на «премию» исполнителя. Я с этим полностью согласен и поддерживаю.

 

Согласен со взаимным влиянием отделов продаж и закупки друг на друга. Однако. И в этом принципиальное отличие, в системе мотивации отдела продаж в ANY TRADE главный критерий степень выполнения плана по ВЫРУЧКЕ, а не по прибыли как у отдела закупа. Для меня лично абсолютная наценка это по сути "грязная" прибыль. В ANY TRADE отдел продаж замотивирован увеличить выручку, а не прибыльность. Исходя из таких моих рассуждений, "правильнее" выполнение плана по затратам на закупку поставить в критерий отделу закупа вместо АН. Тогда скидки и бонусы не будут влиять на премию отдела закупа. Их вообще не нужно будет в таком случае учитывать и усложнять систему мотивации. 

А что Вы ответите менеджерам продаж, если они Вам скажут:
"Денис Александрович, эти показатели (для нас) вредны, поскольку на продажи (выручку, число продаж, число актуальных Клиентов - да практически на ВСЕ наши показатели !) сильно влияют

  • закупщики (закупают НЕ то, что продаётся; наоборот, закупают то, что НЕ продаётся; склад у нас часто "пустой"; "под заказ" привозят НЕ вовремя; цены такие, что и скидки не помогают; много брака; никаких новинок и т.п.) и 
  • внешняя среда (общерыночные цены, индивидуальные скидки и бонусы клиентам, которые мы вынуждены предоставлять, а то у нас вообще никто и ничего не купит)"

Отвечу так: «Коллеги, Вы влияете больше чем кто-либо на этот показатель (выручку, но не прибыль). Вы профессионалы, а профессионалы всегда умеют найти выход и добиться отличного результата в условиях сильной ограниченности в ресурсах и стесненных обстоятельствах. У нас есть план и его возможно и нужно выполнить именно в таких условиях.»
 

Равно как и закупщикам: «Коллеги Вы влияете на затраты (но не прибыль – абсолютую наценку) при закупке больше чем кто-либо….»

Благодарю за участие в дискуссии, надеюсь на скорые ответы.

2015-07-17 14:56:53
Денис Александрович » Ксения Ткалич
"Эталон" - это задание. Если мы работаем хорошо, то мы знаем уровень закупочных цен на рынке на продукцию, которую мы покупаем. Мы также знаем поставщиков и знаем условия. Поэтому мы - естественно - ставим задания/условия/цены, которых хотим добиться. 

Да. Исходя и из этой фразы, считаю верным ставить эталон по закупкам/затратам, а не по абсолютной наценке/прибыли.
2015-07-18 09:18:32
Денис Александрович » Всем

В торговой компании МОЖНО эффективно мотивировать закупщиков от прибыли. Отчасти даже потому, что закупщик выступает в роли товароведа и исследователя новых товаров и может, и скорее всего будет, при такой мотивации предлагать новые высокомаржинальные товары.

НО НУЖНО ЛИ? Ведь,
  • во-первых, заниматься поиском, предлагать руководству к продаже и начинать продвижение/продажу новых высокомаржинальных товаров это задача отдела маркетинга. 
  • Во-вторых, введение новых товаров уже стимулируется соответствующим критерием в калькуляторе head_of_supply. 
  • Во-третьих, повышение прибыльности предприятия в целом - задача топ-менеджера в области "настройки" эффективной работы всех отделов и предприятия в целом. 
Я считаю, отдел закупки должен отвечать за закуп, а все, что с ним не связано напрямую, учитывать в системе мотивации незачем.

Поэтому ПРЕДЛАГАЮ вместо критерия по абсолютной наценке рассмотреть применение следующего:
  • Критерий результативности по себестоимости закупок. 
В основе предлагаемого критерия лежит уровень закупочных цен (УЗЦ). Имеющийся УЗЦ на конец прошлого отчетного периода (месяца, например) - эталон достижение которого в абсолютном выражении будет равно 100% результативности по данному критерию.

  • Повышение УЗЦ на 1% это снижение результативности по данному критерию на величину в пределах, например, от 1 до 5%. 
  • Снижение УЗЦ на 1% это повышение результативности по данному критерию на величину в пределах, например, от 5 до 10%. 
Разница в подходе к оценке снижения и повышения результативности обусловлена взглядом на то что данный критерий должен действовать больше как пряник нежели кнут.

Под имеющимся УЗЦ подразумеваю данные, зарегистрированные в результате фактов закупок в ходе хоз деятельности фирмы, а для новой номенклатуры, данные полученные в результате проработки возможной цены закупки и транспортировки.

С учетом того, что существует инфляция и цены на товары постоянно растут, то даже сохранение УЗЦ это уже хороший результат, который можно оценить в 100%

Эталон УЗЦ рассчитывается в конце отчетного месяца. В расчете участвуют только те товары, которые реально были закуплены.

Эталон УЗЦ = сумма всех произведений единиц купленного товара на цены прошлого месяца/прошлой закупки (или на эталонную цену закупки как желаемую директором и реально достижимую) на данный товар плюс все плановые/эталонные относящиеся к фактическому объему закупки транспортные расходы на закупку плюс затраты на содержание отдела закупки (ФОТ и т.п.). Последнее слагаемое необязательно.

Факт УЗЦ = сумма всех произведений единиц купленного товара на фактическую цену данного товара плюс все фактические транспортные расходы на закупку.плюс затраты на содержание отдела закупки (ФОТ и т.п.). Последнее слагаемое обязательно, только если оно присутствует при расчете эталона.
2015-07-18 11:25:32
Редакция » Всем

Мы подумаем и ответим. Коллеги, думайте тоже, пожалуйста.

C Уважением, 
2015-07-20 22:09:42
Алевтина Кавтрева » Денис Александрович

Уважаемый Денис Александрович!

Отвечу на Ваши вопросы:

Поэтому ПРЕДЛАГАЮ вместо критерия по абсолютной наценке рассмотреть применение следующего: 

  • Критерий результативности по себестоимости закупок. 

В основе предлагаемого критерия лежит уровень закупочных цен (УЗЦ). Имеющийся УЗЦ на конец прошлого отчетного периода (месяца, например) - эталон достижение которого в абсолютном выражении будет равно 100% результативности по данному критерию. 

По общему принципу (то есть, хоть в связи с данным критерием, хоть независимо от него) достижения прошлых периодов брать в качестве эталона опасно по следующим причинам:

1. Достижения "прошлого" могли быть результатами плохой работы.

2. Если даже и не были результатами неудовлетворительной работы, то могут стать причиной искусственного занижения текущих результатов для того, чтобы в будущем было, что улучшать - тем самым - радуя руководство.

3. Планирование от достигнутого - скорее убивает любую мотивацию, чем её стимулирует.

  • Повышение УЗЦ на 1% это снижение результативности по данному критерию на величину в пределах, например, от 1 до 5%. 
  • Снижение УЗЦ на 1% это повышение результативности по данному критерию на величину в пределах, например, от 5 до 10%. 

С учетом того, что существует инфляция и цены на товары постоянно растут, то даже сохранение УЗЦ это уже хороший результат, который можно оценить в 100% 

При нынешних изменениях валютного курса, который сильно влияет на отпускные цены поставщика, боюсь, что такие разбросы в 1% не будут заметны.

А то, что цена выросла всего лишь на 5 %, а не на 10 или 15% - это может быть большим достижением менеджера.
 

Разница в подходе к оценке снижения и повышения результативности обусловлена взглядом на то что данный критерий должен действовать больше как пряник нежели кнут. 

Вектор мысли верный. Но давайте обострим ситуацию и представим, что менеджер улучшил все цены максимально и уже нет таких позиций, по которым поставщик может еще предоставить скидки или лучшие условия. Тогда ведь получается, что расчетную величину премиальной части придется умножать на нулевую результативность, верно? Т.е., часть премии ему и получать будет не за что. Напрашивается вывод, что критерий по «улучшению цен»  - это бонус, а не часть переменной.

Под имеющимся УЗЦ подразумеваю данные, зарегистрированные в результате фактов закупок в ходе хоз деятельности фирмы, а для новой номенклатуры, данные полученные в результате проработки возможной цены закупки и транспортировки. 

При таком подходе менеджер, получая премию в текущем месяце "минирует" себе будущее. Потому, что, если он максимально «отжал» поставщика, то в следующие месяцы обрек себя на работу без премии по данной позиции.

Если провести дальнюю аналогию с работой службы безопасности, то в предельной ситуации надо премировать не за поимку воров в магазине, а за реальное отсутствие краж = защищённость магазина. (Иначе честных людей вязать начнут, как и происходит, когда полицию стимулируют за раскрываемость).

Премировать за то, что нет таких цен, которые нужно снижать, потому, что все цены и так максимально низкие :-)
 

Поэтому, если Вы понимаете, какими должны быть цены, то лучше использовать бонус за «Улучшение условий договоров с Поставщиками». Ведь цена – это частный случай, можно еще улучшать условия отсрочки, доставки, выделение денег на рекламу, кредитные линии и т.д. Поэтому данный бонус может  реализовывается, как достижение перечня конкретных задач по конкретным поставщикам в виде заданий на конкретный месяц. Каждый месяц можно обновлять перечень таких заданий.

А что до показателя по абсолютной наценке (при таком бонусе), то есть сохранять ли его? Зависит от тщательности подхода к задачам. Будет следить непрерывно - можно и не сохранять.

Спасибо,

P.S.
Обращайтесь - разработаем :)

 

2015-07-21 10:52:19
Денис Александрович » Алевтина Кавтрева
По общему принципу (то есть, хоть в связи с данным критерием, хоть независимо от него) достижения прошлых периодов брать в качестве эталона опасно по следующим причинам:

Согласен, опасно. Давайте тогда возьмем за эталон не то что было наработано, а то что хочет постановщик целей/директор/собственник, но тогда не возникнет ли у исполнителя ощущения показателя "от фонаря". Будет лучше?
 

А то, что цена выросла всего лишь на 5 %, а не на 10 или 15% - это может быть большим достижением менеджера.

Согласен. Что с этим делать вместо/совместно с тем, что я предложил в случаях отклонений УЗН на 1%?

   Но давайте обострим ситуацию и представим, что менеджер улучшил все цены максимально и уже нет таких позиций, по которым поставщик может еще предоставить скидки или лучшие условия. Тогда ведь получается, что расчетную величину премиальной части придется умножать на нулевую результативность, верно?


Нет. Премия равна 100% если УЗЦ не изменился ни в какую сторону от эталона. Исходя из написанного мной выше: "даже сохранение УЗЦ это уже хороший результат, который можно оценить в 100%"


Если провести дальнюю аналогию с работой службы безопасности, то в предельной ситуации надо премировать не за поимку воров в магазине, а за реальное отсутствие краж = защищённость магазина. (Иначе честных людей вязать начнут, как и происходит, когда полицию стимулируют за раскрываемость).
Премировать за то, что нет таких цен, которые нужно снижать, потому, что все цены и так максимально низкие :-)

Идея хорошая, но есть опасность, что полиция перестанет "регистрировать" новые преступления, начнет их скрывать - станет покрывать преступников.   
   
2016-12-13 14:54:55
Кавтрева Алевтина » Денис Александрович
Добрый день, Денис,

Давайте тогда возьмем за эталон не то что было наработано, а то что хочет постановщик целей/директор/собственник, но тогда не возникнет ли у исполнителя ощущения показателя "от фонаря". Будет лучше?
 
Так можно сказать о любом плановом значении, выставленным руководством компании, что он от "фонаря".  Но истина в достигнутой договоренности о том, что именно в компании будет называться "хорошим" результатом. 

Что с этим делать вместо/совместно с тем, что я предложил в случаях отклонений УЗН на 1%?

Поэтому и нужно ставить конкретные задачи, а не планировать от достигнутого.

Исходя из написанного мной выше: "даже сохранение УЗЦ это уже хороший результат, который можно оценить в 100%"

Конечно, в наше время, такое редко бывает, но бывает..., что цены в целом на рынке снижаются (например, на нефть). В этом контексте, сохранение результата = невыполненная работа. 

...есть опасность, что полиция перестанет "регистрировать" новые преступления, начнет их скрывать - станет покрывать преступников.   

Критерии для разных отделов одного учреждения должны быть разные. Полиция - не исключение. Организационно не правильно отдавать регистрацию преступлений в отдел поимки:-)

С Уважением,
   
Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика