Бизнес-образование по-европейски в Праге
От краткосрочных бизнес-семинаров, мастер-классов, стажировок и тренингов до многомесячных бизнес-курсов
На сайте ведутся работы
сегодня 10928 Подписчиков
Здравствуйте!
Очень прошу совета и помощи. Ситуация следующая:
Есть "кухня", "бар", "админы", "управляющая", "директора" и штат "официантов". Отношения в коллективе преимущественно дружеские. С одной стороны, расхолаживающие рабочую обстановку, а с другой - у командных игроков взаимовыручка повышает результативность персонала. Но вот в чем беда - команды нет! Главная проблема с коммуникацией между офиц.-баром и офиц.-кухней. Официанты работают как собаки, за свой стол каждый глотку порвет, воюют за "чай". Система оплаты, кстати говоря, почасовая. Никаких процентов от выручки. "Чай" у каждого свой.
Есть единицы "рабочие лошадки", которые к кухне подходят не с претензией, а с вопросом: что сделать, чтобы вынести быстрее. И есть те, которые нагло прут чужой салат на свой стол, а "умирающий" кофе на баре другому не помогут вынести. Сделать им общий "чай", мне кажется, не слишком подходящим вариантом. Крысы будут крысить, и за этим не уследишь. А что еще из объединяющих моментов придумать?
Корпоративы есть, и повторюсь, отношения внешне дружеские. От этого в итоге страдает весь имидж предприятия- обслуживание не очень (дальше своего стола не видим), заказы отдаются медленно, при этом нервотрепка у всех страшная.... А я устаю уже играть в одни ворота, в мои смены число гостей больше,я стараюсь это обеспечить, если не справляется с заказом бар-я помогаю, кухня-помогаю кухне, официант-принимаю заказ параллельно, при этом выполняю свою работу и проч. Успевая ездить отдыхать с частью персонала по вечерам и в выходные дни.
Что не так? Как создать команду, надежный тыл? Это очень важно, потому что я безумно люблю свою работу и желаю только процветания организации как в плане выручки, так и удовольствия клиентов. В общем, хочу работать максимально эффективно, но НЕ ОДНА.
Кристина,
На каких блюдах кухня "тормозит"? Перечислите характерные.
С Уважением,
Суть не в торможении отдачи блюд, это вопрос количества и качества поваров, а в отношениях как к работе так и между подразделениями. Повар может уйти курить, а в это время подгорает семга на гриле и чтобы ее переготовить уходит еще 10 минут. Официант официанту враг, пройдет мимо "чужого" стола с грязной посудой, не передаст заказ, не вынесет кофе, при этом корпоративы проходят "на ура". Как сделать команду в коллективе? единый отлаженный механизм..
Кристина,
Суть не в торможении отдачи блюд, это вопрос количества и качества поваров,
Если этот вопрос прост, то увольте повара, который ушел курить, когда подгорает семга на гриле. Сделайте это прямо сегодня. Вообще увольте всех курящих поваров.
Официант официанту враг, пройдет мимо "чужого" стола с грязной посудой, не передаст заказ, не вынесет кофе,
1. Откажитесь от привязки официантов к столикам. Сколько официантов работает в характерную смену? Сколько столиков?
2. Введите стандарты обслуживания ("на передачу заказа", "на посуду" и иные) и чек-лист.
3. Пусть будет администратор в зале. Он может быть одет в форму официанта, чтобы не был различим для публики. Если официант прошел мимо стола с грязной посудой, то администратор одетый в форму официанта подходит и забирает эту посуду, но одновременно записывает штраф в чек-лист официанта, прошедшего мимо и не забравшего посуду.
4. Сделайте кнопку для Клиента или табличку/флажок на столе "Официант, подойдите", чтобы визуализировать ситуацию в зале и все знали об этом.
Думайте не в направлении "коллективизма". "Коллективизм" приводит к голодомору, а в направлении совершенствования технологии обслуживания. Тогда и зарплату можно будет смоделировать.
С Уважением,
С поварами ладно, ясно.
Официанты. Невозможно убрать привязку к столику, ведь гостя ведет конкретный официант, представляется, забивает заказ в кипер, контролирует вынос блюд и т.д.
Стандарты есть, и четко прописанная должностная инструкция. Чек-лист-это что?
Администратор в зале. Я администратор и я везде. В зале-кухне-баре. Контроль постоянный. Но я не попугай 200 раз говорить каждому "смени пепельницу" "забери грязную тарелку с того стола" "подай меню и улыбнись".
Кнопки на столах давно уже сделать хотим..
Я верно понимаю, общий чай вводить не стоит?
Я верно понимаю, общий чай вводить не стоит?
Не стоит.
Невозможно убрать привязку к столику, ведь гостя ведет конкретный официант, представляется, забивает заказ в кипер, контролирует вынос блюд и т.д.
А Вы привязывайте к Гостю, а не к столику. Пусть администратор указывает официанту Гостя.
Загрузка бывает неравномерной, да и люди садятся по разному. В результате, при привязке к столикам, могут иногда получаться "пятна загрузки": в одной зоне - локальная перегрузка, а другие официанты рядом стоят и не подходят. Даже, если официанты в перегруженной зоне "шустрые", то Клиенты все равно дольше ждут и - при этом - видят иных стоящих официантов. И у Клиентов складывается впечатление плохой работы. А, тем более, представим ситуацию, когда к Клиенту не подходят, т.к. он занял столик, к которому привязан перегруженный официант, а другие - свободные - не принимают заказ.
Между тем, когда есть свободный официант, Гость не должен ждать. Свободный официант сразу должен подойти и обслужить Гостя (администратор за этим следит). И потом он именно к своим Гостям привязан.
Чек-лист-это что?
"Чек - лист" (в данном случае) - это список (лучше электронный - несложно сделать), в котором отмечаются нарушения стандартов.
Например (выдернуто из чек-листа гостиницы, сделано на основе "RI-HOTEL"):
Нарушение | Расшифровка | "Вес" нарушения | Иванова | Петрова |
.................................................. | ||||
Транспортировка чистого постельного белья / полотенец в открытом виде |
без использования специального |
2 |
в эти ячейки нарушений |
|
............................................. | ||||
Игнорирование зеленой таблички "Просьба убрать номер" |
Т.е., уклонение от уборки такого номера в первую очередь вне зависимости от графика |
3 | ||
Игнорирование красной таблички "Не беспокоить" |
Т.е., стук в номер и информирование об уборке |
3 | ||
................................................. | ||||
Здесь суммируются Они получаются умножением "веса" |
Здесь суммируются |
Замените в первой колонке на Ваши нарушения. Например, "Не убрал посуду по пути следования" (1 колонка) и "Независимо от того, "мой" Клиент или "чужой" (2 колонка) и т.д.
("Не сменил пепельницу", "Не подал меню по стандарту" и т.д.).
В структуре заработной платы сотрудников выделяется переменная величина "за качество обслуживания". Тем, у кого нарушений по "чек-листу качества" нет, она выплачивается в полном объеме. Если же штрафные баллы есть, то они "монетизируютcя" и соотв. переменная часть з.п. уменьшается.
С Уважением,
"Пятен загрузок" почти нет, в начале смены администратор делит официантов по зонам (залам) в соответствии с предполагамой наполняемостью и силами самих официантов. С этим всё в порядке. Свободные примут заказ, но могут судить о госте по предполагаемому количеству оставляемых чаевых, или пепельницы забывают менять, или неправильно распределяют свое время, отмахиваясь типа "у меня всё в порядке на столах", или "Пойди прими заказ вон там" - "У меня заказ свой в голове мне нужно срочно вбить его" и тд..
Получается, чек-лист нечто наподобие системы штрафоф. Тогда придется вводить и премии, ведь если человек знает за что его оштрафуют, то должен знать что его заметят и при блестящем выполнении работы. У нас, к сожалению, небольшое заведение, и врядли мы потянем дополнительный фонд по премиям.. К процентам от выручки или среднему чеку отдельного официанта идти бы не хотелось.. Не так давно ушли от этого.
Выходит, не нужны атмосфера и коллектив? Нужно больше требовать и наказывать?
Получается, чек-лист нечто наподобие системы штрафоф. Тогда придется вводить и премии, ведь если человек знает за что его оштрафуют, то должен знать что его заметят и при блестящем выполнении работы.
Ну, ко-не-чно. Откуда ж возьмется хорошая атмосфера, если за отличную работу не поощряют, а за плохую не наказывают? Относиться и к хорошему, и к плохому работнику одинаково - это и значит "отравить атмосферу".
С Уважением,
P.S. И совсем не нужно вводить "проценты" и т.д.
Сдаётся мне, что работники думают, что зарплату им выдаёт директор и не понимают, откуда их зарплата берётся на самом деле. И ещё мне сдаётся, что у работников при найме не проверяют такую рабочую характеристику как отношение к посетителям. Полагать, что отношение обслуживающего персонала к клиенту регулируется при помощи вознаграждения это всё равно, что рассчитывать, что человек резко полюбит родителей которых никогда не любил если ему заплатить.
Вычитание (штрафы) на самом деле это не есть хорошо. Лучше наоборот. Выполнение каких-то конкретных обязанностей добавляет некоторые конкретные суммы в з/п. Невыполнение - не добавляет. В результате при невыполнении обязанностей сотрудник "штрафует" себя сам. Не сделал - недополучил.
Судя по Вашему описанию ситуации, Ваш коллектив "заточен" на получение хорошего настроения при проведении корпоратива, а не для увеличения количества посетителей заведения, и соответственно прибыли каждого сотрудника, в т.ч. и Вас.
Не совсем понятен Вас статус в описываемом заведении, но предположу, что не менее администратора.
У Вас есть старшие смен официантов, зав производством или шеф-повар, старший бармен? Старшие по каждому из направлений? Если нет - назначьте/подберите.
Именно эти люди обязаны отвечать за работу зала, кухни и бара перед администратором. Если их нет - это Ваше недоработка.
Никто не мешает Вам помогать везде, но администратор обязан организовать процесс, а не убирать грязную посуду со столов, нарезать хлеб и пр.
Еще раз повторюсь: Вам никто не мешает это делать, но это не Ваша задача.
Вариант "подай меню и улыбнись" предлагаю заменить вариантом "Подача меню с улыбкой" - Х денег, "без улыбки" - Y (меньше) денег.
И анкетирование посетителей, в т.ч. и с этим вопросом: "Вам подали Меню с улыбкой? Да/Нет." Только заполненные анкеты собирайте сами :-).
К Гостю привязываться, а не к столику - нельзя. Так система работать не сможет.
"Выходит, не нужны атмосфера и коллектив? Нужно больше требовать и наказывать? "
Последнее необходимо, но без первого - не будет "духа заведения", а именно на это приходят посетители в ресторан/кафе....
"Полагать, что отношение обслуживающего персонала к клиенту регулируется при помощи вознаграждения это всё равно, что рассчитывать, что человек резко полюбит родителей которых никогда не любил если ему заплатить."
Да, это очень верно. Найдите и прочтите книгу Джона Шоула "Первоклассный сервис...". В ней написано почти дословно следующее: "Сервису научить нельзя, с этим нужно родиться." Вы же не станете лететь в космос не с первоклассным космонавтом, а например, с хорошим, но зубным техником, не правда ли :? :-) В конце концов, если Вы можете повлиять на ситуацию при подборе сотрудников, то увольте всех тех, кто мешает зарабатывать деньги Вам. Только не забывайте, что очень многого Вы можете и не уметь, и Вам нужны специалисты, которые в каком-то вопросе сильнее Вас. Допустим, хорошие и повар, и бармен. Так что не переусердствуйте с вариантом "Уволить!". :-)
Владимир,
Вы имели опыт администрирования кафе, ресторана и т.д.?
Правила данного Форума запрещают мне употребить некоторые термины по отношению к тому, о чем Вы пишете.
Нехорошо.
Успеха,
Если Вы в целом протестуете против штрафов, увольнений и большого значения, уделяемого материальной стороне, а не духовной, заведите отдельную тему.
Спасибо за понимание,
Уважаемый Владимир!
Вычитание (штрафы) на самом деле это не есть хорошо. Лучше наоборот. Выполнение каких-то конкретных обязанностей добавляет некоторые конкретные суммы в з/п. Невыполнение - не добавляет.
А "ядро" зарплаты (к которому что-то добавляется или, на худой конец, не добавляется) в таком случае за ЧТО выплачивается? За "выход", но "без улыбки"? За то, что все-таки принял заказ, но не убрал вовремя грязную посуду? "забил" на стандарты обслуживания в Заведении и на самих Гостей?
В результате при невыполнении обязанностей сотрудник "штрафует" себя сам. Не сделал - недополучил. Вариант "подай меню и улыбнись" предлагаю заменить вариантом "Подача меню с улыбкой" - Х денег, "без улыбки" - Y (меньше) денег.
А разве это не "штраф"?
Рекомендую посмотреть обсуждение "О штрафах" и еще вот здесь (сообщения Андрея и Эмилии) по схожей теме.
Спасибо,
Уважаемая редакция, я принимаю замечание.
В то же время я хочу сказать, что я не протестую ни против штрафов, ни против увольнений. Иначе бы я не давал совет "Увольте всех, кто мешает, если Вы можете это сделать."
Я не протестую против значения материальной стороны в бизнесе, поэтому мой совет не требует старта отдельной темы.
У меня есть опыт работы в заведениях общественного питания, и поэтом у я счел возможным поделиться своим видением. То, что оно в вопросе сервиса совпадает с мнением, например, того же Дж.Шоула не взыщите.... Желающие действительно могут найти такой вывод на страницах этой книги, прочитав ее.
К вопросу штрафов. К ним можно относиться неоднозначно. И я вижу различие между деньгами, от которых отказался сам сотрудник (недополучив), и деньгами, которые были вычтены у сотрудника (штраф за отклонение от стандартов и выполнения правил). Одно другому, как говориться, не мешает. Но в первом случае у нас есть мотивация, а во втором стимул, не так ли?
Мне по душе больше климат, в котором сотрудники хотят заработать. Противоположное - хотят избежать наказания. Разным людям работается тоже не одинаково. Одним лучше избегать наказания, другим лучше добиваться результатов. На вкус и цвет... :-)))) Главное - что в итоге, не так ли? Поэтому спорить на тему "лукавости позиции", а также кто сколько работает и по какой теме - не вижу смысла.
Я знаю, что в европейских заведениях, и некоторых Московских клубах для официантов установлена зарплата = 0, и абсолютно все, что заработал официант - это исключительно чай. Причем, дело может быть организовано так, что за чай официант за год работы в Москве мог позволить себе покупку и квартиры, и машины.... А может быть и другой вариант (в других заведениях). Зарплата установлена, штрафы и премии прописаны, а официант может позволить себе недвусмысленно намекать посетителю при обслуживании корпоратива, что неплохо бы заплатить и за обслуживание лично ему, т.к. жизнь тяжелая. И поверьте, это может происходить не в захудалых заведениях, а с виду очень приличных.
"Чтобы улыбка была стандартом, а не доброй волей персонала, должны быть "вычеты", а не "отсутствие надбавок". Разница, думаю, понятна."
Конечно, понятна. :-) Чтобы улыбка СТАЛА стандартом заведения лучше найти уже улыбчивого. Это может обойтись и дороже вначале, но, согласитесь, потом окупится. И улыбка стандартом станет по доброй воле ключевого состава. А уже последующие не улыбчивые просто не приживутся. Владельцам и управляющим заведениям питания и развлечений, а также самой редакции, которая в таком вопросе не проявляет гибкости понимания вопроса можно посоветовать полностью автоматизировать процесс, выгнав персонал и поставив в зал автоматы самообслуживания. И применять штрафы к поставщикам оборудования в случае их поломки, либо у же к сервисной организации, отвечающей за работоспособность техники.
Будем мы отстаивать или не будем разные точки зрения, факт остается фактом: ресторанный бизнес, и вообще бизнес, связанный с предоставлением сервиса, зависит от "коллективного духа" более, чем какой-либо другой. При этом материальную составляющую никто не оспаривает. Это же изначально бизнес, не так ли? :-)
Я желаю и редакции, и читателям всяческого процветания, и готов поделиться знаниями на заданную тему.
Доброго времени суток, Галина!
С обсуждениями по ссылкам познакомился. Спасибо. Вот что интересно. Даже очень интересно. :-)...
Даты сообщений. 2001, 2002, 2005, 2012 - а вопросы все те же. Нескончаемая тема: технологичность управления, ЧФ, величина самого бизнеса, стандарты "а-ля МакДональдс" и т.д. ....
Предложение, если не сочтете это вообще угрозой работоспособности самого форума. Ввести стандарты на постановку вопросов для обсуждения: Оборот, к-во сотрудников, к-во точек продажи/обслуживания.... Может быть что-то еще посчитаете (если посчитаете) возможным и необходимым. И уже после указания этих цифр запускать конкретное обсуждение ситуации и вопросов.
Из-за отсутствия "начальных данных" как раз и могут возникать разногласия, и именно поэтому на протяжении всего этого времени, как минимум, 2001-2012г. форум "перемалывает косточки" теме управления.
Зачем? Ответ очевиден. Это хороший PR.
Почему? Ответ тоже очевиден: "Если на одном конце вектора обозначить предельную технологичность +1 и минимальную поправку на ЧФ 0 (конвейер, человек - средство, его мотивы неважны, работа за страх), на другом его конце будет минимальная технологичность 0 и максимальная поправка на ЧФ +1 (человеческие отношения, все работают на совесть, не надо никакой технологии). Истина, как водится, посредине. Эффективная технология управления, работающая на долгосрочные цели стабильного бизнеса, будет стремиться на этом векторе к середине." (Л.Астафьева, 2001г. Ищите тут: http://www.triz-ri.ru/forum/mess.php?tem=196&ntk=9091)
Позволю себе "доработку модели" .... :-) Если эту шкалу взять за ось Х, а по другим осям разложить как раз параметры (хотя бы) "Оборот, К-во сотрудников, К-во точек продажи/обслуживания", то как раз и получим "куб" для решения задачки "что же посоветовать в конкретном случае: штрафовать/увольнять/обращать ли внимание на человечность?".
Желаю успехов в управлении и в дальнейшем развитии этой площадки. Если будут вопросы по работе бизнесов в общественном питании и развлечениях, готов к сотрудничеству.
- В детстве в Америке я однажды проспал и опоздал к одному из Клиентов.
Я стал оправдываться, сказал ему: "Сэм, Вы знаете, вчера у мамы были гости, я помогал, я очень поздно лег...".
Он похлопал меня по плечу и сказал: "Ты не переживай, в следующий раз, когда проспишь, ты не приходи вообще.
Здесь есть мальчик другой, он очень хочет твою работу".
И все. Это был урок на всю жизнь.
------------------------------------------------
Уважаемые Коллеги!
Со своей стороны, я бы хотел
а) Сослаться на свою фразу: "Ну, ко-не-чно. Откуда ж возьмется хорошая атмосфера, если за отличную работу не поощряют, а за плохую не наказывают? Относиться и к хорошему, и к плохому работнику одинаково - это и значит "отравить атмосферу".
Если кто-то считает иначе, я с этим спорить не буду.
б) Напомнить в связи с чем она была написана. Она была написана в ответ на тезис Задачедателя Кристины: "Тогда придется вводить и премии, ведь если человек знает за что его оштрафуют, то должен знать что его заметят и при блестящем выполнении работы. У нас, к сожалению, небольшое заведение, и врядли мы потянем дополнительный фонд по премиям".
Последствия этой уравниловки (не только в части модели зарплаты, но и в части одинакового отношения к тем, кто работает хорошо и к тем, кто "может уйти курить, а в это время подгорает семга на гриле..., пройдет мимо "чужого" стола с грязной посудой, не передаст заказ, не вынесет кофе...") прямо описаны в первом же сообщении.
Уважаемый Владимир! Вы пишете:
в) "Вычитание (штрафы) на самом деле это не есть хорошо. Лучше наоборот. Выполнение каких-то конкретных обязанностей добавляет некоторые конкретные суммы в з/п. Невыполнение - не добавляет. В результате при невыполнении обязанностей сотрудник "штрафует" себя сам. Не сделал - недополучил. ... И я вижу различие между деньгами, от которых отказался сам сотрудник (недополучив), и деньгами, которые были вычтены у сотрудника (штраф за отклонение от стандартов и выполнения правил)".
Что значит сам отказался, недополучив? Он решил: "Я сегодня не буду обслуживать Клиента, бог с ним с заработком?"
Вы можете дать этому какой угодно термин, но я хочу спросить: "За чей счет банкет? Почему Клиент страдает?" Владелец ресторана разве должен сказать себе: "Ну, он же (официант) недополучит, значит сам себя накажет, значит ОК"? Все в порядке с высшей нервной деятельностью у того владельца, который так решит? Или ему, все-таки, надо поменять мальчика?
Наша цель - не установить социальное равенство в заведении. Наша цель накормить Клиента быстро, вкусно и доброжелательно. Мы не можем позволить себе, чтобы сотрудник по собственному хотению мог снизить планку обслуживания. Это будет несправедливо. Это разлагающе подействует на любую команду. Это снизит число наших Клиентов, разрушит нашу репутацию, и лишит нас возможности премировать лучших, т.к. из-за этого мы будем лишь сводить концы с концами.
"Мне по душе больше климат, в котором сотрудники хотят заработать. Противоположное - хотят избежать наказания".
Уважаемый Владимир! Ваши высокие нравственные эталоны не подвергаются сомнению.
Вопрос утилитарный. Означает ли Ваше мнение, что хвалить и премировать надо всех, но тех, кто уйдет курить, когда Клиент ждет блюда и проходит мимо стола не убрав посуду, надо премировать меньше. То есть, отличникам ставить пятерки, как они того и заслужили, а всем остальным четверки (в т.ч., двоечникам и прогульщикам, чтобы их не демотивировать). Тогда (предположительно) двоечники и прогульщики подтянутся и перестанут дубасить отличников.
Позиция эта наивна. Но, вероятно, Вы имели в виду другое? Что? Или, все-таки, именно это Вы имели в виду?
Обращу внимание и на следующее:
1) При описанной в условиях ЭТОЙ задачи системе зарплаты (почасовка + чаевые), данный подход и не сможет быть реализован. Чтобы это понять не надо заканчивать факультета прикладной математики. Если доля чаевых (переменная часть зарплаты) доминирует в структуре зарплаты (то есть, занимает большую её часть) - это видно из описания - то степень влияния администрации на размер премии ничтожна. Поэтому замысел останется замыслом. А люди "разбредутся", что и происходит.
2) Если вычислять конкретный ФОТ, то надо принять во внимание, каков уровень зарплаты в этом заведении в сравнении с зарплатами в иных заведениях. Потому что, когда употребляется слово "премия", то надо писать не "больше денег - меньше денег" и "думаю понятно", а надо указывать относительно чего.
Если относительно среднерыночных зарплат в городе (то есть, под словом "премия" подразумевается превышение итоговой зарплаты хорошего сотрудника над зарплатами аналогичных работников в конкурирующих кафе и ресторанах) - это одно. А, если относительно "низкой часовой тарифной ставки" данного заведения - это иное. В последнем случае, премия не будет воспринята как поощрение. Потому, что троечник в соседнем кафе получит выше нашего отличника. И в этом случае разговоры о стимулах и мотивациях перейдут в область отвлеченного философствования.
А чтобы реализовать первый случай и - при этом - заведение имело прибыль, надо иметь отличную кухню, популярность (Клиент не ждет, пока повар покурит и тарелку убирает каждый официант, независимо от настроения и от того, решил ли он сегодня особо не зарабатывать и т.п.) и безукоризненный сервис. А безукоризненный сервис, нравится это или нет - это именно СИСТЕМА, МАШИНА.
Любое приличное заведение, которое популярно, несмотря на то, что средний чек в нем выше среднерыночного, имеет стандарты обслуживания и жестко следит за ними.
Механизм системы обслуживания спрятан от Посетителя, также как спрятана от него кухня. Но он существует: ресторан - это не шашлыки с друзьями - это производство (и продуктов, и услуг). И производство это должно работать без сбоев.
-------------------------------------------------------------------------------------------
Если кто-то прочитав мой пост, сочтет, что я написал о том, что "все сводится к деньгам", тот пусть воздержится от изложения этой мысли. Потому что, я пишу о внимательности и о корректности, которые необходимы при разборе реальных частных задач.
Порекомендую дополнительно материал, который иллюстрирует разбор схожей задачи.
г) К Гостю привязываться, а не к столику - нельзя. Так система работать не сможет.
Еще как сможет, проверено неоднократно. А вот к столику привязывать точно нельзя. Остается повторить предыдущее:
"Загрузка бывает неравномерной, да и люди садятся по разному. В результате, при привязке к столикам, могут иногда получаться "пятна загрузки": в одной зоне - локальная перегрузка, а другие официанты рядом стоят и не подходят. Даже, если официанты в перегруженной зоне "шустрые", то Клиенты все равно дольше ждут и - при этом - видят иных стоящих официантов. И у Клиентов складывается впечатление плохой работы. А, тем более, представим ситуацию, когда к Клиенту не подходят, т.к. он занял столик, к которому привязан перегруженный официант, а другие - свободные - не принимают заказ.
Между тем, когда есть свободный официант, Гость не должен ждать. Свободный официант сразу должен подойти и обслужить Гостя (администратор за этим следит). И потом он именно к своим Гостям привязан".
Скоро выйдет отдельный развернутый материал посвященный работе официантов. Позже дам ссылку.
-------------------------------------------------------------------------------------------
Для разрядки напряженности :), всем, кто нерешенные задачи менеджмента хочет победить "коллективным духом", даю
1. Ссылку на методическое пособие
2. А это соответствующий командный тренинг в исполнении "гуру"
Спасибо,
Уважаемый Владимир!
Даты сообщений. 2001, 2002, 2005, 2012 - а вопросы все те же. Нескончаемая тема: технологичность управления, ЧФ, величина самого бизнеса, стандарты "а-ля МакДональдс" и т.д. ....
Этот Форум специализированный. Он этому посвящен (то есть не только этому, но и этому тоже). Мы надеемся, что и в 2022 году мы будем решать близкие темы и решать задачи участников. Кроме того, здесь есть более 400 методических материалов, некоторые из них создавались годами. Например, здесь, здесь и здесь.
Ввести стандарты на постановку вопросов для обсуждения:
См. "Памятка" и "Упражнения для упрощения"
форум "перемалывает косточки" теме управления.
Он не перемалывает косточки. Он решает задачи и развивает тему управления и задает эталоны. И будет продолжать это делать так же, как ресторан "Макcим" c 1893 года перемалывает косточки задает эталоны приличной кухни.
Зачем? Ответ очевиден. Это хороший PR.
Разделы по PR на сайте - смотрите здесь.
Успеха,
Уважаемый Владимир!
"Если на одном конце вектора обозначить предельную технологичность +1 и минимальную поправку на ЧФ 0 (конвейер, человек - средство, его мотивы неважны, работа за страх), на другом его конце будет минимальная технологичность 0 и максимальная поправка на ЧФ +1 (человеческие отношения, все работают на совесть, не надо никакой технологии). Истина, как водится, посредине. Эффективная технология управления, работающая на долгосрочные цели стабильного бизнеса, будет стремиться на этом векторе к середине." (Л.Астафьева, 2001г. Ищите тут: http://www.triz-ri.ru/forum/mess.php?tem=196&ntk=9091)
Это ошибка. Точнее серия ошибок.
Можно, конечно, складывать любые кубики из заблуждений. Конечно, Вы запутаетесь.
Корректное изложение модели (с осью) поглядите живьем здесь, начиная с 29-ой минуты 29-ой секунды (в принципе, и весь доклад можно послушать, но про ось, начиная с указанного времени).
Мы имеем вот какую ось:
Инициатива ------------------------------------- >>>>> Технология
Начало оси (крайняя точка слева) назовем "Предельной инициативой". Например, взяли на работу агента или коммивояжера. Дали ему товар, ничему не научили и отправили в "свободное плавание" — торговать так, как получится. Результат продаж в этом случае практически полностью зависит от него. То есть, технологии нет, результаты низкие, даже при работе "на совесть" (а не "технология не нужна"). [Чем ближе мы к началу оси, тем выше в структуре заработной платы доля переменной части].
Конец оси (куда "смотрит" стрелка) назовем "Предельно технологичной работой". Мы иллюстрируем это понятие метафорой: "Не надо стимулировать машиниста метро к повышению производительности труда". [Чем ближе мы к правой точке оси, тем выше в структуре заработной платы доля постоянной части].
А посередине лежит не истина и не оптимальное решение. Слово "середина" особого смысла здесь вообще не имеет. На оси между крайностями лежат ЗАДАЧИ. Их немало, но многие из них типовые и имеют вполне отработанные решения, другие сложней.
Если будут вопросы по работе бизнесов в общественном питании и развлечениях, готов к сотрудничеству.
Наверняка будут у Редакции :)
Спасибо,
Доброго времени суток, Кристина! Вот что Вам нужно сделать:
Это вкратце. Не знаю как выглядит Ваше помещение, сколько у Вас персонала и т.д., иначе было бы больше конкретики.
С уважением, Андрей
Добрый день!
Об ошибках коммуникации официантов с Гостями Заведения
и о решениях, которые помогают эти ошибки устранить, см. в материале С.В. Сычева и Г.В. Владимировой "Куда податься одинокому банкету".
С Уважением,
У нас вообще надо сказать проблемы с кадрами. Официантов вечно не хватает. Пока их обучишь, они уже уволились. И объяснения вполне жизненные - забрали в армию, ушла в декрет, уехала учиться в большой город, начал учебу и не хочет отвлекаться на работу. Кто в официантах ходит в основном? Студенты.
И им стоит сделать замечания, губки надуты и сразу увольнение. Все гордые..
Добрый день, Наталья,
Посмотрите материал Кадровая "противоугонка".
От всех ситуаций подстраховаться, конечно, не получится, но, если человек в момент устройства на работу планирует (догадывается), что:
то при использовании решения, обозначенного в вышеприведенном материале, он Вам это высоковероятно обозначит, а Вы уже примете решение - брать его на работу или нет.
С Уважением,
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.
Рассмотрим на примерах...
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Для решения некоторых задач программирования в качестве "инструмента", облегчающего разработчику абстрагирование от конкретики, предлагается использовать "абсолютно тупого героя", которому поручается некая деятельность. Поскольку этот герой непроходимо туп (мы даже пишем его с маленькой буквы, чтобы и тени величия в нем не наблюдалось), то задача поручить ему деятельность, которая, тем не менее, должна быть выполнена — нетривиальна.
Тем не менее, надо описать решение так, чтобы тупой (несколько тупых) смогли качественно и незатратно порученную задачу выполнить.
Остальное понятно из контекста разбираемых примеров:
Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.
А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".
Проблема, конечно, часто сидит глубже...
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
Один раз решили научить тупого молоть уголь и рисовать угольной крошкой по трафаретам на поверхностях и чуть не наломали дров. Сначала научили тупого рисовать углем "бабушку" на "окошке". Для этого, велели ему:
Кто придумал такую тупую инструкцию вспомнить уже невозможно — так, что материться глупо — надо работать. Поэтому с помощью воплей, дубины, «соцпакета» и 10-ти тупых администраторов кое-как упомянутый художественный результат достигался.
Причем 10 тупых администраторов периодически посещали семинары по мотивации тупых, где их учили более правильным "соцпакетам", в результате применения которых тупой должен был бы "раскрыться" и стать Личностью. А уж Личность смогла бы рисовать не только бабушек, но и птичек.
Однако, в связи с развитием рыночных отношений, задание усложнилось.
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ, и которые продвигали эту разработку) следующие:
1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.
2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).
И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.
Сразу начнем с сути дела. Существует некий язык записи сути задачи. Если его применять, то сложные (креативные) задачи решать становится удобнее.
Как и любая модель, эта модель тоже жизнь собой не заменяет, однако авторы статьи попробовали и убедились в том, что действительно удобно. Хотя поначалу кажется непривычным… Впрочем, авторы, уважая время Коллег, постеснялись бы писать о привычном, знакомом, общеизвестном.
Рассмотрим серию примеров. Пока намеренно несложных. (Более сложные мы в дальнейшем тоже рассмотрим).
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
…Если компания спроектирована плохо, то она будет плохо работать. Часто она бывает вообще не спроектирована, а работает так, как "исторически сложилось". И знаете, как называется самая популярная ошибка? Она называется: "Когда я стану большим".
…Неприятная мысль заключается в том, если Ваш бизнес малый, то, скорее всего, он таковым и останется. Принтер, рассчитанный на 1 тысячу копий, не сделает больше 1 тысячи копий, а компания, которая организована определенным образом (сделана, как маленькая), таковой и останется, потому что она такая…" – утверждает Автор в интервью украинскому изданию "Art of Sales" ("Искусство продаж").
Эффект "огруппления мышления" - способ мышления, приобретаемый людьми в группе, заключающийся в том, что "поиск согласия и компромисса" начинает доминировать над объективной оценкой ситуации.
Таким образом, "консенсус", "общее мнение" делает человека зависимым от группы в своих контактах с окружающим миром. Уровень принимаемых решений при этом понижается. Разумные люди, если их взгляд (даже абсолютно верный) на ситуацию противоречит компромиссу, вытесняются из группы или подчиняются "общему мнению" (даже абсолютно неверному)...
Действительно, создать качественную программу "из объектов", двигаясь "снизу вверх" (от подсистем к системе; от реализации к проекту), можно только при условии предельной простоты такой программы.
Однако, похоже, существует инерция мышления, оставшаяся с тех времен, когда все писали на низком уровне, и мысли о реализации неизбежно занимали наибольший промежуток времени. И многие программисты (конечно, не все) часто думают "снизу вверх". Больше над реализацией, чем над проектом.
Но, например, хороший архитектор никогда не проектирует дом "из квартир", а думает о нем сразу "в целом", "вписывает" в контекст окружающей среды, пользуется знаниями о готовых "стилях" (или создает свой стиль, зная о других). Хороший авиаконструктор не проектирует новый самолет "из его элементов", но пытается понять, как машина "летает в целом", или отталкивается от "принципов полета этого класса машин" и т.д., и т.п.
Мышление "снизу вверх" сродни попытке сложить организм из атомов углерода и водорода. Теоретически так сделать можно, но очень уж "многофакторно" и затратно как по времени, так и по ресурсам. И все равно, несмотря на затраты и при квалифицированной работе, получится урод + "теория неизбежности ошибок" вместо качественного продукта. За исключением, может быть, тех случаев, когда "организмом" (перепутав термины) назвали что-то предельно простое (например, 1 звено СН).
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Данная закономерность была сформулирована автором в 1993 году в Иркутске. Ряд фактов уже тогда давали возможность построить модель, которую, тем не менее, нужно было проверять в течение долгого времени. Последующие 13 лет позволили сделать ряд обобщений, подтвердивших изначальную гипотезу. И в 2006 году автор счёл возможным первую версию закономерности опубликовать открыто.
Летом 2013 года публикуется версия 2.0 - более полная, развернутая и содержащая одно существенное методическое отличие от первой версии.
Автор будет признателен Коллегам, которые найдут "узкие места" данной работы и направят автору критические замечания и/или примеры, как подтверждающие, так и опровергающие положения изложенные в материале.
Два великих человека радикально высказались об оптимизации: "Единственный способ оптимизировать затратный проект – это его закрыть" (Питер Друкер) и "Идеальная система - та, которой нет, а функции ее выполняются" (Генрих Альтшуллер).
Этот материал посвящен (основанным на ТРИЗ) приемам сокращения работ при сохранении и улучшении их результатов. В этой части работы вслед за классиками сформулируем: "Лучшая работа – та, которую делать не надо, но результат ее получается".
Нередко, считая оборачиваемость средств в товарах, затрудняются определить точную сумму, связанную в складских остатках, за тот или иной период (знаменатель формулы). Ибо остатки товара меняются каждый день. И тогда берут ее среднее значение.
Эта классическая ошибка связана с инерцией мышления, когда средства в остатках почему-то отождествляются с потоком поступлений. Однако, даже через руки бедняка в течение всей жизни мог пройти миллион, при том что в каждый конкретный месяц он еле-еле сводил концы с концами и всегда оперировал мелкими суммами.
В статье – на наглядных примерах – показывается, где кроется неочевидная ошибка, и как ее избежать. Приводится корректная формула оборачиваемости денежных средств, связанных в товаре.
Сергей Сычёв, "Предпринимательская этика", фрагмент части I "Этика и бизнес-процессы", апрель 2014., г. Ростов-на-Дону
Спрашивается, будем ли мы в этом случае (см. заголовок статьи) понижать сотруднику план? И надо ли нам оставлять расчетную переменную часть его заработной платы неизменной или мы должны сократить ее пропорционально отработанным дням? (При том, что размер заработной платы сотрудника должен зависеть от выполнения задания.)
Когда сотрудник отсутствует на работе по уважительным причинам (например, болеет), руководитель нередко снижает ему месячное задание пропорционально отработанному времени.
Однако, несмотря на "очевидность" и кажущуюся "универсальность" такого решения, оно может иметь смысл только при "длинном планировании" (например, на месяц), да и то не всегда.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.
Онлайн-стажировка предназначена для руководителей фирм и отделов, менеджеров по персоналу и специалистов кадровых служб (как опытных профессионалов, так и тех, кто недавно столкнулся с подобными задачами).
Во время обучения передается технология, которая позволяет разрабатывать наиболее эффективные проверочные упражнения для тестирования потенциальных сотрудников.
Уважаемые руководители предприятий знают:
Поэтому в помощь:
мы проводим онлайн-стажировку по… выведению "шаманства" из бухгалтерии. То есть по внедрению технологии управления бухгалтерией, не требующей детального знания "предмета".
По мере развития компании обостряется необходимость умного сокращения усилий и затрат для достижения той же результативности (или даже повышения результативности при сокращении усилий и затрат)...
Семинар (вебинар) концентрирует многолетний (с 1993 г.) опыт разработки и внедрения системы стандартов в работу различных подразделений и должностей в компаниях разного профиля деятельности.
Корпоративная культура и стандарты работы - не столько дань моде, сколько "производственная необходимость". Это набор технологичных правил и процедур, которые определяют не только общение с Клиентами и "внешним" окружением, но и внутренние взаимодействия между подразделениями.
На семинаре рассматриваются приемы построения системы стандартов и принципы ее внедрения. Демонстрируются образцы готовых стандартов работы.