Об оплате труда менеджеров предприятия, продающего торговое и промышленное оборудование

2006-03-29 09:17:54

Nadin [atri@mxc.ru] » Всем

Добрый день!

Подскажите, как правильно установить оплату труда менеджеров торгового предприятия промышленным и лабораторным оборудованием, с этим возникли небольшие трудности, так как сложно определить объем работ.

У нас несколько секторов и несколько направлений (виды оборудования), одни направления развиты, раскручены и по ним продажи уже идут, а некоторые направления совсем новые. Общее количество направлений 8 - 3 старых и 5 новых. Из новых направлений по 3 проведена работа, размещение на досках объявлений, повышение рейтинга сайтов, 2 направления имеют только сайты, по ним только только начинают разносить объявления.

Общая численность менеджеров будет составлять 8-10 человек, по 2 человека на сектор, в секторе 2 направления, одно новое одно старое. Их работа поиск новых клиентов по телефону, интернету, обработка заявок. Сайты и доски делают 2 программиста.

Есть план по количеству звонков в месяц и обороту в месяц. Я читала Ваши статьи и на основании их сделала два критерия. Но как быть со всеми остальными работами (подготовка ком.предл., поиск базы другие работы), как учесть работу программистов в общем объеме продаж. У меня голова пошла кругом и поэтому я обращаюсь к Вам. Помогите, разъясните. О чем надо я расскажу. С уважением, Надежда.

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-03-29 09:36:10

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Nadin

Уважаемая Надежда!

Давайте уточним задачи. Поправьте или подтвердите приведенный ниже список:

Задача 1. Есть несколько стартующих направлений. Каким образом для них устанавливать эталоны?

Задача 2. Какой должна быть модель оплаты труда у менеджеров, осуществляющих поиск новых клиентов по телефону, интернету, обработку заявок? Эти менеджеры также готовят коммерческие предложения, ищут базы и (перечислите конкретно, что еще они делают).

Задача 3. Какой должна быть модель оплаты труда у программистов, которые делают сайты и доски?

Спасибо,

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-03-30 12:21:25

Nadin [atri@mxc.ru] » Редакция

Добрый день!

Спасибо, что так быстро отреагировали на мой запрос.

Сначала хочу еще немного дополнить о работе менеджеров в нашей компании.

До момента возникновения вопроса у нас было 4 менеджера по продажам и обязанности у всех были одинаковые, направления неделимые, каждый был специалистом в каждой области. Но вопрос зарплаты волновал всех и всегда и поэтому когда продажи были низкие, оплаты тоже были невысокие, это не устраивало некоторых работников, им нужна была стабильность, они должны были знать что и за что они получают. Основным критерием для оплаты был оборот, чем он выше з\п выше, в нашем случае этот вариант не принес результатов, мы пошли дальше, установили требования кроме оборота количество привлеченных клиентов, количество сброшенных ком.предл., но все менеджеры в данной ситуации возразили, что они не успевают все делать. В их обязанности входило: прием заявок, обработка заявок, технические консультации, работа с поставщиками по ценам, скидкам, заключение договоров, плюсом для них шло отправка ком.пред. и формирование базы новых клиентов. Ничего не получилось, менеджеры не хотели звонить по телефону, объясняя это нехваткой времени.

Сейчас их "старых" у нас осталось только 2 менеджера. Одного мы сделали старшим менеджером, отвечающим на все входящие звонки, осуществляющим контроль за работой отдела.

Второй их "стареньких" помогает первому в его работе в данным момент. Вопрос о его работе в дальнейшем еще назревает.

Планировалось сделать 4 сектора, в которых будет по два человека. Они работают в команде. Они новички и ничего не понимают в продажах и оборудовании, поэтому для начала результатом их работы может являться только формирование клиентской базы путем обзвона и отправки КП. Уже есть план - количество звонков - 120 в день одним менеджером, (240 на сектор), с целью уточнения 4 контактных лиц, e-mail, отправка коммерческих предложений, уточнение о получении ком.предл. Пока необязательное, но желательное - размещение информации на досках объявлений.

Вопрос: правильные ли это критерии, план и как должна расчитываться з/п для них, если план по звонкам выполняется (невыполняется). Так как мы столкнулись с тем, что звонков за день одним менеджером сделано только 70 или того меньше, контактных лица не 4 а 1 и тот без фамилии. И как платить? И как потом усложнять их работу, так как основная то их задача продажи оборудования отдельным сектором, с полным объемом работ - прием заявок, обработка, консультации, договора, поставщики, цены, пополнение базы новыми клиентами, какие критерии должны быть, ясно только что поиск новых клиентов будет несколько меньше в количестве.

План работ для каждого сектора должен быть свой, как в примере про два магазина в котором критерии оборот и число продаж разные, в каждом свой.

По задачам:

Задача 1. Есть несколько стартующих направлений. Каким образом для них устанавливать эталоны?

Я думаю, что задача 1 состоит в том, чтобы определить эталоны всех направлений, каждого в отдельности исходя из того, что:

1 направление - уже работающее, включает один вид (не один прибор)оборудования, широкую область применения, 8 сайтов в интернете и большое количество разнесенных объявлений на досках.

2 направление - уже работающее, включает оборудование для различных отраслей промышленности, очень большой спектр, 8 работающих сайтов, размещение на досках достаточное.

3 направление - включает ряд оборудования уже известный покупателям как "продукт" нашей компании, область применения также широка как и в первых двух, 3 сайта и доски. Плюс к этому уже работающему мы присоединяем небольшое неработающее, новое оборудование, которое неизвестно никому, что мы его продаем, плюс 1 сайт к нему и первые шаги на досках. В совокупности они равны с первыми двумя по объему.

4 направление - по той же технологии что и 3 - 1 работающее и одно неработающее.

Вот и получается новенькие должны занять эти четыре сектора. А мы должны обеспечить им зарплату, обозначить план работ и период развития по каждому сектору свой. Чтобы в итоге каждый сектор приносил достойный доход.

Задача 2 вложена в задачу 1

Ну а с третьей я согласна.

Не знаю, понятно ли я изложила суть дела. Но если вы не поможете, я тогда точно окончательно и безповоротно запутаюсь.

Заранее благодарна, Надежда.

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-03-31 14:17:29

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Nadin

Уважаемая Надежда!

Понятно. Давайте распутывать дальше.

"Распутывание" N 1.

...До момента возникновения вопроса у нас было 4 менеджера по продажам и обязанности у всех были одинаковые, направления неделимые, каждый был специалистом в каждой области...

Обратите внимание: мысль о том, что каждый будет специалистом в своей области - это допущение. А перечисленные Вами факты иные. Для того, чтобы производить "распутывание", мы будем, кроме прочего, отделять "факты" от "допущений".

Модель, когда один менеджер "ведет" какое-либо направление и/или "своего" Клиента работу "от начала и до конца" (например, от первичного контакта и "дожима" до оформления документов и "отгрузки") мы называем "замкнутым циклом".

На массиве 13-летних консультаций нами собраны статистически часто повторяющиеся недостатки подобной модели. Приведем только некоторые из них:

1. У каждого сотрудника вольно или невольно возникает "своя" Клиентская база, которая не передается Коллегам. Поэтому, если кого-то нет на месте, остальные "не в курсе". В случае рекламаций каждый сотрудник старается самостоятельно "разобраться" со "своим" Клиентом. Неверная модель оплаты труда (например, "процент" или "оклад плюс процент") стимулирует не решать проблемы Клиента, а тупо "раскручивать своего Клиента" на больший заказ.

При этом, в ряде случае, самозарождаются постоянные споры о комиссионных (один сотрудник Клиента полгода "окучивал", а другой его "дожал" — кому выплачивать вознаграждение?) или демонстративные отказы работать с "чужим" Клиентом ("Это не мой Клиент", "Твой Клиент — ты его и обслуживай").
Характерный пример
2. Каждый сотрудник Компании со «своей» Клиентской базой как отдельное государство в государстве — в любой момент может захотеть «суверенитета». Уйдет и Клиентов уведет.

Аналогично потенциальная опасность отделения и образования новых фирм существует в многопрофильных холдингах, где каждое направление — это «замкнутый цикл» («от и до»). Аналогично — сеть удаленных филиалов, в каждом из которых цикл работ воспроизводится «от начала и до конца».
3. Падает производительность, т.к. самые больше потери времени происходят на постоянных "переключениях" с одной функции на другую: прием звонка — выписка документов — очная встреча с Клиентом, консультация и т.д.

4. Смешиваются квалифицированные работы и неквалифицированные. Ведущий сотрудник может выполнять функции разной квалификации, а оплату запрашивать по самой верхней планке.

В то же время квалифицированный сотрудник может замещать психологически сложную работу более легкой и приятной, не требующей особой квалификации (так называемая "лень второго уровня" — термин С.В. Сычева). А при невыполнении одной работы часто ссылаться на занятость другой.

Характерный пример, когда многие отделы продаж работают преимущественно на обслуживание текущих Клиентов и не занимаются активным поиском новых.
Обсуждение: «Что делать? Менеджеры "зажрались"...»
Обсуждение: «Менеджеры ... занимаются сопровождением, а не поиском новых клиентов»
Обсуждение: «Дайте совет как встряхнуть региональных менеджеров»
5. Затрудняется процесс администрирования: по каждому сотруднику трудно отслеживать ошибки, нарушения и контролировать этапы работы. Ситуация для проверяющего "непрозрачна".

6. Возникают различные накладки в обслуживании (с Клиентом имел дело один сотрудник, а потом Клиент сам позвонил и с ним переговорил другой сотрудник, причем произошла какая-то путаница либо не произошло передачи информации.). В результате Клиенту не с кого спросить.

7. Менеджеры сами выбирают, с кем из Клиентов им работать и за какую сделку взяться. Сами "нормируют" свою работу и контролируют ее "качество". И сами решают, сколько им "уже достаточно", чтобы "не напрягаться".

В целом, подобная модель — это как кубик Рубика, который невозможно собрать: синюю сторону собрали (провели переговоры) — красная рассыпалась (не успели подготовить коммерческое предложение); красную собрали — белая рассыпалась (не все договора составили); белую собрали… И постоянные авралы, накладки, ошибки...

Хотя замысел зачастую иной: "ответственность за направление" и т.д.

Значит действие первое, которое мы должны совершить - это переход от "направлений" (читай: от "кучи разнородных работ") к "функциям" (или точнее: к "сгруппированным функциям").

"Распутывание" N 2.

...но все менеджеры в данной ситуации возразили, что они не успевают все делать. В их обязанности входило: прием заявок, обработка заявок, технические консультации, работа с поставщиками по ценам, скидкам, заключение договоров, плюсом для них шло отправка ком.пред. и формирование базы новых клиентов. Ничего не получилось, менеджеры не хотели звонить по телефону, объясняя это нехваткой времени...

Давайте начнем с этих функций:

прием заявок,
обработка заявок,
технические консультации,
работа с поставщиками по ценам, скидкам,
заключение договоров,
отправка ком.пред.,
формирование базы новых клиентов.

Первое, что бросается в глаза:

работа с поставщиками по ценам, скидкам - если мы верно поняли, имеет место совмещение функций "закупщика" и "продавца".

Функции закупки и продажи должны быть разделены (работа с поставщиками должна быть вынесена из отдела продаж).

Второе, что бросается в глаза:

Смешаны функции, требующие разной квалификации.

Например,

прием заявок,
обработка заявок,
отправка ком. предложений по уже существующей базе Клиентов,
формирование базы новых клиентов,
заключение договоров

и

первичный обзвон,
отправка ком.пред. новым Клиентам,
квалифицированные переговоры с новым Клиентом,
и т.д. = продолжите/уточните

и

технические консультации

Примечание: ~~работа с поставщиками по ценам, скидкам~~ - см. выше.

Функции, выделенные желтым, требуют меньшей квалификации (особенно, если библиотеки необходимых шаблонов договоров и коммерческих предложений подготовлены). Вероятно, эти функции - для хорошего делопроизводителя, который на рынке стоит дешевле, чем квалифицированный менеджер по продажам промышленного оборудования.

Функции, выделенные зеленым - это активный поиск новых Клиентов - это функции для мененджера активных продаж.

Функции, выделенные синим - предположительно инженерные (поправьте, если неверно).

Значит действие второе, которое мы должны совершить - это сгруппировать функции по "однородным группам".

Продолжение следует...

[Нет ответов на это сообщение]

2006-04-06 17:24:23

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Nadin

Уважаемая Надежда!

Продолжаем. Уточните, пожалуйста,

1 направление - уже работающее, включает один вид (не один прибор) оборудования, широкую область применения, 8 сайтов в интернете и большое количество разнесенных объявлений на досках.
2 направление - уже работающее, включает оборудование для различных отраслей промышленности, очень большой спектр, 8 работающих сайтов, размещение на досках достаточное.
3 направление - включает ряд оборудования уже известный покупателям как "продукт" нашей компании, область применения также широка как и в первых двух, 3 сайта и доски. Плюс к этому уже работающему мы присоединяем небольшое неработающее, новое оборудование, которое неизвестно никому, что мы его продаем, плюс 1 сайт к нему и первые шаги на досках. В совокупности они равны с первыми двумя по объему.
4 направление - по той же технологии что и 3 - 1 работающее и одно неработающее.

Какое утверждение из приведенных ниже верно?

Целевые группы (Клиенты) во всех 4-х случаях:

разные;
одинаковые;
есть совпадающие и есть разные (в этом случае укажите по каким направлениям целевые группы совпадают).

Спасибо,

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-04-10 08:54:24

Nadin [atri@mxc.ru] » Редакция

Добрый утро Редакция!

На Ваше предпоследнее сообщение долго размышляла, не получается сгруппировать функции по "однородным группам", функции сгруппированы, но сделать так, чтобы один человек делал только один вид работ не получается, по крайней мере, у меня.

Что касается второго сообщения, то здесь проще. Могу сказать, что целевые группы разные, предприятия конечно где-то переплетаются. В одно и то же предприятие можем поставлять оборудование, предлагаемое как одним сектором так и вторым, просто применяется оно в разных цехах, например. Конечно, мы не случайно хотели объединить какое-то старое направление и новое, это для того, чтобы в этой отрасли можно было одним и тем же клиентам предлагать и то и то.

Попытались мы определить для одной группы из двух человек, кто чем занимается, на деле получилось все наоборот, оба из группы совершают одинаковые действия: поиск клиентов, обзвон, сброс ком.пред., прием заявок на эту тему, их обработка (сброс ком.предл. по интересующему оборудованию, ведение переговоров с клиентом), выставление счета, установка цены, а также действия после оплаты счета в обязанности менеджеров не входят, этим занимается начальник отдела продаж и бухгалтер.

Вопрос с оплатой стоит по-прежнему, готова попытаться понять что и как нужно сделать. Жду с нетерпением Вашего ответа. Всего Вам доброго.

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-04-10 09:34:39

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Nadin

Уважаемая Надежда!

В одно и то же предприятие можем поставлять оборудование, предлагаемое как одним сектором так и вторым, просто применяется оно в разных цехах, например.

Разные продающие подразделения не должны поставлять одному предприятию.

Конечно, мы не случайно хотели объединить какое-то старое направление и новое, это для того, чтобы в этой отрасли можно было одним и тем же клиентам предлагать и то и то.

Вы правильно хотели. Что Вам мешает реализовать это желание? В ответе на данный вопрос заключается "Распутывание" N 3.

На каком "деле" получилось? Обратите внимание: Вы исследовали систему, которая работает плохо (а иначе не было бы Вашей задачи). Поэтому перепишем следующим образом:

"В существующей (исследованной) системе все менеджеры совершают одинаковые действия: поиск клиентов, обзвон, сброс ком.пред., прием заявок на эту тему, их обработка (сброс ком.предл. по интересующему оборудованию, ведение переговоров с клиентом), выставление счета, установка цены...".

Это подтверждает описанное в данном сообщении и несет в себе все соотв. риски (описаны там же).

...не получается сгруппировать функции по "однородным группам"...

Пожалуйста, перечислите мешающие Вам факторы. И попробуем сгруппировать вместе.

Не волнуйтесь. Мы придем и к зарплате.

Спасибо,

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-04-14 13:20:05

Nadin [atri@mxc.ru] » Редакция

Добрый день !

Теперь мне необходимо все разложить по полочкам, но сделать я это смогу, только когда все утвердится. Задача об оплате труда такого рода разных занятий, собранных в одном человеке не решится пока не разгруппировать функции. Это потребует времени, не хотелось бы ошибиться. Как только будет готов примерный вариант, как мы это видим, напишу.

Большое спасибо Вам за то что Вы согласились помочь нам.

С уважением, Надежда.

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-04-14 13:26:35

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Nadin

Уважаемая Надежда!

Приезжайте к нам на стажировку "Умные зарплаты".

Три дня плотно поработаем вместе над Вашими задачами + увидите множество готовых решений и разбор задач-аналогов.

Спасибо,

[Нет ответов на это сообщение]

TRIZ-RI Group

Как бороться с сопротивлением нововведениям?

Обсуждения-аналоги

Авторы

TRIZ-RI Group

Как организовать сотрудников так, чтобы они искали Клиентов?