Куплю готовые умные зарплаты для работников склада,
а также: должностные инструкции, описанные функции, положение о премии, стандарты работы, чек-листы
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10930 Подписчиков
Зарплата эксперта по вопросам налогообложения
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+6 / 2003-07-29 11:04:33,
[не прочитана] -
+37 / 2002-10-05 15:28:57,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
Эксперту, отвечающему на вопросы клиентов в области налогообложения и бухучета требуется разделить заработную плату на две части - постоянную составляющую и премиальную часть зарплаты. Какими могут быть критерии оценки труда бухгалтера для начисления премиальной части зарплаты? Должность вводится для повышения уровня продаж информационного продукта и повышения лояльности действующих клиентов.
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемый Илья!
"Какими могут быть критерии оценки его труда для начисления ему переменной части з/п?"
Пожалуйста, перечислите какие функции он должен выполнять. Хотя бы крупноблочно.
Спасибо,
[Показать все ответы на это сообщение]
Добрый день, Сергей.
Спасибо за участие. Описываю ситуацию более детально.
В обязанности эксперта входит консультирование клиентов в различных областях права. Консультация представляет собой ответ на вопрос со ссылками на нормативные акты, регулирующие проблемную ситуацию клиента. Ни регулярного общения с клиентами (только в случае необходимости получения уточнений), ни технической составляющей (оформление ответа, регистрация и т.д.) в работе эксперта нет.
Кстати, существует еще и диспетчер, в обязанности которого все остальное (прием обращения, идентификация клиента, переадресация обращения соответствующему специалисту в зависимости от специализации, оформление и доставка ответа) и входит, и которому также необходимо назначить переменную составляющую оплаты труда.
С уважением, Илья
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемый Илья!
Здесь есть определенный "стык" зарплатной и технологической задач.
Пожалуйста, проведите микроисследование.
а) Надо все виды работ ("вопросов-ответов") Вашего специалиста сгруппировать в 4 блока:
1. "Готовые решения" - уверен, что много вопросов от разных Клиентов повторяются и тогда решение надо просто найти в базе и отправить диспетчеру;
2. "Консультации новые, но несложные" - соответствующий вопрос пришел впервые, но специалист его легко решает, отправляет ответ диспетчеру и делает из него новое "готовое решение" (пополняет п.1.);
3. "Консультации новые и сложные" - соответствующий вопрос пришел впервые и он необычен (нестандартен, сложен...), поэтому специалист тратит значительное время на его решение, затем отправляет ответ диспетчеру и делает из него новое "готовое решение" (пополняет п.1.);
4. Работа по изменению "готовых решений" (например, в том случае, когда изменилось законодательство).
Примечание: обратите внимание (п.2. и п.3.), что каждый вопрос бывает уникальным (новым) только 1 раз.
б) П.п. 1,2 и 4 легко нормируются.
в) п.3., на самом деле, тоже нормируется, но, прежде, чем сказать, как это делается, важно посмотреть насколько Ваш специалист загружен (или будет загружен) работами по п.1, насколько по п.2, п.3 и п.4. После чего устанавливаются "правила работы с третьим пунктом".
г) Далее просто: в месяце 168 рабочих часов. В идеале - все они должны быть результативными. После выполнения п.п. а-в (выше), Вы сможете определять объемы работ для загрузки специалиста. Ваша задача загрузить его на 168 нормативных часов. Если он выполнит Ваш план, то - значит - покажет за этот месяц результативность равную 100% (или 1).
Можно, конечно, брать и иные временные интервалы. Например, иногда удобно задавать объемы и закрывать результативность еженедельно. В неделе 40 часов. Ваша задача загрузить человека на 40 нормативных часов. Если он выполнил Ваш план, то - значит - покажет за эту неделю результативность, равную 100% (или 1). Затем находите (думаю, здесь можно по среднему) результативность за месяц.
д) При 100% результативности зарплата сотрудника должна быть чуть выше среднерыночной по городу (для специалиста такой квалификации). Установите ее размер. Разумеется, сотрудник может показать и большую результативность, чем 100%, тогда размер оплаты увеличивается (пропорционально, либо прогрессивно), а если он показывает меньшую результативность, то - уменьшается.
е) Рекомендую, как советует А.Б.Кавтрева, установить и границу минимальной результативности. Например, если сотрудник показывает результативность ниже 70% (или установите иную нижнюю границу), то выплачивается МРОТ (или иная малая сумма), о чем сотрудник предупрежден заранее.
С Уважением,
[Нет ответов на это сообщение]
Добрый день, Сергей!
Огромное спасибо! Все очень ценно.
Интересует еще вот что. Вы сделали упор на количественные параметры работы эксперта. Я разделил все контролируемые параметры работы эксперта на три группы:
1. Временные. (Количество времени, затрачиваемое на исполнение ответа).
2. Количественные. (Количество ответов, исполненных в единицу времени). Здесь очень подходит Ваша классификация, хотя для себя 1-й и 2-й пункт я бы отнес к одной группе, т.к. в первом случае тоже неободима проверка на актуальность действущюего законодательства сколь бы малым ни был временной промежуток между получением сходных по ситуации вопросов. В принципе, 1, 2, 4 пукты по временным затратам практически одинаковы, т.к. предполагают одни и те же действия и не требуют сложного поиска решения.
3. Качественные. (Удовлетворенность клиента ответом). Здесь оценка может быть очень-очень субъективной, но при наличии четких правил игры и регулярного контроля, объективную картинку все - таки получить можно.
Очень интересно было бы узнать, как завязать ту самую переменную составляющую зарплаты и на качественные параметры работы.
С уважением, Илья
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемый Илья!
а) Можете ли Вы оценить насколько Ваш специалист загружен (или будет загружен) работами по п.1, насколько по п.2, п.3 и п.4.? (См. мое предыдущее письмо)? Пусть примерно с погрешностью, из прошлого опыта.
б) Далее я хотел бы дать определение "сложного вопроса" (п.3. из моего предыдущего письма).
В Вашем случае сложным для специалиста следует называть вопрос, который трудно решить потому, что он связан с каким-либо ПРОТИВОРЕЧИЕМ.
Например, специалист нормально разбирается в предмете, но в самом законодательстве вопрос трактуется:
- неоднозначно;
- по разному в зависимости от контекста;
- ... и т.п.
Если мы преобразуем общий принцип (тризовский): "Если нет противоречия, нет и задачи. Надо просто сделать то, что требуется" к Вашему случаю, то получим микроалгоритм:
1. "Нет противоречия - все сводится к п.п. 1,2,4" - Как с ними поступать мы уже знаем.
2. Есть противоречие (и в базе нет готового решения, то есть вопрос и новый, и противоречивый) - формулируй его по правилу "А" и прежде, чем решать - продекларируй руководителю (через диспетчера по формуляру).
2.1. Если нет "декларации", то выделяется норма времени, как на п.п. 1,2,4. А затягивание решения сверх этой нормы понижает результативность.
2.2. Когда "декларация" подана, руководитель проверяет ее и, если действительно видит противоречие в законодательстве, а не ошибку или "наворот" сотрудника, то визирует.
2.2.1. Если далее сотрудник находит соответствующую идею, то принять окончательное решение (делать так или нет, или делать иначе) и, соответственно, разделить ответственность (но не премию!) должен также и руководитель.
2.2.2. Для того, чтобы идеи производили быстро и эффективно, а не искали их "озарениями" по полгода, следует использовать приемы и алгоритмы, применяемые в ТРИЗ. И/или их приложения для бизнеса, которые дают в Системе "ТРИЗ-ШАНС".
2.2.3. Естественно, найденное решение "переводится в п.1 (в картотеку готовых решений)".
2.3. Если "декларации" не было, а противоречивая ситуация проявилась постфактум (например, Клиент пострадал), то "по умолчанию" можно считать, что виноват сотрудник.
Примечание: "О правиле "А", о норме времени, выделяемой на "решение задачи с противоречием", о премиях, которые могут возникнуть при решении таких задач и т.д., поговорим позже, если у Вас не будет вопросов к этой части".
Успеха,
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:24|Кол-форум:39|Кол-магаз:14
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Данная закономерность была сформулирована автором в 1993 году в Иркутске. Ряд фактов уже тогда позволил построить модель, которую, тем не менее, нужно было проверить… Последующие 13 лет позволили сделать ряд обобщений, подтвердивших изначальную гипотезу.
Материал публикуется с некоторыми сокращениями и в то же время – с небольшими дополнениями.
Алгоритм поиска места утечки прост. Сначала мы находим последовательность действий, при выполнении которой теряется память. Затем, открываем исходный код и находим функцию, которая отвечает за выполнение этой последовательности. Если такую функцию найти сложно, то берем главную функцию программы. Найденную процедуру разделяем на контексты, компилируем и запускаем программу.
Фрагмент выступления 08 апреля 2014 года на конференции "Открытые бизнес-методики и технологии", г. Ростов-на-Дону
Фрагмент выступления Сергея Сычёва на ежегодном TRIZ-RI ФОРУМе
"Открытые бизнес-методики и технологии",
Москва, 27 сентября 2011 г.
24 сентября 1998 г. умер великий человек. Генрих Саулович Альтшуллер, создатель и первый разработчик ТРИЗ - теории решения изобретательских задач, приемов развития творческого воображения, ЖСТЛ - жизненной стратегии творческой личности.
Уже сейчас ясно: это наука следующего тысячелетия. И нам будет трудно объяснить внукам, почему власть и электорат, начальники и ученые, спец. органы и педагоги так боялись новой науки в веке уходящем... Наверное потому, что ТРИЗ и ЖСТЛ меняют мышление, а значит и жизнь. Генрих Саулович считал, что человек должен прожить ее Достойно - на пределе своих возможностей. И он позволил себе так жить. Возможно, наши внуки окажутся сильнее нас...
И.Л. Викентьев
Данная закономерность была сформулирована автором в 1993 году в Иркутске. Ряд фактов уже тогда давали возможность построить модель, которую, тем не менее, нужно было проверять в течение долгого времени. Последующие 13 лет позволили сделать ряд обобщений, подтвердивших изначальную гипотезу. И в 2006 году автор счёл возможным первую версию закономерности опубликовать открыто.
Летом 2013 года публикуется версия 2.0 - более полная, развернутая и содержащая одно существенное методическое отличие от первой версии.
Автор будет признателен Коллегам, которые найдут "узкие места" данной работы и направят автору критические замечания и/или примеры, как подтверждающие, так и опровергающие положения изложенные в материале.
Иногда наивное не отличается от серьезного, а сложные задачи "на уровне парадигм" возникают из-за простых ошибок. Последние же воспринимаются не ошибками, а достижениями. Поэтому и допускаются. Судите сами, почему иногда полезно не думать о том, для чего нужна программа…
В материале приведен список основной литературы по ТРИЗ.
В разные годы издавались и другие книги (как правило, меньшим тиражом) других авторов. Но мы рекомендуем начинать знакомство именно с классики ТРИЗ - книг Г.С. Альтшуллера. Как правило, найти эти книги можно в крупных библиотеках.
Несмотря на "рекламное" название нашего сайта, постоянные его Посетители и Читатели бюллетеня "Рекламное Измерение" знают: мы публикуем материалы и по журналистике, и по public relations, менеджменту, маркетингу, педагогике и т. п. Что объединяет столь разнородные публикации? Единый методический подход на базе ТРИЗ. Почему осознанно выбран именно этот подход - на страницах бюллетеня рассказывалось уже не раз. Сегодня мы хотим познакомить Вас с историей становления иных методов принятия решений…
Два великих человека радикально высказались об оптимизации: "Единственный способ оптимизировать затратный проект – это его закрыть" (Питер Друкер) и "Идеальная система - та, которой нет, а функции ее выполняются" (Генрих Альтшуллер).
Этот материал посвящен (основанным на ТРИЗ) приемам сокращения работ при сохранении и улучшении их результатов. В этой части работы вслед за классиками сформулируем: "Лучшая работа – та, которую делать не надо, но результат ее получается".
Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ, и которые продвигали эту разработку) следующие:
1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.
2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).
И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.
Для решения некоторых задач программирования в качестве "инструмента", облегчающего разработчику абстрагирование от конкретики, предлагается использовать "абсолютно тупого героя", которому поручается некая деятельность. Поскольку этот герой непроходимо туп (мы даже пишем его с маленькой буквы, чтобы и тени величия в нем не наблюдалось), то задача поручить ему деятельность, которая, тем не менее, должна быть выполнена — нетривиальна.
Тем не менее, надо описать решение так, чтобы тупой (несколько тупых) смогли качественно и незатратно порученную задачу выполнить.
Остальное понятно из контекста разбираемых примеров:
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
Представьте, что Вы содержите штат проповедников и оплачиваете их работу. Как насчет формулы заработной платы? Задача непростая, но, так или иначе, решенная далеко не одной религиозной организацией.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
объясняющий, также, почему деньги не являются единицей измерения стоимости.
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Сразу начнем с сути дела. Существует некий язык записи сути задачи. Если его применять, то сложные (креативные) задачи решать становится удобнее.
Как и любая модель, эта модель тоже жизнь собой не заменяет, однако авторы статьи попробовали и убедились в том, что действительно удобно. Хотя поначалу кажется непривычным… Впрочем, авторы, уважая время Коллег, постеснялись бы писать о привычном, знакомом, общеизвестном.
Рассмотрим серию примеров. Пока намеренно несложных. (Более сложные мы в дальнейшем тоже рассмотрим).
Действительно, создать качественную программу "из объектов", двигаясь "снизу вверх" (от подсистем к системе; от реализации к проекту), можно только при условии предельной простоты такой программы.
Однако, похоже, существует инерция мышления, оставшаяся с тех времен, когда все писали на низком уровне, и мысли о реализации неизбежно занимали наибольший промежуток времени. И многие программисты (конечно, не все) часто думают "снизу вверх". Больше над реализацией, чем над проектом.
Но, например, хороший архитектор никогда не проектирует дом "из квартир", а думает о нем сразу "в целом", "вписывает" в контекст окружающей среды, пользуется знаниями о готовых "стилях" (или создает свой стиль, зная о других). Хороший авиаконструктор не проектирует новый самолет "из его элементов", но пытается понять, как машина "летает в целом", или отталкивается от "принципов полета этого класса машин" и т.д., и т.п.
Мышление "снизу вверх" сродни попытке сложить организм из атомов углерода и водорода. Теоретически так сделать можно, но очень уж "многофакторно" и затратно как по времени, так и по ресурсам. И все равно, несмотря на затраты и при квалифицированной работе, получится урод + "теория неизбежности ошибок" вместо качественного продукта. За исключением, может быть, тех случаев, когда "организмом" (перепутав термины) назвали что-то предельно простое (например, 1 звено СН).
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Один раз решили научить тупого молоть уголь и рисовать угольной крошкой по трафаретам на поверхностях и чуть не наломали дров. Сначала научили тупого рисовать углем "бабушку" на "окошке". Для этого, велели ему:
- "Молоть уголь" для "бабушки на окошке";
- Затем брать трафарет "бабушка" и рисовать "бабушку" на "окошке".
Кто придумал такую тупую инструкцию вспомнить уже невозможно — так, что материться глупо — надо работать. Поэтому с помощью воплей, дубины, «соцпакета» и 10-ти тупых администраторов кое-как упомянутый художественный результат достигался.
Причем 10 тупых администраторов периодически посещали семинары по мотивации тупых, где их учили более правильным "соцпакетам", в результате применения которых тупой должен был бы "раскрыться" и стать Личностью. А уж Личность смогла бы рисовать не только бабушек, но и птичек.
Однако, в связи с развитием рыночных отношений, задание усложнилось.
[сообщений: 20]
[изм: 2005-02-17 14:29:54]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2013-09-01 22:29:23]
[не прочитана]
[сообщений: 28]
[изм: 2010-11-22 13:27:29]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2015-12-30 19:46:28]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2015-07-13 10:00:41]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2013-10-13 22:34:29]
[не прочитана]
[сообщений: 26]
[изм: 2012-03-21 19:43:46]
[не прочитана]
[сообщений: 1]
[изм: 2010-02-23 11:56:47]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2009-01-11 17:53:09]
[не прочитана]
[сообщений: 33]
[изм: 2008-03-15 14:39:22]
[не прочитана]
[сообщений: 34]
[изм: 2016-03-15 00:42:24]
[не прочитана]
[сообщений: 23]
[изм: 2007-11-05 11:28:25]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2003-08-08 18:58:00]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2016-02-26 14:36:02]
[не прочитана]
[сообщений: 1]
[изм: 2011-06-01 15:23:47]
[не прочитана]
[сообщений: 29]
[изм: 2005-12-07 13:18:06]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2016-03-13 15:32:08]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2016-02-29 10:17:23]
[не прочитана]
[сообщений: 15]
[изм: 2006-01-09 10:06:08]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2003-08-16 15:46:03]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2009-05-07 16:14:55]
[не прочитана]
[сообщений: 49]
[изм: 2007-01-27 14:34:10]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2005-11-25 13:47:15]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2012-02-10 15:58:44]
[не прочитана]
[сообщений: 23]
[изм: 2013-07-04 21:14:40]
[не прочитана]
[сообщений: 16]
[изм: 2014-02-27 11:24:16]
[не прочитана]
[сообщений: 29]
[изм: 2011-06-30 17:36:02]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2014-02-27 11:28:44]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2014-01-11 18:48:41]
[не прочитана]
[сообщений: 17]
[изм: 2014-01-24 11:45:24]
[не прочитана]
[сообщений: 36]
[изм: 2014-09-17 15:44:50]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2014-08-04 13:24:44]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2016-02-20 03:11:07]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2007-12-17 15:28:09]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2015-02-13 18:11:18]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2015-03-13 23:53:44]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2015-11-29 01:03:21]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2014-05-04 15:08:33]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2015-10-03 18:05:17]
[не прочитана]
Разработка и внедрение пошаговой инструкции Руководителя для систематизации управления сотрудниками заказанных подразделений. В формате электронной гиперкнижки.
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности. Мы внедрим у Вас наработанный опыт и обучим Ваших специалистов.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Зарплата - это "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о "здоровье" корпоративного организма в целом.
Многолетний (с 1993 г.) опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки систем мотивации для сотрудников уважаемого Заказчика. Вы можете заказать услугу по разработке умных зарплат для своей компании, пригласив лучших специалистов в этой области Кавтреву А.Б., Ткалич К.В.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
- здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
- "естественному отбору" наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
- самонастройке системы (любое "сбойное" место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
- живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Экспертная оценка существующей в компании системы стимулирования во избежание типовых ошибок мотивации и снижения эффективности персонала ("тест на профпригодность").
Адаптация готовой структуры, функций и моделей зарплат сотрудников станции техобслуживания, стандартов и инструкций СТО под специфику Вашего автосервиса.
Куда развиваться дальше? Куда инвестировать? Как увеличить продажи? Что ожидать от рынка завтра? Какой прогноз развития и конкуренции? Всё это вмещает услуга: разработка стратегии бизнеса.
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.
Когда в продажах наблюдается застой, требуется диагностика "узких мест" в цепочке продаж: опросы Клиентов, тестирование переговоров менеджеров, маркетинговый анализ ситуации.
Ошибка, зафиксированная в чек-листе проверки качества работы, перестает допускаться сотрудником. Для того, чтобы подобные ошибки не происходили разрабатываются чек-листы качества.
Эта услуга для Вас, если в Вашей фирме многие сотрудники перегружены и физически не справляются со всеми обязанностями, не хватает людей. Или напротив, людей достаточно, но много лишних движений, все как-то неорганизованно, и нет ощущения порядка. Или же возникает ряд вопросов: кому должны быть подчинены сотрудники или целые отделы, кто и чем конкретно занимается, за каким отделом и сотрудником оптимальнее закрепить работу? Как мотивировать инициативу сотрудников отдела продаж, чтобы они проявляли активность в поиске новых контактов, а не только выполняли входящие заявки.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности