Когда в структуре менеджмента компании необходим финансовый директор?

2007-05-06 11:28:13

Уткина Елена Юрьевна [utkina@mdgp.ru] » Всем

Волнует вопрос, на каком этапе жизненного цикла организации появляется необходимость нанимать финансового директора? Когда функций бухгалтера становится недостаточно? Как не прозевать этот момент в структуре менеджмента компании?

И вообще, кто ОН такой: ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР?

Он - бывший главный бухгалтер или бывший экономист?

Может ли финансовый директор позволить себе не знать бухгалтерского плана счетов? Каков его минимальный или максимальный уровень квалификации (возможный диапазон отклонений)?

Надеюсь, что этот вопрос вызовет интерес у сообщества.

С уважением, Уткина Елена.

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-06 13:34:29

Михаил Опанасенко [mo6@yandex.ru] » Уткина Елена Юрьевна

Добрый день!

1. Предполагаю, что пока Вам финансовый директор не нужен.

2. Если у Вас не будет вообще финансового директора, то, что в этом плохого для Вашего бизнеса (а не вообще)?

Перечислите:

...............................................................................

И продолжим.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-06 14:37:57

Уткина Елена Юрьевна [utkina@mdgp.ru] » Михаил Опанасенко

Михаил, спасибо за столь оперативный отклик.

Ответить сходу на Ваш второй вопрос: "Если у Вас не будет вообще финансового директора, то, что в этом плохого для Вашего бизнеса" можно, но это не будет ответ осознанный.

Пока я не разберусь в вопросе: кто ОН, и что ОН должен делать на момент появления в нем необходимости и далее при развитии организации качественный ответ не получится.

Если рассматривать ситуацию малого предприятия, но с потенциалом роста, то необходимость в ФД появляется тогда, когда руководитель, ранее считающий свои деньги самостоятельно, хочет передать эту функцию другому сотруднику. Первая мысль, которая его посещает - это подключить бухгалтера. Но не всегда бухгалтер сможет обеспечить руководителю неободимый набор требуемой информации, т.к. у нее:

1- не возникает задолженности без документального оформления сделки,

2- нет времени на занятие "ерундой"

3-язык бухгалтера не понятен руководителю

4-информация если подается, то нерегулярно и без комплексного подхода.

Но даже при появлении подобной ситуации ФД не нужен, а нужен простой экономист.

Следующая потребность руководителя - загдянуть в будущее, вернее "просчитать" будущее. Нужен ли на этом этапе именно ФД или опять достаточно экономиста?

Далее закономерна потребность в бюджетировании. А это уже самостоятельный большой проект. Нужен ли в нем ФД или достаточно грамотного проектного менеджера?

С уважением, Уткина Елена

[Нет ответов на это сообщение]

2007-05-07 00:10:08

Борис [genri@ints.ru] » Уткина Елена Юрьевна

Уважаемая Елена,

кто ОН такой: ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР?

Объект управления фин.директора- денежный поток компании (а не деньги вообще).

Главная полезная функция- это управление денежным потоком компании для решения её деловых и инвестиционных задач

Для этого финансовый директор решает следующие задачи:

Обобщает и прогнозирует финансовое положение компании
Составляет баланс будущих доходов и расходов
Подготавливает финансовые отчёты и бюджеты
Осуществляет контроль прямых инвестиций
Управляет наличностью ( что бы всегда в компании были деньги в нужном количестве)
Занимается покупками других компаний
Следят за финансовыми показателями и кредитным рейтингом
Контролирует денежный поток поступлений и выплат
Минимизирует риски и потери компании

Когда функций бухгалтера становится недостаточно?

Бухгалтер ведёт учёт финансов, а финансовый директор управляет денежным потоком.

Он-бывший главный бухгалтер? или бывший экономист?

Либо Финансы, либо бухгалтерия, либо экономика , либо управление бизнесом.

на каком этапе жизненного цикла организации появляется необходимость нанимать финансового директора?

Когда руководитель, что управляет денежным потоком сам с этой задачей уже не справляется.

С уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-07 19:09:18

Уткина Елена Юрьевна [utkina@mdgp.ru] » Борис

Безусловно все это так.

Но зачем руководителю, который захотел внедрить, к примеру, процесс бюджетирования финансовый директор с навыками покупки других компаний?

Ожидаю Ваш ответ "Все зависит от запросов компании".

Согласна.

Так вот я и хочу выяснить, где начинается ФД и где заканчивается.

У меня и моих коллег мнения разделились.

По моему мнению ФД должен начинаться еще на стадии зарождающегося бурного роста фирмы (на переходе от 1 стадии S-образной ко второй), т.к. (как учит Сычев СВ) чем тщательнее подготовишься к бурному росту НА ЭТОЙ стадии, тем безболезненнее пройдет сам рост (увеличьте свои продажи в 100 раз и вы увидите что произойдет с вашими процессами если они не тщательно подготовлены).

Роль ФД на этой стадии сводится к постановке и регламентации процесса бюджетирования, управленческого учета и управления затратами, включая оптимизацию налогообложения с заделом на будущее.

Мои коллеги, напротив, говорят, что необходимость в ФД появляется на стадии стагнации (III стадия по S-образной кривой) для разработки стратегии развития, привлечения инвестиций и пр. А процесс бюджетирования и Управленческого учета могут внедрить привлеченные консультанты и передать в пользование менеджерам организации "под ключ".

А что Вы думаете по этому поводу?

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-09 10:48:29

Борис [genri@ints.ru] » Уткина Елена Юрьевна

Уважаемая Елена,

Но зачем руководителю, который захотел внедрить, к примеру, процесс бюджетирования финансовый директор с навыками покупки других компаний? Ожидаю Ваш ответ "Все зависит от запросов компании".

Допустим, ВЫ взяли человека с узкими навыками, а через 2 года в целях расширения бизнеса возникла необходимость купить поставщика, а этот сотрудник в этой области не компетентен, ВЫ планируете уволить сотрудника- которого называли ранее ФД?

Есть задачи, что нужно решать компании на стадии 1,2,3 (сегодня, завтра и послезавтра), а есть идеальные представления о ФД.

Для каждой стадии Жизненного Цикла компании нужно решать свои задачи в области управления денежным потоком. И в каждом отдельном случае для этого потребуются совершенно различные навыки и разное количество времени. Это может делать один человек, может делать несколько человек.

Закон развития систем: переход в надсистему, гласит:исчерпав возможности развития система включается в надсистему в качестве одной из частей, при этом дальнейшее развитие идёт на уровне надсистемы. Г. С. Альтшуллер «Творчество как точная наука»

Для решения текущих задач ВЫ создаёте систему управления денежным потоком. Частью этой системы могут быть разные подсистемы, люди с разными навыками, которые затем станут подсистемами одной большой системы, во главе которой будет ФД, а можете взять сразу такого человека, что на все руки мастер.

В ТРИЗ есть понятие «идеальная система»- это система, которой нет, а функции выполняются. Для нас это значит, что затраты времени и денег минимальны, а задачи компании решаются. Поэтому я предлагаю брать на каждый этап развития фирмы человека с ограниченными функциями и областью решения конкретных задач. (это позволит в случае необходимости руководству быстро найти замену специалисту.).

Возможно, что когда возникнет необходимость управлять всеми этими функциями в целом, то система управления ДП станет НС для всех систем решения текущих задач и тогда Вы пригласите человека с более широкими навыками и назовёте это ФД.

А пока следует по шагам собирать систему управления ДП, а называть это можно как угодно (Главный экономист, ФД, Управляющий финансами т.д.).

А если вообще теоретизировать по поводу ФД, то в идеале хорошо, что бы в компании работал человек, который сможет решать любые профессиональные задачи сегодня, завтра и послезавтра и его не нужно будет менять в течение этого времени.

С уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-09 15:54:28

Алевтина Кавтрева [kavtreva@triz-ri.ru] » Уткина Елена Юрьевна

Добрый день!

Первый вопрос о том, чем, в принципе, должен заниматься некий финансовый директор - очень глобальный. Финансы – целый раздел экономической науки и не одна энциклопедия написана на эту тему.

Наверное, должностные обязанности десятков разных специалистов (так или иначе связанных с деньгами) можно представить себе, думая о том, что «хорошо бы нанять финансового директора».

….где начинается ФД и где заканчивается...

Ответ заключается в том, что это не так важно. В растущей компании все равно не удастся идеально разделить все должности. Более квалифицированный специалист по факту будет вести и управленческую, и финансовую функции. Да и квалифицированную часть бухгалтерской работы.

Второй вопрос - это вопрос о полноценной загрузке. Например, перед фирмой может стать задача налаживания бюджетирования, но, вполне возможно, что для ее решения потребуется 4 часа времени для разработки шаблона отчетности и задания нормативов. Да и важная задача инвестирования тоже вполне может оказаться небольшим разовым поручением.

Третий вопрос - это вопрос о требуемой квалификации. С управленческой точки зрения, полезно разделять квалифицированные и неквалифицированные работы. Для любой компании экономичнее и безопаснее разграничить функции принятия решения и их исполнения. На этапе разработки нужна одна квалификация, а на этапе исполнения – другая.

По моему мнению ФД должен начинаться еще на стадии зарождающегося бурного роста фирмы (на переходе от 1 стадии S-образной ко второй), т.к. (как учит Сычев СВ) чем тщательнее подготовишься к бурному росту НА ЭТОЙ стадии, тем безболезненнее пройдет сам рост (увеличьте свои продажи в 100 раз и вы увидите что произойдет с вашими процессами если они не тщательно подготовлены).

Конечно. Но в момент прогнозирования представлять желательно не абстрактный рост, а Ваши конкретные фин.потоки и те операции, по которым (при увеличении потока) будет наблюдаться «захлеб», сбои, проблемы и конфликты (и именно в Вашей компании). Например, нехватка оборотных средств на оплату товаров; рост операционных расходов на сбор дебиторской задолженности с мелких оптовиков и т.д., и т.п. (или иное).

…к постановке и регламентации процесса бюджетирования, управленческого учета и управления затратами, включая оптимизацию налогообложения с заделом на будущее.

Навскидку, налаживание этих позиций займет не более 1-2 месяцев плотной работы. Возможно, Ваши Коллеги правы, когда предполагают, что иногда имеет смысл купить уже готовые программные продукты и/или нанять подрядчика на небольшие проекты, чем держать недозагруженного или загруженного очень неоднородно (по требуемой квалификации) сотрудника.

-----------------------------------------

В некоторых случаях для лучшего понимания, кто нужен компании, и нужен ли в принципе, можно пригласить на собеседование нескольких потенциальных финансовых директоров, предварительно подготовив для них проверочные задания (на 3-4 часа).

При этом, не должно быть цели "выведать секрет". Цель иная: соотнести свои мечты о финансовых чудесах, которые могут творить предполагаемые специалисты с их реальными возможностями. Плюс измерить свои ожидания рамками требуемой ими зарплаты.

Какого рода задания можно предложить?

Например,

Составить очень конкретный план работы на месяц с дробностью в 2 часа…
Письменно дать разъяснение по конкретному финансовому вопросу руководителя…
Составить алгоритм решения конкретной финансовой задачи, подробно распланировав ее выполнение…
Решить конкретную задачу (например, про постоянные сбои в денежном потоке и т.д.).
Рассчитывать отдачу от конкретного инвестиционного проекта.

Чтобы у специалистов не возникало подозрения в том, что их идеями хотят воспользоваться, имеет смысл предлагать фактуру из другой области, на вымышленных цифрах. Только, при всем при этом, и фактура и задачи должны быть очень конкретными.

-----------------------------------------

Еще важный момент:

Судя по фразам о главном бухгалтере:

2- нет времени на занятие "ерундой"
3-язык бухгалтера не понятен руководителю
4-информация если подается, то нерегулярно и без комплексного подхода.

руководителю трудно:

А) ставить конкретные задачи (соответственно, на недоформулированные вопросы даются размытые ответы);
Б) задавать требуемую форму ответа/формы внутренней отчетности;
В) ставить и требовать четкие сроки выполнения заданий;
Г) нормировать (для того, чтобы проверить, действительно ли, «нет времени»).

Те же самые проблемы возникнут и с финансовым директором.

Это предположение подтверждает фраза:

…заглянуть в будущее

Со своей стороны, можем предложить в качестве помощи кейс «Выведение шаманства из бухгалтерии» (соответствующий раздел пакета "ANY-TRADE"). Этот инструментальный продукт поможет найти грамотное (с управленческой точки зрения) решение с сотрудниками в перечисленных Вами и иных ситуациях.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-09 17:15:10

Уткина Елена Юрьевна [utkina@mdgp.ru] » Борис

Вот и получается ситуация, к примеру:

Возьмем все потребности организации в решении задач, связанных с управлением финансами за 100% Для решения этих задач ФД должен обладать максимальным набором компетенций.

Дано: Организация, у которой потребности в упр-ии фин-ма лежат в области от 50% до 70% от установленного нами максимума.

И Они нанимают ФД, у которого навыков на 40%-60% от того же максимума.На первом этапе ФД перекрывает запросы организации, но потом их становится недостаточно.

Вопрос: Как обеспечить попадание компетенций потенциального ФД в диапазон потребностей организации. Ведь, если мы говорим о первом ФД в данной организации, то зачастую директор не может толком сформулировать требования к должности. Или идти по пути выращивания компетенций ФД до требуемого уровня?

Или наоборот, если компетенции ФД лежат в пределах от 60% до 80%, т.е. выше, чем потребности фирмы в данный момент. Тогда ФД, устраиваясь на работу заведомо не сможет проявить свои возможности до тех пор, пока организация не усилит свои требования к системе управления финансами (не перейдет в надсистему). Но такой сотрудник дороже стоит.

Получается, что для того, чтобы организация развивалась им приходится переплачивать за специалиста в управлении фин-ми с первого дня его найма.

С Уважение, Уткина Елена.

[Нет ответов на это сообщение]

2007-05-09 17:53:12

Уткина Елена Юрьевна [utkina@mdgp.ru] » Алевтина Кавтрева

Уважаемая Алевтина.

Спасибо за рекомендацию.

Я сейчас как раз занимаюсь изучением кейса «Выведение шаманства из бухгалтерии". У меня возникли некоторые мелкие вопросы. Возможно ли получить на нах ответы до участия в стажировке?

Вопросы такие:

1. При нормировании такой бух. функции, как "Отвезти бух. отчетность в налоговую", как занормировать время нахождения в очереди (даже, если эта функция передана низкоквалифицированному специалисту)?

2. Для некоторых заданий указан норматив по времени выполнения (средняя величина), но не на все. Можно ли по Вашему опыту сказать, сколько времени занимает выполнение всех заданий для средней бухгалтерии (3-4 человека)?.

3. Может ли задания выполнять руководитель, не имеющий бухгалтерского образования? Ведь даже на этапе описания ошибок надо пошагово проследить всю работу бухгалтера.

4. Мне не совсем понятен механизм подсчета количества переключений. Поясните пожалуйста.

5. Когда я получала высшее образование у нас был предмет "Научная Огранизация Труда" на котором нас учили, что у любого сотрудника должно быть время на ОТЛ (Отдых и Личные Надобности) и на ПЗР (подготовительно - заключительные работы). В ВШБ я таких нормативов не увидела. Их не должно быть?

6. Технический вопрос: есть ли возможность автоматически менять даты в листе контроля по срокам на новый месяц? Вернее, даты те же, а месяц другой.

7. Описывать ли ошибки, возникающие в проводках по счетам? Или акцентировать внимание только на ошибки в документах. Чтобы руководителю описать ошибки в проводках это надо быть как минимум аудитором высшей категории.

8. Что есть "отвлечение"?. Любой вопрос, заданный работником? если даже он связан с твоей должностью?

Если это возможно, помогите разобраться в методике.

Уткина Елена.

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-11 13:20:11

Ксения Ткалич [ri-sale@triz-ri.ru] » Уткина Елена Юрьевна

Уважаемая Елена Юрьевна,

Алевтина Борисовна сейчас в командировке.

Отвечу на Ваши вопросы.

1. При нормировании такой бух. функции, как "Отвезти бух. отчетность в налоговую", как занормировать время нахождения в очереди (даже, если эта функция передана низкоквалифицированному специалисту)?

1.1. Не факт, что надо ее туда отвозить. Можно отправить почтой. А сдачу в электронном виде пропагандирует уже даже и сама налоговая инспекция.

1.2. Даже, если надо «из религиозных соображений» доставить вручную, действительно можно делегировать эту доставку малоквалифицированному сотруднику (курьеру, например).

1.3. Поглядите в кейсе "Выведение "шаманства" из бухгалтерии" [пакета документов для торговой Компании ANY-TRADE] Тему 2 «График сдачи документов». Если следовать рекомендациям, которые там изложены, в очереди стоять не придется даже в случае 1.2.

1.4. Предположительно Вы ведете речь о квартальной отчетности – значит это время, к тому же, «размажется» на 3 месяца.

2. Можно ли по Вашему опыту сказать, сколько времени занимает выполнение всех заданий для средней бухгалтерии (3-4 человека)?.

2.1. Исходить надо из того, что каждый сотрудник в месяц должен быть загружен продуктивной работой на 168 или 176 часов.

Отталкиваться же от «числа сотрудников» и оперировать понятием «средняя бухгалтерия» неверно.

У разных Компаний:

разное число юр. лиц, которые ведет бухгалтерия;
разное число документов;
разные формы отчетности;
разная степень автоматизации;
и т.д.

Может быть, вовсе и не требуется 3-4 человека.

2.2. Лучше поступить так. Выполнить рекомендации Занятий 1; 2 и 3 Темы 1 (см. пакет "Выведение "шаманства" из бухгалтерии").

В том числе,

дополнить готовый перечень работ/документов бухгалтерии работами и документами, характерными для Вашей бухгалтерии;
удалить лишние позиции, если такие есть;
проставить количество работ/документов и
пронормировать получившийся Ваш перечень.

Затем (см. подробно Занятия 4; 5 и 6 Темы 1):

оценить качественные уровни работ;
измерить и проанализировать загруженность отдела;
проанализировать распределение работ между сотрудниками и
сделав выводы и усовершенствования по итогам предыдущих шагов, оптимизировать работу бухгалтерии.

2.3. Затем можно будет достаточно легко подсчитать загрузку отдела и требуемое число сотрудников.

5. Когда я получала высшее образование у нас был предмет "Научная Огранизация Труда" на котором нас учили, что у любого сотрудника должно быть время на ОТЛ (Отдых и Личные Надобности) и на ПЗР (подготовительно - заключительные работы). В ВШБ я таких нормативов не увидела. Их не должно быть?

Один такой норматив очевиден - 1 час перерыва в середине рабочего дня. Можно заложить, например, 5 - 10% допуска от месячной загрузки сотрудника. Т.е., 168 часов * 10% = 16,8 часов (в месяц).

3. Может ли задания выполнять руководитель, не имеющий бухгалтерского образования? Ведь даже на этапе описания ошибок надо пошагово проследить всю работу бухгалтера.

Да, может. Смотрите характерный пример.

4. Мне не совсем понятен механизм подсчета количества переключений. Поясните, пожалуйста.

Посмотрите как подсчитываются переключения в Занятии 6 Темы 1 пакета "Выведение "шаманства" из бухгалтерии". Пожалуйста, уточните, что именно не совсем понятно.

6. Технический вопрос: есть ли возможность автоматически менять даты в листе контроля по срокам на новый месяц? Вернее, даты те же, а месяц другой.

Под автоматическим изменением дат Вы, скорее всего, подразумеваете возможность одним нажатием изменить все разные даты в листе «График сдачи документов».

Лучше поступить иначе.

Если, на Ваш взгляд, внесение изменений в плановые даты сдачи документов затратно для Вас (как Руководителя) по времени и Вы хотите эту функцию делегировать, добавьте 1 колонку, где описательно зафиксируйте плановые даты сдачи документов (например, так: ежемесячно N числа; ежеквартально N числа первого месяца квартала, следующего за отчетным; ежегодно N числа такого-то месяца и т.п.).

Один раз и надолго заполнив эту колонку, ее можно заблокировать от дальнейшего изменения. Тогда плановые даты рядом в соседней колонке может указывать сотрудник, готовя отчет к зарплате.

7. Описывать ли ошибки, возникающие в проводках по счетам? Или акцентировать внимание только на ошибки в документах. Чтобы руководителю описать ошибки в проводках это надо быть как минимум аудитором высшей категории.

7.1. Многие проводки сейчас формируются автоматически на основании документов. В стандартных проводках вряд ли можно допустить ошибку.

7.2. Нестандартные же проводки – редкость. Их необходимо формализовать и прописать.

7.3. Если проводки даже ручные, то далее ошибки сами проявятся (например, оборотно-сальдовая ведомость «не пойдет»). Такие ошибки бухгалтер, как раз, и сам заметит и исправит.

Т.е., аудитором высшей категории (для этой ситуации) быть не требуется.

8. Что есть "отвлечение"? Любой вопрос, заданный работником? если даже он связан с твоей должностью?

Поглядите в пакете "Выведение "шаманства" из бухгалтерии" Занятие 13 Темы 6 (в части реакции на отвлечения) и уточните, что именно не совсем понятно. Ответим.

Спасибо,

[Нет ответов на это сообщение]

2007-05-24 12:37:24

Вячеслав Барыкин [barykin@t1.uu.ru] » Борис

Уважаемый Борис!

На Ваш взгляд, ФД - кто он в большей степени:

а) хороший исполнитель четко сформулированных кем-то и закрепленных за ним задач

б) либо постановщик задач и лицо принимающее решение

[Нет ответов на это сообщение]

2007-05-24 12:49:15

Вячеслав Барыкин [barykin@t1.uu.ru] » Всем

Уважаемые коллеги!

Мне показалось, что дискуссия изменила русло. Хотелось бы ее вернуть ближе к первоначальному запросу Елены.

на каком этапе жизненного цикла организации появляется необходимость нанимать финансового директора?

Когда руководитель, что управляет денежным потоком сам с этой задачей уже не справляется.

Таким образом, любой помощник руководителя по управлению денежным потоком - финансовый директор?

Или все-таки есть какой-то принятый набор компетенций (минимальный набор функций), чтобы отличать, например, экономиста от фин.дира?

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-25 09:23:12

Михаил Опанасенко [mo6@yandex.ru] » Всем

Добрый день всем!

Настойчиво рекомендую Елене (равно и Вячеславу) не впадать в искушение и не избегать ответа на конкретный вопрос о том, какие функции (в Вашей конкретной компании, а не вообще) нуждаются в том, чтобы поручить их финансовому директору. Формулируя критерии результативности для абстрактного финансового директора, конкретной пользы получить нельзя. Интеллектуальное избегание ответа на конкретный вопрос - это лень второго уровня.

а. Если же ответ на вышеприведенный вопрос звучит так: "Мы не знаем", то это означает, что Вам финансовый директор не нужен.

б. При наличии сомнений, можно действительно взять список Бориса:

Увеличить операционную прибыль. Например, поддержать продажи скидками, увеличивая продажи, расставить приоритеты по продуктам в отношении их прибыльности, увеличить продажную цену. Влиять на затраты: усовершенствовав закупки, сократив накладные, сократив убыточность (так, например, делается в страховании)
Эффективно управлять оборотным капиталом: сократить запасы, минимизировать вложения в продукцию, скоратить время оборачиваемости капитала (например повысив производительность), сократить дебет и увеличить кредит.
Сократить выплату процентов: минимизировав займы (сократив объём заёмного капитала и перерасход кредита), минимизировав процентные ставки.
Налоги: сократить выплаченные налоги.
Дивиденды: сократить дивиденды, например путём повышения стоимости акций или доли бизнеса.
Капитальные расходы: сократить или пересмотреть капитальные расходы. Например, компания может отложить покупку оборудования и передать изготовление продукции на подряд, взять оборудование в лизинг и т.д...
Финансирование: увеличить акционерный капитал и займы. При этом если ДН будет мало, то может быть кризис, а если много, то малая получиться прибыльность.

и вычеркнуть из него лишнее (но не вообще, а лишнее относительно потребностей Вашей конкретной компании).

в. После чего, следует провести детализацию (расшифровку) оставшихся позиций.

г. После чего, можно задать критерии результативности.

Я рекомендовал бы именно так и поступить. Когда дойдете до пункта в. можно будет продолжить обсуждение.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-25 09:27:27

Михаил Опанасенко [mo6@yandex.ru] » Вячеслав Барыкин

Мне показалось, что дискуссия изменила русло. Хотелось бы ее вернуть ближе к первоначальному запросу Елены

на каком этапе жизненного цикла организации появляется необходимость нанимать финансового директора?

Я, кстати, так не считаю. Смотрите здесь.

Успеха,

[Нет ответов на это сообщение]

2007-05-25 09:56:20

Вячеслав Барыкин [barykin@t1.uu.ru] » Михаил Опанасенко

Уважаемый Михаил!

Мне трудно судить об совершенстве организации бизнес-процессов в компании (особенно торговой), где за увеличение операционной прибыли, оперативное управление оборотным капиталом отвечает ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР!

Желательны конкретные примеры, если Вы и Борис так в этом уверены. Я считал, что эта функция лежит на Главном Администраторе Продаж (коммерческий директор, начальник отдела продаж).

И мне кажется, что используя фразы типа "Интеллектуальное избегание ответа на конкретный вопрос - это лень второго уровня" надо использовать ссылки на авторов этих поределений и терминов.

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-25 10:26:14

Константин Терентьев [vacheron@list.ru] » Всем

Очень занимательная дискуссия. Поскольку моя компания занимается подбором персонала по заказу организаций разного уровня. И всё чаще стали возникать запросы на поиск финансового директора. И клиенты путаются в показаниях.
Для осмысленного решения задачи подбора возникает целый процесс доуточнения задачи. И мне показалось интересным рассуждение по этому поводу в данном разделе.
Однако на мой взгляд вопрос заключается в том
1. Какой объём задач управления финансами или как говорит уважаемы Борис "управления денежными потоками" в организации настоятельно требует появления ФД как функциональной единицы?
2. Какой он должен быть по ТТХ?
Ведь в фазе появления необходимости в ФД задачи то вообщем то в разных организациях сходны по сути... Мне лично так кажется
И вот ещё...
3. Если задачи ФД до появления ФД в организации кто-то делает всё равно, то надо брать человека с диапазоном компетентности не выше какого уровня?

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-25 11:05:31

Борис [genri@ints.ru] » Всем

Добрый день, уважаемые коллеги!

Пршу прощение за молчание. Очень загружен эти дни. Обязательно отвечу.

С уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2007-05-25 11:30:16

Вячеслав Барыкин [barykin@t1.uu.ru] » Всем

"Я по процедурному вопросу!"

У нас модератором дискуссии "по уставу" выступает уважаемая редакция или модератор должен проявиться?

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-25 14:01:14

Вячеслав Барыкин [barykin@t1.uu.ru] » Всем

Как я понимаю, на этом форуме присутствуют все умные и, пусть в разной степени, но знакомые с Пакетом методик "ANY-ТRADE" и рядом других наработок глубоко уважаемой компании ТРИЗ-ШАНС.

Поэтому применительно к данному обсуждению, ленью второго уровня можно считать как раз попытку свести задачу к стандратной, уже не раз решенной для должностей, рассматриваемых пакетом ANY-TRADE.

Как мне кажется, Елена, выставляя ряд вопросов на обсуждение (в форме любопытствующего вопрошания) делает попытку по постановке задачи "упрядочения" и "стандартизации" одной из типичной (в жизни сложных организаций) должностей - Финансового Директора.

Если говорить, опираться на структуру предложенную в ANY-TRADE, то ФД - это один из администраторов Управляющей компании. В свою очередь, Управляющая компания оправдана, когда Компания имеет несколько Бизнес-единиц (БЕ) и имеет дивизиональную структуру.

Поэтому я пока не могу согласиться с предложением ответственности ФД за операционную прибыль и управление оборотным капиталом БЕ.

Саму же постановку вопроса о "стандартизации" функций управления финансами в сложной организации (группе компаний) считаю интересной и имеющей несколько прикладных последствий: при создании стандартов администрирования и приеме на работу.

Функциональный, а не объектный подход - ДА, функциональный помощник Генерального - ДА. Управление денежным потоком - тоже ДА.

Я предлагаю обсудить именно типовые функции управления финансами в рамках регулярного управления группой компаний, именно с позиции Управляющей Компании, принимая во внимание, что БЕ все построены "правильно", ну типа по "Ани-Трейдовски".

Мне показался ценным и, без сомнения, интересным подход, предлагаемый Алевтиной: от "занятости" (регулярные и не регулярные задачи), "квалификации", "разделения: принятия решения и исполнения". Тремя руками ЗА!

Опираясь на предложенные подходы, можно предположить, что Финансовый Директор - это главный квалифицированный специалист, выполняющий решения Совета Директоров или Генерального директора, исполняющий функции регулярного управления. И допустим, что в этом случае все "проектные" изменения, типа постановки бюджетирования выполняет подрядная организация.

Возникает несколько вопросов:

1. Кто выступает постановщиком задач для подрядной организации, если Финансовый Директор - "исполнитель"?

2. Кто в организации выспутает постановщиком задач для Финансового Директора?

3. Каковы типовые функции финансового директора-исполнителя?

[Нет ответов на это сообщение]

2007-05-25 14:29:46

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Вячеслав Барыкин

Уважаемый Вячеслав!

"Я по процедурному вопросу!" У нас модератором дискуссии "по уставу" выступает уважаемая редакция или модератор должен проявиться?

Модератором является Редакция.

Спасибо,

[Нет ответов на это сообщение]

2007-05-25 14:37:48

Михаил Опанасенко [mo6@yandex.ru] » Вячеслав Барыкин

Уважаемый Вячеслав!

Мне трудно судить об совершенстве организации бизнес-процессов в компании (особенно торговой), где за увеличение операционной прибыли, оперативное управление оборотным капиталом отвечает ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР!

Если Вы считаете это неверным, вычеркните эту позицию из вышеприведенного списка. Оставьте то, что считате верным (или добавьте).

И мне кажется, что используя фразы типа "Интеллектуальное избегание ответа на конкретный вопрос - это лень второго уровня" надо использовать ссылки на авторов этих определений и терминов.

Согласен. Ссылаюсь: Автор определения - Сергей Валерьевич Сычев.

И - поскольку "истина конкретна" вновь настойчиво рекомендую Вам попробовать ответить на конкретный вопрос о том, какие функции (в Вашей конкретной компании, а не вообще) нуждаются в том, чтобы поручить их финансовому директору.

Успеха,

[Нет ответов на это сообщение]

2007-05-25 14:43:37

Уткина Елена [utkina@mdgp.ru] » Всем

У меня конкретная ситуация.

Производственно - торговое предприятие

Численность 100 чел

В составе предприятия - отдел оптовых продаж.

Предприятие существует 8 лет.

Есть 4 региональных дилера.

Всеми процессами по управлению Денежнами средствами занимается руководитель. Учетную функцию несет гл бухгалтер, у которого в подчинении 4 бухгалтера с разным функционалом (начисление ЗП, обработка первички, 2 материалиста) + экономист для управленческого учета.

С помощью привлеченных консультантов на предприятии внедрен процесс бюджетирования (в режиме ДДС) и ERP "1С предприятие" для ведения управленческого учета . Есть стратегические планы развития в части производства продукции и реализации в регионах..

Вопрос (в форме любопытствующего вопрошания): нужен ли нашему предприятию ФД?

Если нужен - то что он должен делать, какие минимальные навыки у него должны быть?

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-25 22:51:16

Асимолова Жанна [asimolova@pexchannel.ru] » Всем

Добрый день, уважаемые коллеги. Продолжу вопрос Елены по поводу навыков, которые должны быть у финансового директора, поскольку оценка специалистов - вопрос для меня очень актуальный.

Существует ли стандартный набор навыков, которыми должен обладать любой ФД? Ведь если разные ФД выполняют аналогичные функции, то логично предположить, что эффективно выполнять эти функции им позволяет определенный набор умений и навыков. А значит, вероятно, существует некий стандарт должности ФД в области навыков. Есть ли такой стандарт и каков он?

[Нет ответов на это сообщение]

2007-05-26 09:13:43

Михаил Опанасенко [mo6@yandex.ru] » Уткина Елена

Добрый день!

Всеми процессами по управлению Денежнами средствами занимается руководитель.

Пожалуйста, напишите:

Какие конкретно процессы по управлению денежными средствами курирует (в Вашей фирме) руководитель? Дробно перечислите их;

Что конкретно он делает для управления каждым процессом?

Например,

Процесс 1 сейчас в нашей компании заключается в то, что....................................

Для его реализации руководитель нашей компании сейчас делает:

..........................................................
..........................................................
..........................................................

Процесс 2 сейчас в нашей компании заключается в то, что....................................

Для его реализации руководитель нашей компании сейчас делает:

..........................................................
..........................................................
..........................................................

Процесс 3 сейчас в нашей компании заключается в то, что....................................

Для его реализации руководитель нашей компании сейчас делает:

..........................................................
..........................................................
..........................................................

И продолжим.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-26 09:45:11

Уткина Елена Юрьевна [utkina@mdgp.ru] » Михаил Опанасенко

Михаил, постараюсь строго придерживаться Вашей структуры:

Процесс 1: Планирование

Руководитель формирует инвестиционный бюджет на месяц, согласовывает планы мероприятий менеджеров, на бюджетном комитете утверждает план БДДС, устанавливает нормативы затрат. Формирует политику ценообразования.

Процесс 2: Распределение:

Руководитель рассматривает все заявки на выделение ДС, принимает решение о выборе поставщика, дает распоряжение в бухгалтерию на оплату. Рассчитывает премиальную часть ЗП менеджеров.

Процесс 3: Анализ

На бюджетном комитете руководитель принимает отчет о выполнении бюджетного задания на месяц, принимает управленческие решения.

Жду продолжения.

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-26 15:01:25

Михаил Опанасенко [mo6@yandex.ru] » Уткина Елена Юрьевна

Уважаемая Елена!

Если поток Клиентов (услуг, сделок и т.д.) в Вашей компании возрастет в 10 раз (например, по причине выхода Вашей фирмы на 2 этап S-образины), то какие из перечисленных работ в первую очередь превратятся в "узкое место".

На какой функции (при резком увеличении потока) руководитель точно "захлебнется": на формировании инвестиционного бюджета? на рассмотрении заявок? на утверждении плана БДДС? Иное?...

Успеха,

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-26 20:48:34

Уткина Елена Юрьевна [utkina@mdgp.ru] » Михаил Опанасенко

Есть еще одна причина появления ФД: в качестве переводчика языка бухгалтера на "нормальный человеческий язык".

(Читай: буфер между бухгалтерией и директом.)

Михаил, а в этой функции какой критерий результативности выстроить?

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-05-27 11:03:31

Михаил Опанасенко [mo6@yandex.ru] » Уткина Елена Юрьевна

Уважаемая Елена!

Есть еще одна причина появления ФД: в качестве переводчика языка бухгалтера на "нормальный человеческий язык". (Читай: буфер между бухгалтерией и директом.)

Для этой цели держать лишнюю единицу (к тому же, дорогую) не требуется. См. пример.

Прошу Вас ответить на вопросы (выше).

Спасибо,

[Нет ответов на это сообщение]

2007-06-03 13:02:51

Борис [genri@ints.ru] » Вячеслав Барыкин

Уважаемый Вячеслав!

Мне трудно судить об совершенстве организации бизнес-процессов в компании (особенно торговой), где за увеличение операционной прибыли, оперативное управление оборотным капиталом отвечает ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР!

НЕ отвечает, а вносит свой вклад в изменение этих показателей.

Например для управления оборотным капиталом в торговой компании ФД делает следующее:

Изыскивает из различных источников финансирования деньги на долгий срок для того, что бы вложить их в бизнес т.е. его профинансировать.

Определяет сколько требуется обортного капитала, как минимизировать вложения, улучшив возврат и сократить риски. Для этого он определяет даты когда потребуется наличность, как она будет использована, что делать если партнёры не заплатят вовремя за товар.

Он может уменьшить размер оборотного капитала списав его или ускорить его движение. Для этого он может сократить количество дней затрачиваемых на хранение сырья, сократить количество дней затрачиваемых на хранение товара, сократить количество дней кредитования и тд...

С уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2007-06-03 13:24:52

Борис [genri@ints.ru] » Константин Терентьев

Уважаемый Константин!

1. Какой объём задач управления финансами ... "управления денежными потоками" в организации настоятельно требует появления ФД как функциональной единицы?

Для того, что бы производился товар нужен директор по производству.

Для того, что бы в компании было в достатке сырьё, нужен руководитель по закупкам.

Для того, что бы в компании всегда были клиенты нужен директор по продажам.

Для того, что бы в компании всегда были в достатке НАЛИЧНЫЕ деньги нужен финансовый директор.

Для этого финансовый директор распределяет деньги путём привлечения и инвестирования денег. (это его ГПФ)

Если за тем, что бы в компании было достаточное количество наличности никто не следит - ждите кризиса платёжеспособности, т.е. проблемы с исполнением своих обязательств.

Одно из важных заблуждений заключается в том, что если в компании есть продажи, значит у компании есть деньги- это не так.

Появлению денег в компании может помешать:

Задержки клиентов с оплатой
Изменение условий кредиторов
Изменение цен на сырьё
Затоваривание склада
Зависшие в сырье или товаре деньги
Снижение производительности по причине болезни сотрудников, страхового события и т.д..
Отказ покупателей от продукции и возврат продукции
Испорченые материалы и сырье
Убытки прошлого периода (например, года)
Снижение прибыльности бизнеса
Отток клиентов
Поломки транспорта с товаром
Поломка производства
Санкции государственных органов
Приостановка счёта
и тд...

Поэтому лучшее время для появления финансового директора, как отдельной функциональной едницы -это момент когда тот, кто ранее следил за наличностью, понял что уже сам с этим потокм информации и задач не справляется из-за того, что например: существенно выросли обороты и количество контрагентов.

С уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2007-06-03 13:47:01

Борис [genri@ints.ru] » Уткина Елена

Уважаемая Елена!

Вопрос (в форме любопытствующего вопрошания): нужен ли нашему предприятию ФД?

Давайте представим на минуту, что у Вас не будет того, кто должен управлять денежными потоками. Что же плохого может случиться если никто не следит за наличностью?

1. Рискну предположить например, что на бумаге Вы будете прибыльны,а в наличии денег не будет.

2. Компания будет иметь список должников и постоянные задержки поступлений

3. В случае расширения бизнеса, в ответственный момент не хватит наличных денег и товар не сможет быть закуплен.

4. Процентные ставки по кредитам будут не самые оптимальные и минимизации их не предвидиться, что означает лишние расходы.

5. Из-за отсутствия кредитной политики - покупатели не берут кредит, а это существенно могло бы расширить рынок сбыта и повысить прибыльность.

6. Источник финансирования компании один, и в случае проблем с ним встанет вся компания.

7. За сокрещениями излишек основных средств и рабочего капитала никто не следит, и возможно компания платит лишние проценты за кредит.

8. Упущены возможности финансирования: факторинг, лизинг и т.д..

9. Сбором просроченных платежей произодится вяло из -за чего компани недобирает наличность.

10. и тд..

Продолжите список сами, пожалуйста:

С уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-06-04 00:23:25

Виктория Трегубова [vtregubova2006@yandex.ru] » Борис

Уважаемые коллеги!

Подскажите, был ли у Вас опыт обращения по таким вопросам в компании, которые профессионально занимаются диагностикой бизнеса, формированием управленческой команды и проч? Как на Ваш взгляд, стоит ли обращаться или лучше самим пытаться анализировать ситуацию?

Спасибо.Виктория.

[Показать все ответы на это сообщение]

2007-06-04 11:49:20

Борис [genri@ints.ru] » Виктория Трегубова

Добрый день, уважаемая Виктория!

Что мешает разобраться руководителю самому?

Инерция мышления, когда тот кто смотрит на ситуацию видит привычное и потому его мысль не успевает задержаться и обнаружить новое в ситуации.
Опыт ограниченный одной компанией, тогда как консультант видел много компаний, разные ситуации, знает какие из них (ситуаций) типичные и как они были уже решены
Определённое отношение к людям уже работающим в компании. Трудно объективно оценить всё ли было сделано, из-того что следовало сделать, перерабатывает или нет сотрудник, может он не дорабатывает и умело это скрывает.
Возможно отсутствие специальных знаний по определённым дисциплинам (методы диагностики бизнеса, менеджмент качества, управление финансами и т.д..)
Узкий взгляд, зашоренность проблемами одной компании, что не позволяет увидеть тендеции в целом на рынке и отбросив эмоции сделать выводы о перспективности продукции/услуги.
Отсутствие навыков постановки задач и дифференциальной диагностики. Проблемы -лишь симптом, его надо отследить и выявить задачу для решения. Например, в медицине, если повышена температура тела, это не значит что у пациента грипп и её надо срочно сбивать, это может быть: мигрень, давление,заболевние почек, грипп, орви, апендицит и т.д...
Продолжите, пожалуйста, список сами..... Обсудим.

С уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

TRIZ-RI Group

Как поощрять инициативу в бухгалтерии?

Обсуждения-аналоги

Авторы

TRIZ-RI Group

Как управлять торговой компанией?