Как платить премию продавцам розницы?
Готовая система мотивации для продавцов: калькулятор зарплат, положение о премии, чек-листы, критерии результативности
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10924 Подписчиков
Включение в мотивацию
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+2 / 2017-05-23 11:27:08,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
Авторы
Скрыть / Показать
Доброго всем дня! Вопрос касательно Ri-Active.
При работе с таблицей начисления з/п возникли такие вопросы :
1. Как изменить таблицу начисления з/п для менеджера дожима и старшего менеджера для того, чтобы объём продаж и маржинальность продаж учитывалась при расчёте в калькуляторе.
- Ведь если человек делает план или недотягивает по показателям мы понимаем что и как. Но у каждого МП бывают в году несколько крупных контрактов, которые перекрывают план не за один а иногда и за два месяца. И будет совершенно нечестно по отношению к сотруднику, если такая результативность не будет вознаграждена?
- Также бывают объекты, когда менеджер продаёт в прайс. Он видит что отношения с человеком построены на таком уровне, что сумма для человека не играет никакой разницы, он полностью доверяет менеджеру и готов платить, зная что на выходе получит именно то что желает а не кучу гемороя, недоделок, обещаний и т.д. В результате менеджер не только закрывает месячный план, но и приносит хороший доход компании.
2. Как правильно разделить обязанности старшего и дожима? потому что они объединены в одном списке
Буду признателен за ответы, совети и подсказки
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемый Герасим!
Начнём с конца :)
Он видит что отношения с человеком построены на таком уровне, что сумма для человека не играет никакой разницы, он полностью доверяет менеджеру и готов платить, зная что на выходе получит именно то что желает а не кучу гемороя, недоделок, обещаний и т.д. В результате менеджер не только закрывает месячный план, но и приносит хороший доход компании.
Кейс "Ri-ACTIVE" - это для тех, кто активно ищет новых Клиентов. Функции поиска новых Клиентов и функции обслуживания постоянных Клиентов должны быть в компании разделены. С регулярными Клиентами работает менеджер развития Клиентской базы, а не менеджер активных продаж. Иначе новые Клиенты закончатся. См., например, данное обсуждение и/или более широко вот эту подборку.
Поправьте Вашу структуру.
Но у каждого МП бывают в году несколько крупных контрактов, которые перекрывают план не за один, а иногда и за два месяца.
1. Если речь идёт о контрактах с одними и теми же Клиентами, то см. выше.
2. Если речь идёт о том, что менеджеры каждый год находят несколько новых контрактов с новыми Клиентами, не повторяясь, то, вероятно имеет смысл проверить планы - не занижены ли.
3. Если речь идёт о новых Клиентах и планы не занижены, на листе "Прил.5. Учёт продаж" можете настроить Справочник 2 (отгрузка/выручка новым Клиентам по первой сделке), указав большой вес сделкам на большие суммы (последние строки).
- Также бывают объекты, когда менеджер продаёт в прайс...
Те же самые рекомендации.
Как правильно разделить обязанности старшего и дожима? потому что они объединены в одном списке
Обратите внимание на вот такую возможность (20 июня).
Спасибо за Ваши вопросы!
Начнём с конца :)
Он видит что отношения с человеком построены на таком уровне, что сумма для человека не играет никакой разницы, он полностью доверяет менеджеру и готов платить, зная что на выходе получит именно то что желает а не кучу гемороя, недоделок, обещаний и т.д. В результате менеджер не только закрывает месячный план, но и приносит хороший доход компании.
Кейс "Ri-ACTIVE" - это для тех, кто активно ищет новых Клиентов. Функции поиска новых Клиентов и функции обслуживания постоянных Клиентов должны быть в компании разделены. С регулярными Клиентами работает менеджер развития Клиентской базы, а не менеджер активных продаж. Иначе новые Клиенты закончатся. См., например, данное обсуждение и/или более широко вот эту подборку.
Поправьте Вашу структуру.
Но у каждого МП бывают в году несколько крупных контрактов, которые перекрывают план не за один, а иногда и за два месяца.
1. Если речь идёт о контрактах с одними и теми же Клиентами, то см. выше.
2. Если речь идёт о том, что менеджеры каждый год находят несколько новых контрактов с новыми Клиентами, не повторяясь, то, вероятно имеет смысл проверить планы - не занижены ли.
3. Если речь идёт о новых Клиентах и планы не занижены, на листе "Прил.5. Учёт продаж" можете настроить Справочник 2 (отгрузка/выручка новым Клиентам по первой сделке), указав большой вес сделкам на большие суммы (последние строки).
- Также бывают объекты, когда менеджер продаёт в прайс...
Те же самые рекомендации.
Как правильно разделить обязанности старшего и дожима? потому что они объединены в одном списке
- Назовите заголовок того "списка", в котором они объединены.
- Обратите внимание на то, что показатель продаж у старшего менеджера касается результатов всего отдела.
Обратите внимание на вот такую возможность (20 июня).
Спасибо за Ваши вопросы!
Ответить
Сообщение для всех
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:32|Кол-форум:38|Кол-магаз:12
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Алгоритм поиска места утечки прост. Сначала мы находим последовательность действий, при выполнении которой теряется память. Затем, открываем исходный код и находим функцию, которая отвечает за выполнение этой последовательности. Если такую функцию найти сложно, то берем главную функцию программы. Найденную процедуру разделяем на контексты, компилируем и запускаем программу.
Один раз решили научить тупого молоть уголь и рисовать угольной крошкой по трафаретам на поверхностях и чуть не наломали дров. Сначала научили тупого рисовать углем "бабушку" на "окошке". Для этого, велели ему:
- "Молоть уголь" для "бабушки на окошке";
- Затем брать трафарет "бабушка" и рисовать "бабушку" на "окошке".
Кто придумал такую тупую инструкцию вспомнить уже невозможно — так, что материться глупо — надо работать. Поэтому с помощью воплей, дубины, «соцпакета» и 10-ти тупых администраторов кое-как упомянутый художественный результат достигался.
Причем 10 тупых администраторов периодически посещали семинары по мотивации тупых, где их учили более правильным "соцпакетам", в результате применения которых тупой должен был бы "раскрыться" и стать Личностью. А уж Личность смогла бы рисовать не только бабушек, но и птичек.
Однако, в связи с развитием рыночных отношений, задание усложнилось.
- Наша фирма - крупный оптовик, имеющий 30 филиалов и централизованный отдел закупки. Филиалы, кроме того, имеют право за деньги, которые выдаёт главный офис, закупать часть товара на стороне и часть товара - у нашего общего отдела закупки. Какую сделать замануху, чтобы филиалы брали всё у нас?
По другой схеме работать мы не можем. Такова политика экономистов, которые разработали мотивационную модель развития филиалов. Согласно этой модели, филиалы получают деньги из "центра", на эти деньги они имеют право покупать сами, и продавать сами, возвращая процент от прибыли в центр.
- Слушаем и пишем...
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
Фрагмент выступления Сергея Сычёва на ежегодном TRIZ-RI ФОРУМе
"Открытые бизнес-методики и технологии",
Москва, 27 сентября 2011 г.
Жил-был молодой специалист и работал он в разных фирмах, если точнее, то в трех, в каждой в среднем по одному году. И везде все было одинаково: фирма как будто бы солидная, но периодически в ней происходили "аварии", крупные и мелкие, с Клиентами и партнерами, а порой случались и внутренние "поломки": с сотрудниками и отделами.
И тогда он с друзьями открыл свое дело. Сначала все было хорошо, даже замечательно, но через год фирма выросла, и стало в ней так же, как и в тех трех других, ОДИНАКОВО. Может и не так одинаково, но очень похоже…
И тогда бывший молодой специалист, а теперь уже совладелец бизнеса, посетил Семинары Системы "ТРИЗ-ШАНС" (раньше он посещал только Форум).
После посещения семинаров стало не просто понятно, что делать, но и как делать...Для решения некоторых задач программирования в качестве "инструмента", облегчающего разработчику абстрагирование от конкретики, предлагается использовать "абсолютно тупого героя", которому поручается некая деятельность. Поскольку этот герой непроходимо туп (мы даже пишем его с маленькой буквы, чтобы и тени величия в нем не наблюдалось), то задача поручить ему деятельность, которая, тем не менее, должна быть выполнена — нетривиальна.
Тем не менее, надо описать решение так, чтобы тупой (несколько тупых) смогли качественно и незатратно порученную задачу выполнить.
Остальное понятно из контекста разбираемых примеров:
В процессе стимулирования сотрудников, как и во всех областях деятельности, всегда есть место парадоксам. Так, иногда четкое деление сотрудников по зонам ответственности и возможность определить вклад каждого в доходы компании... вредит деятельности фирмы.
Мы продолжаем разбор задач, содержащих трудноразрешимые противоречия...
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.
Рассмотрим на примерах...
Сразу начнем с сути дела. Существует некий язык записи сути задачи. Если его применять, то сложные (креативные) задачи решать становится удобнее.
Как и любая модель, эта модель тоже жизнь собой не заменяет, однако авторы статьи попробовали и убедились в том, что действительно удобно. Хотя поначалу кажется непривычным… Впрочем, авторы, уважая время Коллег, постеснялись бы писать о привычном, знакомом, общеизвестном.
Рассмотрим серию примеров. Пока намеренно несложных. (Более сложные мы в дальнейшем тоже рассмотрим).
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
…Если компания спроектирована плохо, то она будет плохо работать. Часто она бывает вообще не спроектирована, а работает так, как "исторически сложилось". И знаете, как называется самая популярная ошибка? Она называется: "Когда я стану большим".
…Неприятная мысль заключается в том, если Ваш бизнес малый, то, скорее всего, он таковым и останется. Принтер, рассчитанный на 1 тысячу копий, не сделает больше 1 тысячи копий, а компания, которая организована определенным образом (сделана, как маленькая), таковой и останется, потому что она такая…" – утверждает Автор в интервью украинскому изданию "Art of Sales" ("Искусство продаж").
Иногда наивное не отличается от серьезного, а сложные задачи "на уровне парадигм" возникают из-за простых ошибок. Последние же воспринимаются не ошибками, а достижениями. Поэтому и допускаются. Судите сами, почему иногда полезно не думать о том, для чего нужна программа…
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
- стимулирование "ангелов";
- выплата "правильного" процента;
- поиски "правильного" размера ФОТ;
- подгонка зарплат в разных отделах к “оптимальному соотношению”;
- поиски "соразмерности" расходов на заработную плату с доходом.
- премирование при помощи субъективной оценки;
- неоправданные ожидания сотрудников от бонусов и соц. пакетов и другие.
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
У меня есть дом. И на меня оформлены бумаги. Потому, что это мой дом. И это я его купил на свои деньги (в том числе, ранее заложив квартиру под ипотеку). И по той же причине - я в нем (в доме) - главное лицо.
У меня есть управляющий, которого я нанял. И он (управляющий) поддерживает дом в надлежащем состоянии: нанимает обслугу, заключает договора с поставщиками услуг (телефон, интернет, электричество, вода, газ и т.д.), прорабов по ремонту и др.
Однажды управляющий приходит ко мне и говорит: "Дело было так: у Вас дом, а у меня были "связи и наработки". Если бы не я, у Вас, может быть, и по сей день не был бы сделан ремонт, не подавались бы газ, вода и электричество. И т.д., и т.п. Поэтому перепишите на меня часть дома. Кстати, я, как раз, консультируюсь на умном Форуме относительно того, какую долю стоит у Вас потребовать".
Выслушав управляющего, я разворачиваю его на 1800 и увольняю. Сразу и без обсуждений. Кроме того, должным образом информирую об этом людей своего круга. Прослойка тонка, хоть и город большой.
Проблема: Один из учредителей получил предложение поработать на другую компанию в течение нескольких месяцев на очень привлекательных условиях. Отказываться от предложения он не хочет, так как считает, что вероятность аналогичного заработка в своей компании на первых порах очень низка, а упускать выгоду обидно. При этом совмещать оба проекта вряд ли возможно. Как быть?
Ответ: Этот учредитель должен покинуть компанию. Пока активов у фирмы нет, следует твердо потребовать, чтобы он вышел из состава учредителей. Если не захочет или запросит много, регистрируйте другую фирму.
Вопрос: Возможно, что кто-либо проходил этап перехода от Коммерческого директор в Партнёры, а из Партнёра в Совладельцы. Если да, как это было, в какой момент и на каких условиях это происходило?
Ответ: Не надо быть Аристотелем, чтобы твердо советовать НЕ входить ни в какие доли (ибо, куда входить-то?), а требовать гонорара за свои услуги... При успешном бизнесе консультанта в партнеры не зовут.
Ко мне обратились журналисты с предложением вступить со мной в долю (издаю газету), закрыв ИП и зарегистрировав ООО в равных долях. Свою газету создавать не хотят... Стоит ли ликвидировав ИП и, создав ООО, продолжать издавать газету, но уже втроем?
Вопрос: "Руководство поставило задачу пересмотреть зарплаты продавцов-консультантов (спортивные одежда и товары)...
Что оклад будет зависеть теперь от категории продавца, а не от кол-ва отработанных месяцев, будет подтверждаться раз в полгода. Руководство в этом убедила. А вот что делать с премиальной частью ума не приложу, руководство предлагает оставить все как есть только еще добавить коэффициент за комплексные продажи. А я не уверена?? Что делать с дележкой продаж по "дружбе" между коллективом?
Как быть с магазином, в котором зарплата ниже чем в других в разы? ...Как можно в нашем случае применить умную зп?"
Ответ специалиста: "Бригадная оплата труда, как правило, работает, если в бригаде до 3-4-х человек (включительно). При бОльшей численности бригады вклад одних растворяется, а недоработки других "замыливаются" (в системе оплаты). Поэтому..."
Отличная статья у госпожи Алевтины Кавтревой "Про зарплату". Но как привязать зарплату менеджеров по продажам еще и к размерам скидок, предоставляемым покупателям?
Наша компания занимается продажей офисной мебели по каталогам и образцам. Наценка позволяет делать скидку до 10%.
Если учредитель работает в компании, он получают зарплату так, как получали бы ее на этом месте обычные сотрудники. Если после выплаты зарплаты и всех других затрат остается прибыль, ее распределяют между учредителями. Если прибыли нет - ничего и распределять...
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.
А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".
Проблема, конечно, часто сидит глубже...
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Спрашивается, будем ли мы в этом случае (см. заголовок статьи) понижать сотруднику план? И надо ли нам оставлять расчетную переменную часть его заработной платы неизменной или мы должны сократить ее пропорционально отработанным дням? (При том, что размер заработной платы сотрудника должен зависеть от выполнения задания.)
Когда сотрудник отсутствует на работе по уважительным причинам (например, болеет), руководитель нередко снижает ему месячное задание пропорционально отработанному времени.
Однако, несмотря на "очевидность" и кажущуюся "универсальность" такого решения, оно может иметь смысл только при "длинном планировании" (например, на месяц), да и то не всегда.
Действительно, создать качественную программу "из объектов", двигаясь "снизу вверх" (от подсистем к системе; от реализации к проекту), можно только при условии предельной простоты такой программы.
Однако, похоже, существует инерция мышления, оставшаяся с тех времен, когда все писали на низком уровне, и мысли о реализации неизбежно занимали наибольший промежуток времени. И многие программисты (конечно, не все) часто думают "снизу вверх". Больше над реализацией, чем над проектом.
Но, например, хороший архитектор никогда не проектирует дом "из квартир", а думает о нем сразу "в целом", "вписывает" в контекст окружающей среды, пользуется знаниями о готовых "стилях" (или создает свой стиль, зная о других). Хороший авиаконструктор не проектирует новый самолет "из его элементов", но пытается понять, как машина "летает в целом", или отталкивается от "принципов полета этого класса машин" и т.д., и т.п.
Мышление "снизу вверх" сродни попытке сложить организм из атомов углерода и водорода. Теоретически так сделать можно, но очень уж "многофакторно" и затратно как по времени, так и по ресурсам. И все равно, несмотря на затраты и при квалифицированной работе, получится урод + "теория неизбежности ошибок" вместо качественного продукта. За исключением, может быть, тех случаев, когда "организмом" (перепутав термины) назвали что-то предельно простое (например, 1 звено СН).
Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ-технологии, и которые продвигали эту разработку) следующие:
1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.
2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).
И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.
Описание бизнес-процессов - это средство, а не цель. А целью является не столько фиксация текущего опыта, сколько усовершенствование. Ведь, если сам опыт плох, то фиксация его приведет к тиражированию неудач.
По неведомым автору причинам эта ошибка допускается сплошь и рядом.
Зарплата - это "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о "здоровье" корпоративного организма в целом.
Многолетний (с 1993 г.) опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки систем мотивации для сотрудников уважаемого Заказчика. Вы можете заказать услугу по разработке умных зарплат для своей компании, пригласив лучших специалистов в этой области Кавтреву А.Б., Ткалич К.В.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Разработка и внедрение пошаговой инструкции Руководителя для систематизации управления сотрудниками заказанных подразделений. В формате электронной гиперкнижки.
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Экспертная оценка существующей в компании системы стимулирования во избежание типовых ошибок мотивации и снижения эффективности персонала ("тест на профпригодность").
Эта услуга для Вас, если в Вашей фирме многие сотрудники перегружены и физически не справляются со всеми обязанностями, не хватает людей. Или напротив, людей достаточно, но много лишних движений, все как-то неорганизованно, и нет ощущения порядка. Или же возникает ряд вопросов: кому должны быть подчинены сотрудники или целые отделы, кто и чем конкретно занимается, за каким отделом и сотрудником оптимальнее закрепить работу? Как мотивировать инициативу сотрудников отдела продаж, чтобы они проявляли активность в поиске новых контактов, а не только выполняли входящие заявки.
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
- здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
- "естественному отбору" наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
- самонастройке системы (любое "сбойное" место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
- живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Кроме разработок по любой из тем, находящихся в этом разделе, мы предлагаем очные и on-line (оперативные) консультации.
Адаптация готовой структуры, функций и моделей зарплат сотрудников станции техобслуживания, стандартов и инструкций СТО под специфику Вашего автосервиса.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности