Как бороться с сопротивлением нововведениям?
Эксперты по управлению помогут с внедрением на Вашем предприятии новых моделей зарплат, должностных инструкций, методик, стандартов и технологий...
На сайте ведутся работы
сегодня 10925 Подписчиков
Уважаемые коллеги!
Изучив материалы Форума и авторские статьи специалистов (разработчиков системы по управлению торговой компанией "ANY-TRADE"),
я составил следующую схему управления персоналом АЗС.
Прошу Вас оценить эту схему, высказать свои замечания, рекомендации, критику.
Чем нужно её дополнить, что изменить?
Буду весьма благодарен.
С уважением, Владимир Барановский.
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
Строится АЗС на шесть постов + один пост на газ. АЗС с комплексом услуг.
На самой АЗС будет работать следующий персонал:
- операторы – 2 человека.
- заправщики – 12 человек.
Управление персоналом АЗС строится следующим образом:
1. Производится первичный отбор кандидатов на основании устного собеседования.
2. Кандидаты всесторонне знакомятся с целями АЗС, фирменными стандартами, схемой управления персоналом, правилами начисления зарплаты и штрафов.
3. Будущие сотрудники всецело соглашаются с данной политикой. Выражается это подписанием трудовых договоров. Несогласные на этом этапе отсеиваются.
4. Сотрудники проходят платные курсы обучения и подписывают договора о трехлетнем сотрудничестве с АЗС (как описывается в статье «кадровая противоугонка»).
5. На АЗС формируется корпоративная культура, т.е. прилагаются усилия с тем, чтобы воспитать у сотрудников отношение к АЗС не только как к источнику денег, но и как культурно объединяющему центру. Однако корпоративная культура не должна вторгаться в духовную жизнь сотрудников и подменять собою жизненные ценности. Она может рассматриваться только как культурно объединяющая.
Цели управления.
1. Сформировать на АЗС благоприятную рабочую атмосферу.
2. Мотивировать сотрудников к следующим стремлениям:
- выполнять работу максимально качественно;
- о воровстве или обмане даже и не помышлять (в отношении и Клиентов и руководства);
- Клиентов обслуживать с любовью (именно так – с любовью, уважением и заботой);
- поддерживать порядок на территории, к оборудованию относиться по-хозяйски, за всем следить "как за своим";
- вносить рацпредложения;
- защищать интересы АЗС в нерабочее время;
- «болеть» проблемами АЗС;
- чувствовать себя ответственным участником одной команды;
3. Сотрудники должны вести себя одинаково и в присутствии руководства, и в отсутствии.
Задача заправщика – быть приветливым, расторопным, услужливым, уметь поддержать короткий разговор за время заправки машины.
Методы достижения.
Основным мотивирующим фактором представляется зарплата.
Однако здесь возникает следующий вопрос. А только ли зарплата может быть мотивирующим началом? Какие другие объединяющие и мотивирующие факторы могут быть использованы в нашем случае?
Зарплата заправщиков и операторов строится на классической модели.
ЗП = Базовая ЗП + Переменная ЗП – Штраф
Базовая ЗП (БЗП) дифференцирована и зависит от квалификации сотрудника.
Квалификация сотрудника определяется результатами аттестации, а именно: знание технологии заправки, характеристик топлива, познания в сфере авто, уровень общительности, уровень ответственности, результативность. Аттестация проводится 1 раз в полгода (или 1 раз в квартал - при желании сотрудника повысить свою квалификацию).
Планируется следующая градация БЗП (нелинейная):
80 USD – квалификация уровня 0 – стажер ( все сотрудники стартуют с уровня 0 );
100 USD – уровень 1 – младший сотрудник (может иметь допустимые нарушения …);
130 USD – уровень 2 – старший сотрудник (может иметь не более 2-х допустимых нарушения …);
160 USD – уровень 3 – ведущий сотрудник (отсутствуют любые нарушения, умеет поговорить с Клиентом, умеет убедить Клиента купить сопутствующий товар или услугу);
Переменная ЗП = БЗП * Коэффициент результативности
Коэффициент результативности является логической суммой (или произведением), учитывающей уровни достижения эталонов. Т.е. = эталон 1 + эталон 2 + … + эталон N.
Эталон 1. Эффективность продаж – зависит от количества проданных за месяц кубометров топлива, и равен: факт / план. Например, сейчас планируется 250 заправок в сутки по 15 литров каждая. За месяц это составит 112,5 кубов суммарного топлива. Коэффициент начинает влиять на переменную ЗП при достижении определенной результативности – 75 кубов в месяц (классические 70%). До 75 кубов коэффициент не работает.
На практике, учитывая рекламную деятельность АЗС, фактические показатели могут очень сильно отличаться от 250 заправок. При этом плановые показатели также будут пересчитываться.
Но вот вопрос – насколько цифры должны меняться для 1000 заправок в сутки?
Эталон 2. Реализация сопутствующих товаров и услуг. Формула та же: факт / план.
Эталон 3. Непрерывный стаж работы на данной АЗС. Смысл эталона – каждый год ЗП должна увеличиваться на 2%.
Эталон 4. Активное участие в жизни АЗС. Т.е. внесение рацпредложений, советов, идей. Выполнение какой-то дополнительной работы. Все действия разбиваются по категориям, и каждая категория имеет свой вес.
По ходу возникают следующие вопросы.
1. В этот коэффициент возможно введение и других эталонов, но какие вводить целесообразно?
Соблюдение стандартов АЗС, лояльность к Клиентам, качество труда, активность на площадке, число обслуженных Клиентов, отношение к имуществу АЗС, внесение рацпредложений, влияние на репутацию АЗС или другие?
2. При этом такие эталоны, как количество труда, качество труда, прилежность, лояльность нужно учитывать как равнозначные, т.е. игнорирование какого-то одного эталона, при прочих высоких, - существенно уменьшает ЗП. Иначе говоря, сотрудник должен стремиться к комплексному достижению результатов.
3. Как сделать, чтобы у каждого сотрудника коэффициент результативности рассчитывался индивидуально?
Если у операторов это можно решить, взяв сумму реализованного топлива по всем сменам одного оператора. То как это применить к заправщикам? В каждой смене работает до 6-ти заправщиков.
Прикрепить каждого заправщика к своей колонке? Но как тогда быть в часы наплыва Клиентов, когда заправщикам нужно уходить с пустых колонок и помогать на колонках с очередями (один заправляет, другой деньги относит).
Здесь нужно сделать важное уточнение для эталона 1.
Как заправщики и операторы влияют на количество Клиентов и количество проданного топлива? Я думаю, что влияние это специфическое. Эти сотрудники могут удержать Клиентов и привлечь дополнительных только одним путем – качеством обслуживания. Клиентам нравиться обслуживание и они не хотят заправляться в другом месте – это раз. Клиенты рекомендуют АЗС своим знакомым – это два.
Привлекать Клиентов другими путями они не могут.
В этом случае возникает еще один вопрос:
Как правильно учесть это влияние в системе оплаты труда?
Продолжаем описание ЗП далее.
Штраф определяется количеством и качеством нарушений техники безопасности, фирменных стандартов АЗС и др. в течении месяца. Каждое нарушение оценивается в балах – 10, 20 … 90, 100. Нарушения делятся на допустимые (до 50 баллов) и недопустимые (51 и свыше). Последние рассматриваются как Чрезвычайное Происшествие. При совершении недопустимого нарушения квалификация сотрудника понижается на один или два уровня (в зависимости от тяжести). Любое совершенное нарушение, в соответствии со своим весом, влияет на квалификацию сотрудника.
В случае, если сотрудник сам сообщает о своем нарушении первые три раза – штраф не налагается, следующие разы – уменьшается вдвое. Если сотрудник допустил нарушение и скрыл это – штраф налагается в полном размере.
Рассчитывается штраф по подобию переменной ЗП:
Штраф = БЗП * Штрафной коэффициент
Штрафной коэффициент = (нарушение 1 + нарушение 2 + …) / 100
При такой зависимости, нарушение для более квалифицированного сотрудника будет стоить больше, чем для менее квалифицированного. По образу «кому больше дано – с того больше и спрашивается».
В дополнение к ЗП предусматривается квартальная или полугодовая премия по результатам работы за период в размере до 30% от среднемесячной ЗП. В случае каких-то общих сбоев в работе АЗС, недостижения желаемого уровня, плохих отзывов Клиентов – премия одинаково уменьшается у всех или срезается вообще. В случае индивидуальных недопустимых нарушений премия этому сотруднику не выплачивается.
Но нужно ли такую премию вводить? И как подобрать правильный процент, чтобы премия одновременно и мотивировала и не была накладной для бюджета АЗС?
Теперь вопрос по всей системе управления.
Насколько такая система будет мотивировать и объединять сотрудников?
Достигнута ли цель автоматизации управления, т.е. будет ли команда сотрудников АЗС автоматически стремиться к самосовершенствованию и отсеивать ленивых?
Еще раз с уважением, Владимир Барановский.
Здравствуйте Владимир,
Спасибо за столь подробное и аккуратное описание задачи. Очень приятно читать.
Пока готовится ответ на Ваши вопросы, напишите, пожалуйста, поподробнее о предполагаемой Вами системе контроля.
Т.е., как Вы собираетесь отслеживать (контролировать), то
- что работа выполняется максимально качественно;
Здравствуйте, Алевтина Борисовна!
Спасибо за быстрый ответ.
В офлайне попробую поподробнее описать конкретные методы и выложить на обозрение.
С уважением, Владимир Барановский.
Здравствуйте, Алевтина!
Спасибо за подробное рассмотрение схемы.
Отвечаю по разделам.
РЕКОМЕНДАЦИЯ 2.2.).
На остальные вопросы отвечу в начале следующей недели.
С уважением,
Здравствуйте, Алевтина!
Да, это исчерпывающий ответ на последний пункт.
Кратко и в точку!
Ведь наша АЗС - не первая.
Значит есть какие-то примеры из других городов.
Сходные по начальным условиям и лучшие из них - нужно брать как эталон.
С уважением, Владимир Барановский.
P.S.
Вы знаете, я же до этого Вашу статью пару раз читал !
Но наверно через строчку : )
Спасибо еще раз.
Здравствуйте, Алевтина!
Спасибо.
Проанализирую информацию и напишу.
Вы пишите " Разговор о стимулировании по этим пунктам (предложению интересных идей) предлагаю вынести в отдельное сообщение"
Вы имеете ввиду в самостоятельное тематическое обсуждение?
Добрый день, Владимир,
4 ) Идеи по привлечению и удержанию Клиентов, идеи конкурсов и акций.
С п 4. все более или менее понятно. Подготовлю модель - выложу.
По п.п.1-3
1 ) Совершенствование «технологических карт» операций
2 ) Совершенствование фирменных стандартов и системы управления.
3 ) Идеи дополнительных сервисов на заправочном комплексе.
Здравствуйте, Алевтина
1 ) Совершенствование «технологических карт» операций
Например, заправщики предлагают:
1.1. Как ускорить оплату отпущенного топлива. Условия: работает 1 заправщик, Клиент сам деньги в кассу носить не должен, а заправщику бегать с деньгами в кассу долго.
1.2. Как ускорить прием топлива из бензовоза без потери эффективности.
1.3. Как избежать проливов топлива.
1.4. Как уменьшить вероятность, что Клиент уедет со вставленным пистолетом в бензобак.
...
и так далее.
Т.е. заправщики видят проблемы, начинают обдумывать, а следовательно им могут приходить в головы полезные решения - осенения. Такие решения они должны захотеть поведать руководству, и в случае полезности решения - получить вознаграждение. Понятно, что заправщики АРИЗ использовать не будут, т.к. это разные совсем подходы. Но тут будет действовать эффект массовости - т.е. если одного или двух человек может идея и не осенить, то при численности в 12 человек вероятность повышается. Я имею ввиду, что это менее затратный способ.
С другой стороны можно предложить заправщикам бесплатно и добровольно пройти организованный руководителем АЗС тренинг по ТРИЗ, тогда подход изменится. Но это дополнительная нагрузка на всех, которая может результата и не дать. А первый подход даже при отсутствии результата расходов просто не имеет.
Вот такие размышления.
2 ) Совершенствование фирменных стандартов и системы управления.
Примеров пока нет. Но смысл таков.
Есть фирменные стандарты.
Каждый стандарт можно как-то изменить - дополнить, упростить или усложнить. Заправщики высказывают свои пожелания и идеи. Пожелания могут быть как вредные так и полезные. Вредные просто не учитываются. Полезные поощряются.
3 ) Идеи дополнительных сервисов на заправочном комплексе.
Например, что еще можно продавать на АЗС. Заправщики предлагают: мойка авто, шиномонтаж, минимаркет, вода в бутылках, уголь для шашлыков, кофе, авто-масла и т.д. У когото из них может возникнуть интересная идея: "А давайте продавать (товат/услугу) такую-то - этого на других АЗС не делают". Жизнеспособные идеи поощряются в разной степени.
С уважением, Владимир Барановский.
т.е. если одного или двух человек может идея и не осенить, то при численности в 12 человек вероятность повышается.
:-) Владимир, а как Вы думаете, если собрать 12 беременных женщин, роды ускорятся или нет? (Шутка).
С Уважением,
Уважаемый Владимир!
Как автовладелец хочу сказать, что я заправляюсь там, где удобно и дешевле. И никакие заправщики-официанты не заставят меня тратить бензин и ехать на другой конец города, чтобы заправиться на "продвинутой" заправке.
Алевтина Борисовна посоветовала вам опросить работников на предмет того, что им важнее: прибавка к зарплате или соцпакет?
А может надо и потенциальных Клиентов опросить, что им важнее: цена бензина или консультатнт-официант с соцпакетом (за счет которого цена бензина явно повысится)?
Почему вы решили, что обычный заправщик с 3 классами образования это плохо? Если он решает конкретную задачу за маленькие деньги...
Да и вообще, мне трудно представить себе человека умеющего продавать, который бы мечтал всю жизнь работать заправщиком.
Если обернуться на Запад, то мы видим, что там заправка (часто)- это маленький семейный бизнес. А работают там эмигранты ( в т.ч. нелегальные), школьники, и разные маргиналы.
Почему Вы думаете, что эта бизнес-модель неэффективна?
Стоит ли изобретать велосипед?
С уважением, Татьяна.
Уважаемый Владимир!
О стимулировании за идеи по привлечению и удержанию Клиентов; идеи конкурсов и акций прочитайте в статьях:
Чтобы эта работа выполнялась систематически за ней нужно закрепить сотрудника (точно не заправщика).
О стимулировании других функций в следующих сообщениях.
Спасибо,
Дорогие коллеги!
Огромное спасибо за критическое отношение! (серьезно)
Немного с другой стороны увидел организацию дела.
Немножко другой подход нужен.
Не нужно перегибать палку - поломается. (логика)
Как будет на практике внедряться - обязательно расскажу.
Но может быть не очень быстро, т.к. заправка только строиться.
Но в любом случае БОЛЬШОЕ спасибо.
С уважением, Владимир Барановский.
1.1. уровень задач (масштаб), которые предстоит решить сотруднику.1.2. критерии решения (т.е. в чем выражается эффект [например, в экономии и т.д.] и при каких затратах).1.3. уровень результата: "отличный", "хороший", "удовлетворительный" (по каждому критерию).
1.1. Как ускорить оплату отпущенного топлива.1.2. Как ускорить прием топлива из бензовоза без потери эффективности.1.3. Как избежать проливов топлива.1.4. Как уменьшить вероятность, что Клиент уедет со вставленным пистолетом в бензобак.
Уважаемый Владимир!
Успеха Вам. Спасибо за интересное обсуждение.
Как будет на практике внедряться - обязательно расскажу. Но может быть не очень быстро, т.к. заправка только строится.
Конечно расскажите.
Спасибо,
Здравствуйте, Алевтина!
Хочу поблагодарить Вас за такие детальные советы.
Надеюсь, что данное обсуждение принесёт какие-то положительные результаты в моей деятельности и будет интересно другим участникм форума.
О внедрении идей в жизнь расскажу пожзе.
Спасибо всем!
С уважением, Владимир.
Уважаемый, Владимир! было бы интересно взглянуть на окончательный вариант вашей систему управления и мотивация персоналом АЗС
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.
Рассмотрим на примерах...
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Один раз решили научить тупого молоть уголь и рисовать угольной крошкой по трафаретам на поверхностях и чуть не наломали дров. Сначала научили тупого рисовать углем "бабушку" на "окошке". Для этого, велели ему:
Кто придумал такую тупую инструкцию вспомнить уже невозможно — так, что материться глупо — надо работать. Поэтому с помощью воплей, дубины, «соцпакета» и 10-ти тупых администраторов кое-как упомянутый художественный результат достигался.
Причем 10 тупых администраторов периодически посещали семинары по мотивации тупых, где их учили более правильным "соцпакетам", в результате применения которых тупой должен был бы "раскрыться" и стать Личностью. А уж Личность смогла бы рисовать не только бабушек, но и птичек.
Однако, в связи с развитием рыночных отношений, задание усложнилось.
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
О процедуре приема на работу написано много, но порой чем больше читаешь, тем больше остается вопросов. Наиболее частые из них: как не поддаться первому (часто обманчивому) впечатлению, которое производит Кандидат; как подстраховаться от неадекватных претендентов; как не увлечься новомодными тестами со странными вопросами и не напугать ими нормальных специалистов и т.д.
В этой статье Автор анализирует ошибки, допускаемые в момент проведения собеседования и тестирования, а также приводит ряд рекомендаций по их предотвращению…
Для решения некоторых задач программирования в качестве "инструмента", облегчающего разработчику абстрагирование от конкретики, предлагается использовать "абсолютно тупого героя", которому поручается некая деятельность. Поскольку этот герой непроходимо туп (мы даже пишем его с маленькой буквы, чтобы и тени величия в нем не наблюдалось), то задача поручить ему деятельность, которая, тем не менее, должна быть выполнена — нетривиальна.
Тем не менее, надо описать решение так, чтобы тупой (несколько тупых) смогли качественно и незатратно порученную задачу выполнить.
Остальное понятно из контекста разбираемых примеров:
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.
А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".
Проблема, конечно, часто сидит глубже...
Эффект "огруппления мышления" - способ мышления, приобретаемый людьми в группе, заключающийся в том, что "поиск согласия и компромисса" начинает доминировать над объективной оценкой ситуации.
Таким образом, "консенсус", "общее мнение" делает человека зависимым от группы в своих контактах с окружающим миром. Уровень принимаемых решений при этом понижается. Разумные люди, если их взгляд (даже абсолютно верный) на ситуацию противоречит компромиссу, вытесняются из группы или подчиняются "общему мнению" (даже абсолютно неверному)...
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Онлайн-стажировка предназначена для руководителей фирм и отделов, менеджеров по персоналу и специалистов кадровых служб (как опытных профессионалов, так и тех, кто недавно столкнулся с подобными задачами).
Во время обучения передается технология, которая позволяет разрабатывать наиболее эффективные проверочные упражнения для тестирования потенциальных сотрудников.
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.
По мере развития компании обостряется необходимость умного сокращения усилий и затрат для достижения той же результативности (или даже повышения результативности при сокращении усилий и затрат)...
Уважаемые руководители предприятий знают:
Поэтому в помощь:
мы проводим онлайн-стажировку по… выведению "шаманства" из бухгалтерии. То есть по внедрению технологии управления бухгалтерией, не требующей детального знания "предмета".