Как изменить систему мотивации сотрудников рецепции?
В кейсе "RI-HOTEL" готовая система мотивация сотрудников гостиницы: калькуляторы зарплат, чек-листы, положения о премии, должностные инструкции, стандарты работы
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10924 Подписчиков
Как мотивировать тренера по мотокроссу
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+3 / 2014-09-19 06:48:07,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
Авторы
Скрыть / Показать
Здравствуйте уважаемые коллеги!
Прошу Вас помочь решить задачу мотивации тренера по мотокроссу.
Дано: коммерческая школа мотокросса.
В настоящий момент занятия посещают 13-15 человек. присутствуют классы мотоциклов 50, 65, 85, 125 В каждом классе по 3-4 человека
Занятия 2 раза в неделю + выезды на соревнования в среднем 2 раза в месяц в сезон (с апреля по октябрь) и 1 раз в месяц в несезон (ноябрь-март)
В области проводится чемпионат области. В настоящее время лучший результат - 4 место по результатам большей части чемпионата, в классе 65 из 12-15 человек принимающих участие в области в этом классе. В остальных классах результаты низкие (новички).
В критериях оценки тренера есть ведение журнала посещений и план тренировок на месяц, в том числе индивидуальный по быстрым гонщикам.
Задача: как добавить мотивационную составляющую "Результативаность" весом 40% Направленную на достижение гонщиками результатов в чемпионате. При этом не должны страдать "НЕлидеры".
С уважением, Михаил Бузмаков
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
Добрый день, Михаил,
В мотивации тренера рекомендовали бы реализовать следующие критерии результативности.
Сначала процессные показатели, в т.ч. чтобы учесть Ваше пожелание - При этом не должны страдать "НЕлидеры".
1. Баллы за нарушение качества работы (характерные ошибки / нарушения) [за отчётный месяц]
Категории ошибок / нарушений |
Прочая |
Грубая |
Очень Грубая |
№ | Ошибки / Нарушения | Примечания / пояснения | Оценка ошибки / нарушения |
1. | Проведение учебных занятий |
| |
1 | Отсутствие плана урока | Очень Грубая | |
2 | Несоответствие заявленного плана урока проводимому уроку | отсутствие более 30% указанной в плане деятельности урока | Очень Грубая |
3 | Затягивание/укорачивание времени выполнения заданий | Грубая | |
4 | Отсутствие охвата работой всей группы | преподаватель видит только учащихся, сидящих за первыми партами и работает только с ними | Грубая |
5 | Отсутствие контроля понимания учащимися материала и деятельности на уроке (обратной связи) | Очень Грубая | |
И т.д. | |||
2. | Ведение документации |
| |
1 | Несвоевременное заполнение учебного журнала | Грубая | |
2 | Отсутствие записи консультаций в журнале | Прочая | |
3 | Отсутствие информации в тетради отзвона по пропускам уроков учащимися | Очень Грубая | |
4 | Отсутствие недельного плана | Грубая | |
И т.д. |
| ||
3. | Организация работы в кабинете, с материалами |
| |
1 | Отсутствие оформленных стендов, наглядности в кабинете | Очень Грубая | |
2 | Беспорядок в кабинете, оставленный после занятий | Грубая | |
3 | Необновление стенда, информационных листков более 2-х недель | Грубая | |
4 | Отсутствие контроля за сохранностью учебного материала, закрепленного за преподавателем | открытый доступ к материалам, учебникам, оставление в кабинетах после занятий в местах открытого доступа и т.д. | Очень Грубая |
И т.д. |
В данном критерии в т.ч. можно учесть ведение журнала посещений и план тренировок на месяц, в том числе индивидуальный по быстрым гонщикам.
2. Результативность [за учебн. квартал] за сохранение учащихся
3. Бонус [за учебн. квартал] за отзывы учащихся
4. Результативность (т.е. в рамках заработной платы) или Бонус (т.е. ДОплата к заработной плате) [за квартал] за достижение результатов на соревнованиях
Можно реализовать следующий справочник (цифры условные)
Места | Вес (в баллах) | План по числу победителей на одном соревновании | План по числу соревнований за квартал | План по числу победителей за квартал | |
в числе чел. | в баллах | в баллах | |||
5 | 1,0 * |
| 13,0 | 5 | 65,0 |
4 | 2,0 | 1 | |||
5 | 4,0 | 1 | |||
2 | 7,0 | 1 | |||
1 | 10,0 |
| |||
1,0 балл * - это минимальный балл (условная унция), в котором измеряются остальные строки.
Итоговый же результат рассчитывается как отношение фактически набранных баллов к плановым.
Если соревнования бывают разного уровня с учётом сложности / престижности, то дополнительно можно учесть и это.
5. Бонус [за год] за достижение результатов в чемпионате области
Данный бонус рассчитывает аналогично Рез-ти / Бонусу за соревнования.
При этом эти два бонуса можно и объединить, введя балла ещё и за уровень мероприятий: к примеру, мероприятие городского уровня и областного.
С Уважением,
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
Здравствуйте!
Большое спасибо за развернуты ответ. Все предельно ясно и практично.
С уважением, Михаил
Ответить
Сообщение для всех
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:15|Кол-форум:22|Кол-магаз:13
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Для многих показателей результативности, используемых при оценке сотрудников отделов продаж (таких, как результативность по выручке, по числу Клиентов, по числу сделок и др.), "потолок" не устанавливается, т.к. если результативность, тем или иным образом, ограничить, то часть результатов будет просто переброшена на следующий месяц.
Способ получения результативности, когда расчет производится без всякого ограничения путем сравнения фактического результата с фиксированным эталонным значением назовём "линейным"...
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
Для стимулирования менеджеров отдела текущих продаж к сохранению базы постоянных Клиентов и поддержанию её в актуальном состоянии (чтобы ни один Клиент не оставался забытым) используется показатель результативности по числу активных (часто покупающих) постоянных Клиентов.
Чтобы использовать этот показатель, необходимо дать определение активному Клиенту. Например, Клиент считается активным в отчетный месяц (за который начисляется зарплата) при соблюдении следующих условий:
- произведена отгрузка заказа (пусть даже и частичная);
- поступила оплата (по отгруженным позициям) на счет Компании;
- сумма выручки (в целом за месяц) выше N тыс. рублей.
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Для каждого предприятия минимальная результативность деятельности имеет свой уровень и не должна быть ниже 70%. Если сотрудник не достигает минимальной результативности работы систематически, рекомендуется уточнить - не завышены ли эталоны (планы). Если не завышены, то сотрудника лучше уволить, так как издержки компании, в ином случае, могут быть достаточно ощутимыми.
Но, внимание: если порог минимальной результативности будет достаточно высоким (выше 90%) и наказание при этом строгим, то у сотрудника появятся весомые мотивы для изобретения различных хитростей и уловок, как в примере 2 или других, но не появятся идеи для улучшения результата.
Часто говорят: “Буду платить по конечному результату!.." И столь же часто озадачиваются: “Да, но ведь их (результатов) несколько…” Как быть? Учитывать каждый? Как тогда “привязать” каждый к одной зарплате. Выводить “общий рейтинг” из нескольких? Какой знак поставить между ними?
И потом. Когда критериев результативности несколько, как не позволить "раствориться" каждому в этой “общей оценке”, как НЕ "вытянуть" один за счет другого? Как не упустить момент, когда "срубив" один крупный заказ, сотрудник буквально "уйдет на покой"?
Что заставит работника постоянно "держать" хороший уровень? И что делать, когда сотрудник "немного не дотянул", а наказание ему кажется избыточным?
Об этом беседуют Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Представьте, что Вы содержите штат проповедников и оплачиваете их работу. Как насчет формулы заработной платы? Задача непростая, но, так или иначе, решенная далеко не одной религиозной организацией.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
В настоящем материале Авторами приведена не "единственно верная", а одна из возможных систем мотивации рекламиста. В ней отдел рекламы "сам себя измеряет".
Нахождение простой идеи измерения результата требует не меньшей, а порой и большей креативности, чем нахождение идеи рекламной кампании. Это тоже входит в профессию. Поэтому в тех случаях, когда итоги рекламной акции численно определить невозможно, разговор о премии не ведется. Заработная плата рекламиста ограничивается только постоянной частью. Премия (сверхзаработок) выплачивается за измеряемый результат.
Сегодня существует около 50 000 специальностей. Помимо того, что их слишком много, одноименные специальности часто имеют разные задачи. Скажем, при одинаковом названии, водитель, перевозящий директора предприятия, водитель, выступающий на гонках, и "водитель-дальнобойщик" явно должны иметь разную систему мотивации.
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
- стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;
- производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных;
- поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе, какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должны почувствовать, что это негативно отразится на их заработной плате, и требовать исправления ситуации.
Задача из раздела "Оценка эффективности рекламных решений".
Для продвижения светильников, продающихся в соответствующем городском магазине, рекламист предложил провести акцию "Светлая неделя". В рамках акции – несколько решений:
- Объявить переменные скидки на светильники и лампы, которые "горят" (т.е. включены). При этом в торговом зале предлагается установить стенд, на котором периодически будет меняться размер скидки на “всё, что горит". Также производить и ротацию светильников, попадающих в акцию: включаются разные светильники и, таким образом, происходит привлечение внимания Посетителей к тем или иным позициям.
- На время акции на крыше магазина установить прожектор, который аналогично маяку будет передавать "световые сигналы" проходящим мимо людям.
- Пусть при наступлении темноты по окружающему магазин кварталу начнут ходить промоутеры с фонариками, освещая людям дорогу, показывая лучом света на магазин и раздавая флаеры.
- Пусть некоторые из промоутеров (из тех, что располагаются у входа в магазин) получат и ультрафиолетовые фонарики с тем, чтобы периодически направлять их на "пустые" панели, находящиеся у входа в магазин, и тогда на "пустых панелях" появятся флюоресцентные надписи, приглашающие делать покупки.
Заказчик работу рекламиста принял и оплатил, но, конечно, решил оценить результативность. Но как?
[сообщений: 10]
[изм: 2013-12-03 10:00:03]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2014-01-11 18:48:41]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2012-02-10 15:58:44]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2015-04-21 15:23:15]
[не прочитана]
[сообщений: 10]
[изм: 2015-04-29 17:05:41]
[не прочитана]
[сообщений: 8]
[изм: 2014-01-05 12:23:49]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-01-13 14:36:26]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2006-04-01 14:38:42]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2010-06-09 13:42:40]
[не прочитана]
[сообщений: 17]
[изм: 2012-04-17 09:03:43]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2004-01-27 10:32:38]
[не прочитана]
[сообщений: 25]
[изм: 2016-02-29 09:33:09]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2012-10-29 11:12:02]
[не прочитана]
[сообщений: 17]
[изм: 2006-11-13 09:59:03]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2014-01-21 10:06:37]
[не прочитана]
[сообщений: 9]
[изм: 2014-01-21 10:09:57]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2006-09-21 13:34:29]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2015-10-30 01:26:26]
[не прочитана]
[сообщений: 39]
[изм: 2016-01-15 21:56:10]
[не прочитана]
[сообщений: 29]
[изм: 2011-06-30 17:36:02]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2009-06-10 16:20:15]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2014-01-21 10:18:24]
[не прочитана]
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности. Мы внедрим у Вас наработанный опыт и обучим Ваших специалистов.
Зарплата - это "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о "здоровье" корпоративного организма в целом.
Многолетний (с 1993 г.) опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки систем мотивации для сотрудников уважаемого Заказчика. Вы можете заказать услугу по разработке умных зарплат для своей компании, пригласив лучших специалистов в этой области Кавтреву А.Б., Ткалич К.В.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Разработка и внедрение пошаговой инструкции Руководителя для систематизации управления сотрудниками заказанных подразделений. В формате электронной гиперкнижки.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Экспертная оценка существующей в компании системы стимулирования во избежание типовых ошибок мотивации и снижения эффективности персонала ("тест на профпригодность").
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Ошибка, зафиксированная в чек-листе проверки качества работы, перестает допускаться сотрудником. Для того, чтобы подобные ошибки не происходили разрабатываются чек-листы качества.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
- здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
- "естественному отбору" наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
- самонастройке системы (любое "сбойное" место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
- живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Новая технология "RI-EMPLOY" для приема на работу "через деятельность" позволяет за 3 часа вместо 3-х месяцев проверить квалификацию, трудолюбие, конфликтность и др. характеристики Кандидата.
Адаптация готовой структуры, функций и моделей зарплат сотрудников станции техобслуживания, стандартов и инструкций СТО под специфику Вашего автосервиса.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Система аттестации позволяет объективно оценить каждого сотрудника на должностную категорию. Включает аттестационные задания, критерии оценки и порядок проведения аттестации.
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности