Кейс про «звезду»
Тренинговая компания работает на рынке 3,5 года. Город небольшой, региональный центр, население 400 тыс. человек, консалтинговых компаний около десятка, причем примерно половина из них занимается только рекрутингом, более сложные тренинговые и консалтинговые задачи им просто не силам... Бизнес в городе развит не очень сильно, но есть градообразующее промышленное предприятие, есть мелкий бизнес. Средние и крупные компании, в которых востребованы тренинговые услуги, наперечет. Директор одной из компаний Ольга Анатольевна является ведущим специалистом компании, но ведет ограниченное количество проектов и клиентов, потому что много времени отнимают организационные и административные вопросы, разработка новых продуктов и методик, написание статей, PR-материалов, работа с отделом продаж. Она стремится работать не на адаптации известного, а на
новых темах, которые, как правило, не всегда гладко и легко идут, и уже отработанные методики передает сотрудникам. Количество специалистов в компании - 4, из них один новичок, работает несколько месяцев, второй работает год, третий с момента создания фирмы, но как специалист звезд с неба не хватает. Екатерина работает бизнес-тренером около 2 лет. Когда она пришла в компанию, то не имела опыта тренинговой работы, но за эти годы серьезно выросла в профессиональном плане. Она по праву считается одним из лучших тренеров: высокая работоспособность, артистичные данные, восторженные отзывы участников, Заказчики видят реальные изменения и результаты после ее тренинга. Многие ключевые Заказчики хотят, чтобы с ними работала именно Екатерина. Да и Ольга Анатольевна спокойна, когда Екатерина берется за проект – все будет сделано четко, качественно, а если возникнут проблемы, то Катя о них скажет, посоветуется.
Но в последнее время Екатерина начала «звездить». В первые полгода работы Катя была образцом скромности, и прежде чем высказаться даже по незначительному вопросу, она думала, спрашивала мнение коллег. Отношение к Клиентам, к коллегам исключительно было уважительное. Потом пошел негатив и критика. Научившись на тренингах критиковать, и поняв, что участники тренингов это ценят – они для того и пришли, чтобы услышать критику в свой адрес, Катерина стала критиковать и высшее руководство компаний, обращая в рабочих беседах прежде всего внимание на слабости, недостатки, их личные и их организаций. Да, от консультанта и ждут критики, однако Екатерина настолько вошла в роль
гуру, который знает правильный ответ на любой вопрос, что даже самые лояльные клиенты стали говорить:
«У Вас, у психологов узкое мнение, к сожалению, Вы не учитываете еще много других факторов, которые работают в бизнесе». Как видим, личностные и профессиональные недостатки отдельного сотрудника автоматически переносятся на имидж компании в целом.
Екатерина начала выбирать клиентов и работу: с этим Клиентом я работать не хочу, он слишком занудный, а этот не перезвонил в назначенное время, значит, он необязательный, зачем с таким работать. При выполнении проектов Екатерина начала не искать наилучшее решение возникшей ситуации, а объяснять всем вокруг, почему все равно ничего не получится. Екатерина является источником негативного мнения о компании среди сотрудников. Она может позволить себе критиковать компанию, руководство даже в разговоре с Клиентами. Повод всегда можно найти: например, два последних проекта по новой теме оказались неудачными, клиенты остались не удовлетворены, хотя обычно на типовых заказах это бывает крайне редко.
Ольга Анатольевна считает, что с одной стороны Екатерина расслабилась, решив, что уже заработала достаточный авторитет, и теперь достаточно заниматься только критикой. Так как свои темы Екатерина знала хорошо, работать ей действительно стало легче. С другой стороны, Екатерина из них уже выросла, ей нужны другие более сложные задачи, пора переходить на новый качественный уровень работы, но для этого надо было выходить за пределы зоны комфорта. Можно было бы доверить решать новые, более сложные задачи, однако она по натуре не разработчик, новые сложные задачи приводят Екатерину в замешательство. Есть вероятность, что Екатерина уйдет в конкурирующую компанию, или создаст свою. Конечно, Ольга Анатольевна этого не хочет.
Вопросы:
- Как построить работу с Екатериной, чтобы вылечить «звездность» и оставить хорошего специалиста в компании?
- Какие мероприятия в компании должна провести Ольга Анатольевна, чтобы повысить лояльность сотрудников, предупредить текучку, и развивать компанию дальше?
Источник: www.treko.ru/show_article_1448
Решение, которое нам понравилось, предложила Радченко Татьяна Викторовна:"Давайте для начала представим себе ситуацию, что Екатерина все-таки ушла.
Вариант 1. Екатерина ушла к конкурентамПлюсы для компании Ольги Анатольевны:
1) устранение дестабилизирующего фактора, улучшение обстановки в коллективе;
2) снижение конкурентоспособности фирмы-конкурента (высока вероятность, что Екатерина там будет вести себя аналогичным образом).
Минусы для компании Ольги Анатольевны:
1) увеличение нагрузки на остальных работников компании;
2) необходимо потратить силы, время и деньги на поиск достойной кандидатуры.
Вариант 2. Екатерина открыла свою компаниюПлюсы для компании Ольги Анатольевны:
1) конкуренция вынуждает всегда более активно развиваться другие компании, мобилизовать свои силы. Учитывая, что Ольга Анатольевна обладает редким и ценным качеством – умеет сама разрабатывать методики, для нее это будет дополнительным «вынуждающим обстоятельством». Возможно, на начальных этапах ей и будет сложно, но если рассматривать более длительную перспективу – у компании Ольги Анатольевны очень хорошие шансы.
2) конкурент вряд ли станет лидером (учитывая, что Екатерина, увы, по натуре не разработчик). Да, возможно, что Екатерина просто скопирует методики Ольги Анатольевны и будет какое-то время работать на старом запасе. Но, не умея разрабатывать что-то свое, сложно стать первым…
Минусы для компании Ольги Анатольевны (помимо указанных выше):
1) появление активной рекламы (учитывая характер и поведение Екатерины) и как следствие, необходимость внести коррективы в свою рекламную политику и
речевые модули персонала, который работает с Клиентами;
2) возможен отток Клиентов, которые были привязаны именно к Екатерине, а не к компании Ольги Анатольевны.
Даже если предположить, что Ольге Анатольевне удастся наладить отношения с Екатериной, то это не дает ответа на вопросы:
- что делать, если ситуация с Екатериной снова повторится (допустим, через год);
- что делать, если новые сотрудники через какое-то время тоже станут вести себя аналогичным образом.
Поэтому главное, что можно порекомендовать Ольге Анатольевне, это разработка мер, позволяющих предупредить такие ситуации.
Перечень необходимых мероприятий:
- Разработка правильной системы заработной платы. Это позволяет Екатерине не самой оценивать себя (или руководителю субъективно оценивать результативность своих сотрудников), а опираться на вполне конкретные показатели.
- Разработка фирменных стандартов поведения с Клиентами и введение штрафных санкций за несоблюдение данных стандартов (в этом случае, даже «звездным» сотрудникам придется отвечать за некорректное поведение).
- Разработка фирменного стандарта на увольнение сотрудника .
- Заключение дополнительного Договора с сотрудником о том, что после увольнения он обязуется в течение года (или иного периода) не работать в аналогичной структуре. Вероятно, такие Договоры нужно заключать не со всеми сотрудниками, а только с теми, которые имеют непосредственный доступ к авторским методикам.
- Защита своих авторских методик (и уже после юридически грамотно оформленной защиты авторских прав - передача сотрудникам данных методик для использования).
- Повышение технологичности работы компании с тем, чтобы быстро заменить одного сотрудника другим. Для этого желательно иметь не на словах, а переведенные «на бумагу» методики по обучению персонала, введению нового сотрудника в должность, задания для приема на работу, методику поиска новых кандидатов и т.п.
- Защита своего бизнеса от воздействия пресловутого «человеческого фактора» при работе с Клиентами. Хорошо, когда Клиенты говорят о том, что их устраивает работа с данной фирмой. Плохо – когда Клиенты слишком восторженно отзываются лишь об отдельном сотруднике…
В последнем случае руководителю фирмы может быть полезно:
а) обратить внимание на остальных сотрудников, дотянув их работу до требуемого уровня.
В этой связи лучше выглядит ситуация, когда все сотрудники работают на хорошую четверку, чем если один работает на три с плюсом, другой на четыре с минусом, а третий трудится как отличник.
[ Примечание. В этом контексте смотрите также:
Цитата: "... система жизнеспособна в том случае, если все ее части не имеют «двоек», причем «оценки» ставятся по качеству работы данной части в составе системы. Если хотя бы одна из частей оценена «двойкой», система нежизнеспособна даже при наличии «пятерок» у других частей. Аналогичный закон применительно к биологическим системам был сформулирован Либихом еще в середине XIX века («закон минимума»)".
Одно дело – проводить семинары и рассчитывать только на положительное впечатление от семинаров.
Совсем другое:
- отдавать участникам семинаров качественные
раздаточные материалы;
- разрабатывать
типовые документы для Клиентов (типовые должностные инструкции, модели заработных плат, задания для приема на работу и т.п.);- издавать пособия и мини-справочники по теме семинаров;
- выпускать собственную газету, журнал, бюллетень и так далее.
в) регулярно поддерживать контакты со своими Клиентами:
- выпускать новостные электронные рассылки;
- поздравлять Клиентов (в праздничные или памятные для Клиентов даты);
- организовывать открытые бесплатные краткосрочные семинары, приглашая на них своих Клиентов.
Сознательно не привожу психологических рекомендаций по излечению «звездной болезни». Считаю, что задача руководителя, прежде всего, заключается в том, чтобы управлять компанией и решать производственные задачи.
«Звездная болезнь» свидетельствует о том, что сотрудник вырос из занимаемой должности. Если сотрудник не может или не хочет расти дальше, и если компания не может или не хочет предложить сотруднику новые варианты работы,
проще всего расстаться. Увольнение – это не катастрофа, а вполне естественный процесс. Задача руководителя – быть к нему готовым и иметь четко отлаженную систему замены сотрудника. Без ущерба для своего бизнеса и своих Клиентов".
Материалы по теме:
- Статья «Доживем до … увольнения»
- Статья «Если кадры решают все»
Остальные ответы смотрите здесь: www.treko.ru/show_article_1536
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ