На сайте ведутся работы Ценообразование в металлоторгующей компании | Про мотивацию персонала, стимулирование, зарплаты, стандарты, премии и не только... | Бизнес-форум TRIZ-RI
9737
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ
Все категории » Про мотивацию персонала, стимулирование, зарплаты, стандарты, премии и не только...

Ценообразование в металлоторгующей компании

Ваши данные (просмотреть)
в избранные темы
Политика конфиденциальности

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
Создать аналогичное обсуждение...

Авторы

Скрыть / Показать
2007-07-17 13:46:32
Сергей » Всем
Уважаемые коллеги!

В нашей компании (металоторговля) существует следующий порядок формирования цены на продукцию:
1) Менеджер по продажам направляет запрос в Службу снабжения (СС) о возможности поставки продукции.
2) СС прорабатывает условия поставки с заводами-изготовителями и сообщает в Отдел продаж возможных поставщиков и цены закупки.
3) Менеджер по продажам формирует начальную цену исходя из цены закупки, минимальной наценки (в %) и цен конкурентов. Окончательная цена формируется в процессе переговоров с покупателем (при этом наценка не должна быть ниже минимальной).

Какие, на Ваш взгляд, у такого способа ценообразования недостатки? Как можно ли сделать по другому?

С уважением,
Сергей
[Показать все ответы на это сообщение]
2007-07-18 17:10:35
Ксения Ткалич » Сергей

Уважаемый Сергей,

Как правило, функцию установления наценки стараются отделять, как от сотрудников отдела закупки, так и от сотрудников отдела продаж.

 

Это связано с тем,

При установлении наценки полезно пользоваться:

  • выработанной в Компании единой политикой / методикой ценообразования;
  • отчетом "цены конкурентов", формируемым независимо от сотрудника, устанавливающего наценку;
  • перечнем "цен, рекомендуемых Поставщиками";
  • перечнем "товары-жертвы" (т.е. товары с большим числом продаж, наценка на которые устанавливается ниже порогового значения для привлечения покупателей, чтобы "придя" за этими товарами, покупатели попутно купили и другие).

Сотрудник, устанавливающий наценку, кроме того, может подготавливать отчеты с перечнем товаров:

  • на которые невозможно установить наценку из-за их высокой закупочной стоимости - что позволит проверять работу отдела закупки;
  • по которым цены в прайс-листе не соответсвуют утвержденным ценам (ценам в эталонном прайс-листе Базы Данных) - что позволит проверять работу отдела продаж.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]
2007-07-18 18:49:48
Сергей » Ксения Ткалич
Уважаемая Ксения!

Спасибо за ответ.

А кто, на Ваш взгляд, должен устанавливать наценку?

Либо это принципиально и главное чтобы это был не сотрудник отдела продаж и отдела закупки?

С уважением,
[Показать все ответы на это сообщение]
2007-07-20 18:14:24
Ксения Ткалич » Сергей

Уважаемый Сергей,

Либо это принципиально и главное чтобы это был не сотрудник отдела продаж и отдела закупки?

Совершенно верно. Причем сотрудник этот может быть в т.ч. и невысокой квалификации.

 

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]
2008-07-21 12:13:43
Игорь » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения,

 

Поясните по поводу низкой квалификации сотрудника по ценообразованию: установление наценки в торговле один из ключевых моментов, как его можно доверить не специалисту или специалисту без достаточного опыта? То что этим не должны заниматься торговые согласен, ничего кроме бардака из этого не выходит.

Кстати, хотелось бы узнать мнение специалистов: у нас возник спор с коллегой по вопросу определения наценки в прайс-листе.

 

Моя позиция: мы определяем минимальное предложение на рынке по товарной группе (товару) прибавляем к этому 5% (сложившийся коридор у оптовиков) и получаем цену прайс-листа. Если соотнести ее с прайсами конкурентов и инфо по их продажам, то получается, что в большинстве случаев мы превышаем конкурентное предложение на 1,5-3%, которое выравниваем едиными скидками в конечном предложении клиента (клиентов работающих в лобовой прайс нет).

 

Коллега утверждает, что надо определить верхнюю планку наших продаж, сопоставить ее с верхней планкой конкурентов и через скидки выйти на итоговую цену предложения.

 

Мое предложение удобно тем, что мы можем полностью автоматизировать процесс в 1с и закрыть информацию о закупке и наценке от линейного персонала, плюс клиенты по ценовой истории хорошо ложаться в скидки 2-5% (причем на все товарные группы). А в случае с моим коллегой нам придется разрабатывать скидки для каждого клиента по каждой товарной группе. Рассудите.

 

Заранее благодарен,

[Показать все ответы на это сообщение]
2008-07-21 20:57:16
Ксения Ткалич » Игорь

Добрый вечер, Игорь,

 

Спасибо за Ваши вопросы. Отвечу на них в следующем порядке.

 

Алгоритм работы с наценкой следующий.

 

Шаг 1. Сформулировать и утвердить принципы ценообразования и предоставления скидок, бонусов и т.п. Подробнее по данному Шагу см. ниже. Это делает, конечно, специалист с достаточным опытом.

 

Шаг 2. Как Вы соверешнно верно заметили, передать установление наценок от менеджеров продаж / тороговых агентов "техническому" специалисту, который будет делать это согласно утвержденным принципам (см. Шаг 1).

 

Шаг 3. Переход к автоматизации процесса установления наценки ...

 

Подробнее по Шагу 1.

 

Позиции и Ваша, и Вашего Коллеги понятны.

 

При решении этой задачи мы бы предложили Вам отталкиваться от стереотипов Ваших потенциальных Клиентов.

 

На что ОНИ ориентируются при покупке?

 

На суммарную стоимость покупки / величину скидки?

 

ИЛИ

 

На позиционную стоимость товаров в прайс-листе (так, например, "М Видео", отменила дисконтные карты; "Sunrise", позиционирует свои цены в качестве эталонных при сравнении с аналогами)? 

 

А что стимулирует к покупке Вашу ЦА?

 

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]
2008-07-22 08:28:36
Игорь » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения,

Спасибо за ответ.

Но все-таки рассудите нас. Коллега считает, что предложенная мною система наценки от минимальной наценки на рынке не имеет экономического смысла и не будет работать в принципе.

Доводов доказать функциональность моего предложения нет, опровергнуть тоже. Мы в патовой ситуации.

Спасибо

P.S. Клиентов интересует цена в счете на оплату, наш прайс несет только информационную нагрузку (чтобы клиент мог ориентироваться в ассортименте). Возможно часть клиентов испытали бы удовольствие, увидев продажную цену в прайсе, но врядли бы стали покупать больше.

[Показать все ответы на это сообщение]
2008-07-23 10:29:00
Ася Прыжко » Игорь

Уважаемый Игорь,

требуются уточнения по Вашему P.S.

 

Клиентов интересует цена в счете на оплату...

 

Это значит, что Клиент всегда покупает одно и то же, и знает итоговую сумму, на которую нужно выйти (на нее и ориентируется)? Или что-то иное?

 

наш прайс несет только информационную нагрузку (чтобы клиент мог ориентироваться в ассортименте).

 

Т.е. в прайсе не указаны цены? Или они настолько (в меньшую или в большу сторону) отличаются от цены в счете, что Клиент даже на них не смотрит?

 

Возможно, часть клиентов испытали бы удовольствие, увидев продажную цену в прайсе, но вряд ли бы стали покупать больше.

 

Т.е. Клиенты не знают цену на каждый товар в отдельности? Более того, они не знают ее не только у Вас, но и у конкурентов?

 

А может быть дать возможность "испытать Клиентам удовольствие" могло бы стать неплохой "отстройкой" от конкурентов?

 

Успехов,

 

[Показать все ответы на это сообщение]
2008-07-23 16:12:12
Игорь » Ася Прыжко

Уважаемая Ася,

Ситуация следующая: наша фирма жировала на региональном рынке 10 лет, мы выставляли условия, цены и т.п. клиентам, но 2 года назад на рынок пришли конкуренты из соседнего региона с явным намерением выкинуть нас. Конкуры поставили цены ниже планки, т.е многое (особенно ходовое) отдается почти в ноль. Проблема у них одна: они не в состоянии обеспечить весь рынок и денег у них в обороте нет и контрактов. Но цены они нам поломали и часть клиентов ушла к ним.

Оставшаяся часть знает о ценах конкуров, но, зная о том, что они не могут дать объем, остается пока с нами. Есть еще проблема: клиенты структурированы по обороту и у каждого своя цена, условия и сервис. Есть клиенты покупающие по ценам значительно выше конкурентных. Еще проблема: наценка ключевой инструмент на рынке, т.к. доставка, хранение, отсрочки и т.п. - услуги присутствующие у всех продавцов.

Цены в прайсе - самолетные у нас и ниже рынка у них. Поставить в прайс цену по которой мы продаем 80% объема (это на наш взгляд реальная рыночная цена), значит потерять большие деньги в оставших 20%.

Клиенты конкурируют между собой и поэтому тоже заинтересованы сохранить в тайне свои цены. Поэтому новым ценам в прайсе обрадуются только клиенты с маленьким оборотом, а крупным все-равно, у них цены сложились и пока их удовлетворяют.

Хотелось бы сместить акцент с ценовой конкуренции,т.к. ужиматься дальше в сокращении доходов и расходов нам объективно некуда. Но пока идей нет.

[Показать все ответы на это сообщение]
2008-07-25 10:12:06
Ася Прыжко » Игорь

Уважаемый Игорь,

Спасибо за разъяснение. А давайте усугубим задачу. Будем сразу думать не об одном конкуренте, который демпингует на рынке, а сразу о нескольких таких конкурентах. Ну, появятся же рано или поздно... Причем некоторые и объем дадут, а не только цены. Давайте сразу смотреть в будущее...

 

Как придется поступать в этом случае - вот интересный вопрос. Мне кажется решение такого обостренного вопроса (если оно найдется) сгодится и для ситуации с одним конкурентом. А решения для ситуации с одним конкурентом для ситуации со многими может не подойти.

 

Согласны? Если согласны будем дальше думать в таком ключе...

 

Успехов,

[Нет ответов на это сообщение]
2008-07-25 10:56:24
Ксения Ткалич » Игорь

Добрый день, Игорь,

 

Действительно, "У нас лучшие цены, доставка, хранение, отсрочки, ..., сервис" - традиционно говорят все.

 

У Вас мы увидели, что Ваша Компания может "дать объем". Игорь, что еще может дать Ваша Компания Клиенту?

 

Подобно тому как остров можно только открыть, а не придумать, назовите отличия Вашей Компании.

 

Для этого полезно отследить по всей "цепочке действий Клиента" реально существующие НЕ у Вас, а на Вашем рынке неудобства и недостатки, просчеты и сбои, откровенные "глюки" и "ляпы" в работе разных подрядчиков/поставщиков/производителей (так называемые "узкие места").

 

С этой целью можно понаблюдать, провести опросы, сделать тестовые звонки, заказы у конкурентов.

 

"На выходе" списком собрать все эти неудобства при покупке, обслуживании и т.д. "Наложить" на себя (Вашу Компанию).

 

И, если у Вас с этим все "Ok", то сделать на этом акцент в Вашей рекламе; коммерческих предложениях; речевых модулях, которыми говорят менеджеры и т.д.

 

При этом важно НЕ просто говорить о достоинствах Вашей Компании, а прежде проговорить характерное "узкое место", от которого Вы отстраиваетесь, и В СРАВНЕНИИ/ПО КОНТРАСТУ огласить Ваши отличия.

 

Называть никого из Конкурентов, конечно, НЕ надо, а говорить следует лишь о типовых "сбоях" (имея в виду рынок в целом, а не конкретную фирму).

 

Готовые схемы, как "уложить" Вашу фактуру (действительные отличия), Вы можете посмотреть в статье Владимировой Г.В. "Как написать коммерческое предложение", а именно см. ШАГИ 6 и 7 - по этой ссылке чуть ниже.

 

С Уважением,

[Нет ответов на это сообщение]


Яндекс.Метрика