Куплю готовые умные зарплаты для бухгалтерии,
а также: должностные инструкции, стандарты работы, нормы времени - для оптимизации работы бухгалтерии
На сайте ведутся работы
сегодня 10924 Подписчиков
Доброе время суток Все!
Случайно обнаружила такой замечательный сайт и очень необходимый и такой полезный форум. Вот уже несколько дней читаю обсуждение разных вопросов и сама решила попросить совета, а возможно даже помощи в решение очень для меня важного вопроса про зарплату. Я руководитель отдела продаж медиахолдинга, который специалиируется на выпуске общественно- политической газеты, краевого еженедельника для женщин и глянцевого журнала. Так вот в чем мой вопрос. Дело в том. что с недавних пор перед мной встал вопрос о изменении системы мотивации сотрудников отдела ПП, так как очень низкая результативность. По МПП более определилась, что это будет БЧ+% результативности, новот трудности с ведущими (линейный руководитель направления), не знаю как подступиться к разработке системы оплаты труда данных специалистов. Очень надеюсь на совет.
Уважаемая Екатерина!
... но вот трудности с ведущими (линейный руководитель направления), не знаю как подступиться к разработке системы оплаты труда данных специалистов. Очень надеюсь на совет ...
Какие функции выполняет данный специалист?
Спасибо,
В функции данного специалиста входит: планирование работы направления совместно с руководителем отдела, контроль работы МПП направления с клиентами, отслеживание работы с клиентской базой, контроль выполнения плана МПП личного и направления, контроль дебиторской задолженности, контроль за отчетностью МПП по проделанной работе, и собсвенные продажи.
Спасибо.
Уважаемая Екатерина!
Разделим перечисленные фукции на две группы:
Группа "А":
Группа "В":
а) для направления в целом и соответственно для руководителя подразделения,
б) для менеджера прямых продаж
Давайте начнем с Группы "В" (группу "А" позже тоже не забудем).
Глядя пока только на "Группу В", попробуйте здесь сформулировать критерии результативности для руководителя подразделения.
Затем продолжим.
Успеха,
Уважаемая редакция!
Что понимается в критерии результативности? Поправьте меня, это финансовый результат или промежуточный результат по каждой функции в "группе В", которые выполняет ведущий специалист? Спасибо, благодарна за внимание к вопросу.
Уважаемая Екатерина!
Что понимается в критерии результативности? Поправьте меня, это финансовый результат или промежуточный результат по каждой функции в "группе В", которые выполняет ведущий специалист? Спасибо, благодарна за внимание к вопросу.
1. "Результат" - это то на что влияет сотрудник, то что Вы стимулируете к увеличению.
Например, в частных случаях, "число сделок", "оборот", "число Клиентов", другое...
В Вашем случае, Вы должны определить к чему (к провышению каких показателей) Вы хотите стимулировать Вашего руководителя отдела продаж.
2. Результаты по п.1. бывают:
2.1. "Эталонные" (задания, которые мы поручаем) - т.е., нельзя говорить "получишь с проданного столько-то", правильно говорить: "продай не менее, чем на..." (то есть, задаем эталон).
2.2. "Фактические" (то, что получилось по факту).
3. "Результативность" - это отношение фактического результата к эталонному (плановому, прогнозному и т.д.).
В общем случае, Результативность = (Факт/Эталон) х 100%
Прочитайте также эти материалы:
Спасибо,
P.S. Кроме того, приглашаем встретиться у нас или в Новосибирске.
Доброе время суток уважаемая редакция!
По поводу посетить ваш семинар в Новосибирске, это очень интересная идея, к которой я обязательно вернусь ближе к периоду проведения тренинга. Спасибо большое за полезные статьи, я с ними ознакомилась и пришла к выводу, что прежде чем подступиться к смене системы оплаты ведущих менеджеров,необходимо самой опредилиться с критериями результативности МПП, выстроить логичную систему работы МПП, а затем только подступаться к ведущим. Поэтому буду признательна за рекомендации на ссылки или уже обсуждаемые подобные вопросы, ответы, для ознакомления. Так же буду признательна за информацию, где и что можно почитать по разработке регламентов по работе с клиентом (кол-во звонков, к-во встреч, кол-во клиентов, качество обслуживание и пр.) , стандарты работы с клиентской базой. Так как посмотрев разные ответы на форуме и материалы статей, пришлак выводу, что это необходимо создавать, а наработанной основы та и нет. И решением "зарплатывания" дырок повышение зарплат моим "ангелам" продаж, которые на волне смены персоналы, с удовольствием "капают" на мозгли по поводу неразвитой системы оплаты их "непосильного" труда. Еще раз спасибо за ваши труды по просвящению нас!!!
С уважением, Екатерина
Уважаемая Екатерина!
...Поэтому буду признательна за рекомендации на ссылки или уже обсуждаемые подобные вопросы...
Смотрите все статьи этого раздела. А также обсуждения данной Категории Форума.
...Так же буду признательна за информацию, где и что можно почитать по разработке регламентов по работе с клиентом (кол-во звонков, к-во встреч, кол-во клиентов, качество обслуживание и пр.) , стандарты работы с клиентской базой...
Смотрите данные материалы:
а также данную группу обсуждений на Форуме.
Кроме того, обратите внимание на
Успеха,
Уважаемая Екатерина,
1. минимальный порог результативности 70% от объема продаж, тогда эталон необходимо устанавливть по этому минимуму, или все же ставить необходимую сумму плана, и надеется на совестливость МПП?
2. эталон по количеству сделок устанавливается из каких параметров, каким лучше образом рассчитать оптимальное кол-во сделок?
Посмотрите, пожалуйста, вот это сообщение.
общая результативность 80*125 = 100%
Получается общий план по объему недовыполнен, а план по сделкам перевыполнен, но исходя из логики МПП потратили время на менее эффективные мелкие сделки, а общая результативность 1. Но ведь результат по зарабатыванию денег не достигнт, организация не дополучила эту разницу, а МПП получает 100% оплаты? Мне кажется сил потрачено много, а денег недостаточно заработано?...
Вы очень верно подметили "минус" перемножения критериев результативности.
Но ведь есть и другие арифметические действия, которые можно совершать с результативностями - см. статью "Плюсы и минусы умножения".
...возник вопрос: штрафы, это действительно стабилизирующий фактор, но на какую часть зарплаты накладывается и как исчисляется, из каких параметров берется. Может это фиксированная сумма за определенное нарушение, или это шкала зависимости, или др.
Рекомендую Вам:
Уважаемая Екатерина!
Было бы здорово если это будет г.Новосибирск. Какова стоимость, сроки проведения, план семинаров.
Успеха,
Уважаемая Екатерина!
Отвечу на Ваши вопросы.
1. Все же для задания эталона по к-ву продаж, какой период для анализа взять за основу.
Проанализированный Вами период (посчитав результаты работы за прошлый год и за три месяца текущего года...) вполне достаточный.
Следует лишь определиться с сезонностью. Если это можно сделать на основе анализируемых 15 месяцев, то хорошо, если - нет, то следует расширить выборку.
Есть возможность привлечения новых МПП более высокими з/пл.
Новых МПП привлекать, конечно, нужно.
Ведь часто бывает так, что менеджеры, наработав свою базу Клиентов, превращаются в так называемых "пенсионеров" - см. характерное обсуждение "Что делать? Менеджеры зажрались..."
2. Из материалов поняла, что технология «землекопа» отличается от технологии «экскаватора», у нас в отделе мы работаем не понятно по какой технологии, так как у меня не хватает данных проанализировать ее. Очень бы хотелось бы поподробнее узнать об эффективно работающих технологиях продаж (какие этапы включаются)?
По технологии продаж напомню ранее названные Редакцией статьи и тренинг:
Подробные условия а) участия в составе сборной группы [кстати, ближайший тренинг будет проходить с 14 по 15 июня 2006 г. в Ростове-на-Дону]; б) проведения тренинга для сотрудников своей Компании [в удобное для Вас время и в любом городе]
Мы передали Вашу заинтересованность организаторам семинаров в Новосибирске.
Они с Вами свяжутся.
С уважением,
Доброе время суток Ксения.
Извините за молчание, на основе всех вышеописанных рекомендаций подготовили проект изменения системы оплаты труда МПП, передали руководжству на рассмотрение. Пока не могу сказать как внедрение пройдет, но новую систему протестировали на положительное восприятие сотрудниками, пока менеджеры горят новой системой. надеемся, что система даст свои плоды. Мы планируем поднять оклад и, отходим от процентов от суммы сделок, вводим эталон по результативности, решили что введем эталон по 1 категории, а чуть позже введен результативность по 2 категории. Базу для анализа взяли 2 года и квартал. Огромное спасибо за очень профессиональный сайт, на многие вопросы находим отвты. Планируем приехать на ваш семинар в Новосибирск.
Как будет приживаться новая система обязательно напишу.
С уважением, Екатерина.
Уважаемая Ектатерина,
Огромное спасибо за очень профессиональный сайт, на многие вопросы находим отвты. Планируем приехать на ваш семинар в Новосибирск.
Спасибо Вам за теплые слова и ждем на наших семинарах.
Как будет приживаться новая система обязательно напишу.
Это было бы замечательно! Уверена, Коллеги оценят.
Успехов,
Здравствуйте Ксения.
С июля месяца мы запустили новую систему оплаты труда, прошло три месяца, могу поделиться своими наблюдениями, как приживается у нас новая система оплаты. Прежде чем внедрить новую систему, мы заранее провели разъеснительные работы в отделе, показали на примере разницу между старой и новой системой, предложили возможность расчетов по новой и старой системой. И когда закрывали июльскую зарплату, сопротивлений, конфликтов со стороны сотрудников не было.
Новая система привела к увелечению личных продаж, правда не значительно, но это связано уже с другими недоработками в работе отдела.
Ежемесячное планирование личного плана по каждому сотруднику, показывает, что сотрудники для себя планируют увеличение своих продаж (сами)
Как будет развиваться работа обязательно напишу. Спасибо, с удовольствием читаю темы, применяю советы на практике, что дает ощутимые плоды.
Спасибо.
Уважаемая Екатерина,
Очень приятно, что Вы делитесь с Коллегами результатами Вашей работы.
Большое спасибо за это, а также за высокую оценку рекомендаций специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС".
Удачи!
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Для каждого предприятия минимальная результативность деятельности имеет свой уровень и не должна быть ниже 70%. Если сотрудник не достигает минимальной результативности работы систематически, рекомендуется уточнить - не завышены ли эталоны (планы). Если не завышены, то сотрудника лучше уволить, так как издержки компании, в ином случае, могут быть достаточно ощутимыми.
Но, внимание: если порог минимальной результативности будет достаточно высоким (выше 90%) и наказание при этом строгим, то у сотрудника появятся весомые мотивы для изобретения различных хитростей и уловок, как в примере 2 или других, но не появятся идеи для улучшения результата.
Часто говорят: “Буду платить по конечному результату!.." И столь же часто озадачиваются: “Да, но ведь их (результатов) несколько…” Как быть? Учитывать каждый? Как тогда “привязать” каждый к одной зарплате. Выводить “общий рейтинг” из нескольких? Какой знак поставить между ними?
И потом. Когда критериев результативности несколько, как не позволить "раствориться" каждому в этой “общей оценке”, как НЕ "вытянуть" один за счет другого? Как не упустить момент, когда "срубив" один крупный заказ, сотрудник буквально "уйдет на покой"?
Что заставит работника постоянно "держать" хороший уровень? И что делать, когда сотрудник "немного не дотянул", а наказание ему кажется избыточным?
Об этом беседуют Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
Рекомендация 2.2 (из 10-ти).
Молодая фирма, стартуя, имеет бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни (по крайней мере, иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать "эталонными". Кроме "эталонных", зададим промежуточные результаты — те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты в стартовый период" будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами.
Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по "факту" (от достигнутого).
Сравните:
а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;
б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.
Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Для многих показателей результативности, используемых при оценке сотрудников отделов продаж (таких, как результативность по выручке, по числу Клиентов, по числу сделок и др.), "потолок" не устанавливается, т.к. если результативность, тем или иным образом, ограничить, то часть результатов будет просто переброшена на следующий месяц.
Способ получения результативности, когда расчет производится без всякого ограничения путем сравнения фактического результата с фиксированным эталонным значением назовём "линейным"... p>
Для стимулирования менеджеров отдела текущих продаж к сохранению базы постоянных Клиентов и поддержанию её в актуальном состоянии (чтобы ни один Клиент не оставался забытым) используется показатель результативности по числу активных (часто покупающих) постоянных Клиентов.
Чтобы использовать этот показатель, необходимо дать определение активному Клиенту. Например, Клиент считается активным в отчетный месяц (за который начисляется зарплата) при соблюдении следующих условий:
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
Обычно, когда один сотрудник не является подчиненным другого и при этом между ними возникает конфликт по схеме: "Ты это не делаешь и тем самым лишаешь меня зарплаты", вопрос решается на уровне их руководителей. Но встречаются и не совсем характерные случаи, на фоне которых предыдущие проблемы меркнут.
В качестве иллюстрации решения такой задачи (содержащей противоречие) рассмотрим пример, когда фирме приходится работать с продавцами, которые ей… не подчиняются.
Итак, страховая компания имеет договор с управлением железной дороги на продажу через железнодорожные кассы (вместе с ж/д билетами) страховок от несчастных случаев в пути. При сравнении агентских выплат оказалось, что премии продавцов из соседних касс могут отличаться в… 10 - 20 раз.
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
Задача
В магазине несколько разных отделов/секций. В каждом работает по несколько продавцов-консультантов. При этом зачастую возникает необходимость замещать Коллег то в одной секции, то в другой. Как при этом устанавливать план продаж? Ведь когда продавец работает в другой секции, продажи его отдела явно не увеличиваются.
Решение...
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
В настоящем материале Авторами приведена не "единственно верная", а одна из возможных систем мотивации рекламиста. В ней отдел рекламы "сам себя измеряет".
Нахождение простой идеи измерения результата требует не меньшей, а порой и большей креативности, чем нахождение идеи рекламной кампании. Это тоже входит в профессию. Поэтому в тех случаях, когда итоги рекламной акции численно определить невозможно, разговор о премии не ведется. Заработная плата рекламиста ограничивается только постоянной частью. Премия (сверхзаработок) выплачивается за измеряемый результат.
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
Задача из раздела "Оценка эффективности рекламных решений".
Для продвижения светильников, продающихся в соответствующем городском магазине, рекламист предложил провести акцию "Светлая неделя". В рамках акции – несколько решений:
Заказчик работу рекламиста принял и оплатил, но, конечно, решил оценить результативность. Но как?
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.