Как установить план продаж сотруднику?
Разработаем систему мотивации, показатели результативности, плановые значения, оптимальное соотношения постоянной и премиальной частей зарплаты
На сайте ведутся работы
сегодня 10930 Подписчиков
Юрий, Вы пишете: "Как альтернативу можно попробовать перенести данный подход на вашу проблему?"Конечно, попробуйте перенести. То есть, какое все-таки будет решение БУКВАЛЬНО для водителей?С Уважением,
В данном случае дело не в цензуре, а в решении или не решении задачи.
Георгий спросил: "Есть ли у Вас новое решение?" Какая уж тут "крамола"?
Однако вернемся к существу рассматриваемого примера:
Вы пишете:
при расчете результативности зарплата зависит от некоего параметра,который за отчетный период принимает любое значение от 0 до 100%. Чтобы получить такую точность, предлагается значение параметра измерять непрерывно,для чего к объекту присоединяется измерительное устройство (контролер в случае с бухгалтером); решение,предложенное г-ном Радченко 17 июля, предполагает значение параметра 0;1.Измерения в этом случае становятся значительно дешевле.
1. Если непрерывный контроль достаточно дешев - он всегда лучше. Конечно, лучше, когда он бесплатен, а его функция выполняется. Но когда его нет - это плохо.
2. Истина конкретна. Конкретизируем и мы:
а) В случае с водителями.
Вы пишете: "За это время я придумал только "разрезать" зарплату водителя на несколько частей (оклад + несколько премий), а премии выдавать за исполнение ряда условий: скажем, не более двух срывов графика в месяц, каждый из которых - не более 0,5 часа; не более двух внеплановых ремонтов, если они не вызваны форс-мажором и т.д.".
Таким образом, Вы составляете лист нарушений и соответствующие критерии. Далее следуете логике: "есть нарушение/нет нарушения".
Поэтому не надо говорить о том, что Вы не занимаетесь контролем. Просто из всего массива факторов, Вы написали о "двух и т.д.". Если их достаточно, то и слава богу. Есть решение.
Хотя, по правде сказать, тоже думаю, что для водителей этого недостаточно. Но Вам на месте видней.
в) В случае с бухгалтерией, также существует "график", "лист типовых ошибок" и контроль. Причем довольно часто дополнительный контролер либо дешев, либо вообще отсутствует, поскольку технология так проработана, что возможны совмещения. Если Вам удастся еще упростить -ЭТО ЗДОРОВО!
Об этом и пишет, как Георгий, так и другие коллеги.
И еще. Сердцевина вопроса, на наш взгляд, заключается в том, что Вы не допускаете мысли о том, что главного бухгалтера можно контролировать, а мысль о том, что можно контролировать водителя допускаете (ограничивая этот контроль только вопросами его затратности). Здесь Вы ошибаетесь (в части гл.бухгалтера).
с) В случае с системными администраторами модель, предложенная Юрием Радченко может быть использована при определенных граничных условиях.
Далее Вы пишете:
Т.о., если водитель будет знать, что в случае срыва срока поставки он потеряет существенную сумму, он сам станет инициатором оптимизации режима перевозок и главным контролером тех параметров, которые влияют на результат.
Дело в том, что по статистике левый заработок водителя просто значительно выше заработка по основной работе. Разумеется, у Вас это может быть иначе.Но просто помните об этом.
контролировать параметры, которые не влияют на результат (например,возит ли водитель попутных пассажиров) - нерентабельно.
Рентабельно или нет зависит от того есть ли идея или нет. Приведем примеры, который рассказал один из наших поставщиков - уважаемая компания, занимающаяся интернет-программированием, хостингом, сопровождением интернет-проектов и т.д.. Эта компания имеет в штате десятки программистов и несколько админов. Все сидят на выделенках и достаточно квалифицированы. И нагнать левый трафик могут и внятно объяснить, как это сделал уважаемый Юрий Радченко, что посещение порносайтов у них заняло лишь одну неделю, а скачивание игрушек и болтанка в чатах - на самом деле - развивает их, как личностей.
Всегда есть мин. 2 подхода:
1) Придумать самооправдание ("лишь бы тачка работала") и замести проблему;
2) Попытаться ее решить (да это трудная задача)
Разумеется, понятно, что, если решение будет очень затратным, то надо будет искать иное. Но отсутствие решения может оказаться затратным вдвойне.
Собственно пример. Одно из решений: просто централизовано блокирована графика - весь интернет в рабочее время текстовый. Если очень нужна графика - пишется заявка, а за соответств. машиной на данный период времени устанваливается спец.контроль.
Еще одно: список сайтов, посещаемых сотрудниками + время проведенное там распечатывается и публикуется в стенгазете без комментариев.
Плюс еще 10-ки решений...
Мы также думаем, что придумывание теорий о том, что кражи времени и ресурса компании, а также нерезультативная работа приучают сотрудника ценить компанию - решением не является, а является самооправданием слабости руководства.
С Уважением,
Юрий, относительно полного и выборочного контроля в массовом производстве дело обстоит не совсем так, как Вы говорите - точнее совсем не так.
Действительно, если не существует соответствующего технического решения и полный контроль качества обходится дорого, используется выборочный.
Но на любом предприятии признают, что это НЕДОСТАТОК. С которым приходится мириться. И как только появляется изобретение способа недорогого, но полного контроля - на него переходят.
Я бы привел множество примеров (у меня несколько изобретений в этой области - когда вся продукция становилась проверяемой, а себестоимость даже снижалась), но боюсь увести от темы про водителей.
Относительно доверия. Да, действительно, если взяли на работу человека, то доверяем. Если взяли на работу 10 человек, то организуем,а не только доверяем. Если взяли на работу 100 человек, то организуем,доверяем и контролируем (не только людей, но и процесс и продукцию). Если взяли на работу 1000 человек и т.д. - продолжите сами.
Недавно вот случилась одна история со швейцарским диспетчером... У него, как раз, "надсмотрщик" (второй номер) покурить вышел... А телефонную линию вырубили... А систему, в целом, не контролировали: надо ж доверять людям...А вообще - я думаю - зачем диспетчеры? Надо же летчикам доверять. (Если уж взяли их на работу...). И пусть летают куда хотят. Раз в месяц поглядим на отклонения и оценим целесообразность.
Ссылки на книгу Билла Гейтса мы пропустим. Здесь же PR-сайт. И джинсу от проверенной рекомендации отличать умеют.
С уважением,
P.S. Я рассчитываю на то, что Редакция меня не заругает. Ибо, не всегда она жалует меня-грешного за мои реплики.
Добрый день.
На мой взгляд, споры о том нужен контроль или не нужен, на сегодняшний день уже бессмысленны: успешные предприниматели управляют бизнес-процессами (в т.ч. осуществляя их контроль), неуспешные – борются с проблемами. Другого не дано. И данное обсуждение как нельзя лучше иллюстрирует это утверждение, ибо задача поставленная в нем так и не решена (здесь я полностью согласен с некоторыми из коллег).
Поэтому далее я не буду отвлекаться на поиски новых аргументов ЗА контроль, а приведу пример решения аналогичной задачи.
СИТУАЦИЯ
Когда компанией “Х” было принято решение о создании транспортного узла, руководство ничего не знало о том, как им управлять, какую зарплату платить, каковы нормы расходования ГСМ и прочее, и прочее. Тем не менее, действующие автотранспортные предприятия примером быть не могли, так как сами работали “из рук вон” (отчасти из-за этого Компании и пришлось создавать свою транспортную структуру). Поэтому начинать нужно было практически с нуля.
РЕШЕНИЕ
Собственно сама задача по созданию транспортного узла разбивалась на три подзадачи: решение технических вопросов (база, ремонт и т.д.), организация технологического процесса (учет, бухгалтерия, поставки и пр.) и собственно управление сотрудниками (главным образом водителями), которое, в общем-то, и вызывало наибольшие трудности.
В свою очередь задачу управления водителями также разбили на три подзадачи: нормирование, разработка модели заработных плат и организация контроля.
1. НОРМИРОВАНИЕ.
Поскольку достоверной информации о работе водителей было крайне мало, решено было пронормировать максимальное количество параметров.
Для проведения качественного нормирования требовались:
1. Автомобиль, той марки и комплектации, которая планировалась в качестве базовой для транспортного узла. – Приобрели.
2. Водитель, который бы:
а) вовремя выезжал на заданный маршрут;
б) ездил быстро;
в) берег машину;
г) экономил ГСМ.
Этим требованиям полностью отвечали т.н. частники (то есть те, кто имеет в собственности машины, и сами на них работают). Из всех, с кем Компании когда-либо приходилось сталкиваться, выбрали лучшего. Договорились просто: частнику сохраняется та цена за т/км перевезенного груза, которая оплачивалась ему, когда он работал на своей машине, Компания только вычитает из общей суммы свои затраты на ГСМ и ремонт (если он будет) и добавляет к полученной сумме 25 % за работу по нормированию. Переплатить здесь компания не боялась, так как в итоге получала требуемую информацию. Кроме того, в машине с частником постоянно находился представитель Компании (будущий руководитель транспортного узла), который фиксировал все передвижения в журнал.
Через месяц работы в распоряжении Компании были:
Пояснение. Полный маршрут это движение по следующим пунктам: база - пункт погрузки – погрузка – пункт разгрузки – разгрузка – база. Пункты погрузки бывают разные, иногда разгрузка происходит на базе.
Кроме того, у фирм, владеющих автомобилями той же марки (Isuzu), была получена информация о слабых узлах машины, сроках службы вышедших из строя запчастей, и прочих технических подробностях.
После окончания работы с частником на работу был принят водитель, с которым нормирование повторили еще в течение 2-х недель. Больших расхождений между работой частника и наемного водителя не было, однако нормы немного скорректировали.
При наступлении осени и зимы (сентябрь, вторая половина ноября) нормирование повторяли еще два раза по 2 недели. Собственно на этом оно и закончилось.
Следует сказать, что полученная при нормировании информация кроме задачи управления водителями помогла решить еще одну проблему. Выявились большие потери времени при обслуживании автомобилей в пунктах погрузки/разгрузки, поэтому Компанией было принято решение дополнить транспортный узел (который к зиме был практически раскручен) собственными погрузчиками. Затраты на погрузку были согласованы с предприятиями-поставщиками, которые их и оплачивают.
Ввиду отъезда в командировку вынужден прерваться. Продолжу в следующий раз.
Уважаемый Сергей! Благодарим Вас за предложенное решение.
Ждем продолжения.
Успехов!
2. ЗАРПЛАТА
При создании модели заработной платы Компания пошла по следующему пути. Сначала определили те показатели, которые предполагалось учитывать. Их оказалось четыре:
1. Результативность по перевозке груза.
Количество перевезенного за 1 месяц груза – основной показатель работы водителя.
Так, как груз однотипный, то учитывать его проще всего в тонно-километрах (ткм.), при этом пустой пробег (база - пункт погрузки, пункт разгрузки - база) не учитывается.
Основой для определения месячного норматива стала статистика и расчет по дневной перевозке, определенные при нормировании (время в пути по каждому маршруту известно, норматив по погрузке/разгрузке известен – норматив по перевозке вычисляется легко).
Месячный норматив определяется, исходя из общего количества рабочих дней с учетом профилактических работ и затрат времени на мелкий ремонт.
В случае наступления форс-мажорных обстоятельств (погодные условия и пр.), дни, в которые они произошли, при расчете не учитываются.
2. Выполнение норм расходования ГСМ.
Еще один важный показатель, который необходимо учитывать, так как затраты на ГСМ составляют 18-23 % себестоимости. Расход ГСМ учитывается ежедневно, в конце месяца определяется итоговый результат (экономия или перерасход).
3. Результативность по выполнению норматива “время в пути”.
Казалось бы, имея норматив по перевозке, данный показатель учитывать не обязательно, однако в этом случае невозможно исключить “левые ходки” и реально планировать график и объем перевозок. Учитывается ежедневно. Средняя месячная результативность вычисляется легко.
4. Выполнение нормативов по износу запчастей и резины.
Износ запчастей и резины также нормирован, а их оборот очень жестко контролируется.
Поскольку водитель “на сдельщине”, то базовой части нет совсем, есть ставка за 1 ткм. При этом, формула зарплаты выглядит следующим образом:
ЗП = РС х К
Где
РС – расчетная ставка за 1 ткм.
К – количество ткм. в месяц
Расчетная ставка определяется исходя из общей результативности. При общей результативности 71–80 %, ставка за 1 ткм. соответствует среднерыночной (100 %).
При результативности ниже 50 % выплачивается фиксированная сумма значительно ниже среднерыночной зарплаты.
При повторении подобного результата или при стабильно низкой результативности (не более 60 %) водитель увольняется (оговорено контрактом).
Результативность | Ставка |
51–60 61–70 71–80 81–90 91–100 101–110 | 60 % 80 % 100 % 115 % 130 % 150 % |
Общая результативность представляет собой сумму результативности по перевозкам умноженную на 80 % и результативности по выполнению норматива “время в пути” умноженную на 20 %.
РО = РП х 80 % + РВ х 20 %
Модельный пример.
Зарплата водителя составит 14826 р. (0,42 р. х 35640 = 14826 р.)
Цифры условны.
Отдельно учитывается движение ГСМ.
На всех автотранспортных предприятиях развито воровство и продажа ГСМ “налево”. Кроме этого, водители стараются экономить топливо для того, чтобы в дальнейшем его также продать - этот “доход” составляет значительную прибавку к зарплате.
При этом, стоимость ГСМ “с рук” составляет 70 % от среднерыночной. То есть, при стоимости топлива 10 р. за 1 литр, водители продают его за 7 р.
Сначала Компания попыталась включить ГСМ в формулу зарплаты, но все расчеты показали, что это нереально.
Поэтому выбрали простейший вариант: при перерасходе топлива из зарплаты водителя вычитается его полная стоимость (10 р. за 1 литр), при экономии выплачивается премия из расчета 7 р. за 1 литр.
Затраты на резину и запасные части также составляют значительную часть себестоимости (около 15 %).
По этому показателю введена система бонусов и штрафов.
О контроле в моем следующем сообщении.
>О контроле в моем следующем сообщении.
Уважаемый Сергей, большое спасибо с нетерпением ждем.
>с нетерпением ждем.
Извините, много работы.
3. КОНТРОЛЬ
Прежде всего, Компания выделила 5 показателей, которые необходимо четко контролировать:
1. Объем перевозок.
Объем и качество товара при отгрузке указывается в товарно-транспортных документах. Помимо основных документов (путевка, товаро-транспортная накладная) Компания использует т.н. ярлык. В нем фиксируются параметры: товара, дата, номер машины, фамилия водителя и пункт отгрузки (заполняется отправителем).
В пункте разгрузки товар проверяется представителем принимающей фирмы (морского порта), результат проверки фиксируется также в ярлыке. На следующий день один из экземпляров ярлыка передается в бухгалтерию, данные сверяются, заносятся в компьютер и используются для расчетов и анализа.
Дополнительного контроля не требуется.
2. Расход ГСМ.Заправка автомобилей производится через счетчик автозаправочной колонки. Количество топлива фиксируется в заправочной ведомости (ее ведет заправщик) и в журнале водителя.
При необходимости заправочную ведомость и журнал можно сверить.
Журнал водителя это своего рода дневник, в который заноситься все, что происходит с автомобилем: движение материальных средств (ГСМ, резина, запчасти, оборудование), профилактические работы, поломки, ремонт и пр.
Запись в журнале водителя простая:
Дата. Время. Показания спидометра. Количество топлива. Тип топлива. Подпись водителя. Подпись механика.
Пример:
10.01.03 7:20 69112 км. 150 л. З.Т. (зимнее топливо) Подпись. Подпись.
На следующее утро при заправке механик проверяет расход топлива и километраж за предыдущий день, определяется с водителем по объему топлива и дает указание заправщику.
Здесь важно выделить один момент. Расход топлива на маршруте может увеличиться из-за ухудшения качества дороги ввиду плохих погодных условий. Кроме водителей информацией о состоянии каждого маршрута владеет диспетчер (он получает ее от отправителей груза). Поэтому необходим оперативный обмен информацией между диспетчером и механиком.
В случае если водителю на маршруте не хватает топлива - виноват механик.
3. Движение запчастей и резины.
Выдачу резины и запчастей производит механик. Оборот фиксируется в журнале учета материальных средств и журнале водителя.
Запись в журнале учета простая:
Дата. Наименование. Маркировка. Количество. Выдал. Получил.
Аналогичная запись делается в журнале водителя.
При выдаче резины в графе Маркировка указывается маркировка резины. При выдаче запчастей в этой графе указывается номер запчасти. При замене сверяется дата выдачи и маркировка (или номер).
Данные по обороту заносятся в компьютер в реальном времени (выдал – зафиксировал). Таким образом легко контролировать остаток на складах.
4. Время в пути.
Для контроля времени в пути Компания первоначально планировала использовать журнал водителя, но это усложняло работу, поскольку водитель возит журнал с собой. Поэтому для фиксации движения используют оборотную сторону все того же ярлыка (эта сторона чистая).
При выезде на маршрут, на проходной базы в ярлыке делается следующая запись:
База. Время. Подпись вахтера. Фамилия вахтера.
Аналогичные записи делаются во всех пунктах движения машины. Пример заполнения оборотной стороны ярлыка:
База. 7:30 Подпись вахтера. Фамилия вахтера.
Пункт погрузки (указывается пункт погрузки). 9:10 Подпись отправителя груза. Фамилия.
Окончание погрузки. 9:55 Подпись отправителя груза.
Пункт разгрузки (указывается). 12:45 Подпись на проходной. Фамилия вахтера.
Окончание разгрузки. 14:00 Подпись представителя. Фамилия.
Обедает водитель в процессе разгрузки. Если он принимает решение еще раз загрузиться, то вновь идет в пункт погрузки.
Пункт погрузки. 17:00 Подпись отправителя. Фамилия.
Окончание погрузки. 17: 40 Подпись.
База. 19:20 Подпись вахтера. Фамилия вахтера.
На следующий день машина идет в пункт разгрузки. База располагается между пунктами погрузки и портом, поэтому ночевка загруженной машины на базе допустима в любые дни кроме предпраздничных и выходных.
Подобная запись позволяет легко контролировать передвижение водителей и рассчитывать ежедневную результативность по выполнению норматива “время в пути”.
В дальнейшем Компания предполагает радиофицировать машины. Система контроля, скорее всего несколько изменится. Например, каждый водитель при встрече на маршруте любой из машин Компании обязан будет сообщить об этом не базу (диспетчеру).
5. Замена колеса в пути.
На данный момент самая сложная позиция в контроле. Фактически опаздывая, водитель может схитрить и сослаться на замену колеса в пути. Запись об этом он обязан сделать в ярлыке.
Можно было возложить обязанность контроля на тех водителей, которые встречаются в пути, но технически запись на скорости делать сложно– водитель должен быть внимателен. Задача упростится после введения радиосвязи.
Тем не менее, в настоящее время Компания обязывает водителей сообщать о “своих” машинах, если те встретились в пути (о тех, что запомнились). Информация поступает к диспетчеру. В случае, если обман со стороны водителя выявляется, он наказывается весьма жестко.