Как выявить критерии результативности таксиста?
Готовые критерии результативности сотрудников службы такси прописаны в кейсе "RI-TAXI". А также - система мотивации, чек-листы, калькулятор зарплат
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10930 Подписчиков
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+13 / 2007-04-24 14:26:06,
[не прочитана] -
+38 / 2006-03-11 23:14:38,
[не прочитана] -
+3 / 2009-07-11 10:39:44,
[не прочитана] -
+14 / 2005-11-15 10:13:49,
[не прочитана] -
+1 / 2003-09-09 17:11:59,
[не прочитана] -
+4 / 2006-04-19 10:43:01,
[не прочитана] -
+3 / 2006-02-14 14:11:17,
[не прочитана] -
+6 / 2006-10-02 10:09:58,
[не прочитана] -
+21 / 2009-07-08 14:54:26,
[не прочитана] -
+14 / 2011-02-04 23:33:28,
[не прочитана] -
+12 / 2018-12-06 19:42:54,
[не прочитана] -
+6 / 2014-10-13 17:18:27,
[не прочитана] -
+1 / 2020-07-01 11:44:28,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
2005-11-10 13:42:45
Люция
»
Всем
здравствуйте. хотелось бы узнать мнение знатоков дела, поскольку работаю недавно и опыт небольшой.
я работаю в транспортной организации, которая осуществляет городские перевозки. известно, что одна из проблем, с которой сталкиваются пассажиры при пользования общественным транспортом - это низкое качество обслуживания: то кондуктор нагрубит, то водитель проедет мимо остановки... сейчас работаем над тем, как повысить культуру обслуживания пассажиров.
ситуация на сегодняшний день складывается так, что ни водитель, ни кондуктор в принципе не дорожат своими рабочими местами: з/п маленькая, легче перейти к частным перевозчикам. поэтому воздействовать на них штрафными санкциями за низкую культуру обслуживания все сложнее.
есть задумка обратить внимание на нематериальную мотивацию. например, провести конкурс профмастерства. причем организовать таким образом, чтобы в жюри были и жители города, чтобы и пассажиры больше узнали о работе водителя, кондуктора. можно устроить конкурс среди детей сотрудников и т.д. все это освещать в СМИ. в общем дать почувствовать людям, что каждый из них дорого предприятию. и только после этого штрафные санкции будут более эффективными.
с другой стороны культура обслуживания, так скажем, процесс 2-сторонний. в нем участвует и пассажир, который часто необоснованно высказывает свои претензии. может, и для пассажиров организовать что-то вроде "экскурса в профессию", чтобы и они поняли, что работа водителя и кондуктора не из легких.
что думаете обо всем вышеизложенном? может, что-то посоветуете? заранее спасибо. на все вопросы обязательно отвечу.
[Показать все ответы на это сообщение]
2005-11-10 13:57:41
Андрей Жуков
»
Люция
Уважаемая Люция!
...ни водитель, ни кондуктор в принципе не дорожат своими рабочими местами: з/п маленькая, легче перейти к частным перевозчикам...
Культура - это здорово, если ей не подменяется решение зарплатной задачи. Частные перевозчики работают на тех же улицах, на тех же улицах получают прибыль и платят больше тем же водителям.
Может Вам взять с них пример?
Спасибо,
[Показать все ответы на это сообщение]
2005-11-10 14:08:24
Люция
»
Андрей Жуков
Андрей, спасибо за быстрый ответ. все дело в том, что у частников нет категории льготников. у них и проезд дороже. и схема работы у них (с точки зрения водителя) - проработал, положенную сумму отдал "хозяину", а остальное - в карман. мы же государственное предприятие. сами повысить з/п не можем. монетизация льгот также "съедает" очень много. в общем, условия у нас другие.
мы отлично понимаем, что у персонала маленькая зарплата. но на данном этапе в этом направлении ничего сделать просто не можем. вот и подумали, что может быть можно хоть как-то изменить ситуацию другими способами
[Показать все ответы на это сообщение]
2005-11-10 14:37:46
Андрей Жуков
»
Люция
[Показать все ответы на это сообщение]
2005-11-10 16:50:47
Люция
»
Андрей Жуков
спасибо за ссылку. очень интересно, но боюсь, нас это не спасет, т.к. водитель общественного транспорта должен быть достаточно квалифицированным. и все-таки хотелось бы снизить текучку. в общем, задача не из легких)
[Показать все ответы на это сообщение]
2005-11-13 13:09:17
Евгения
»
Люция
Совет такой Вам,Люция:ищите работу в частной компании, там ваши труды могут пригодиться. В госкомпании ничего не получится потому, что никто не заинтересован в результате, в прибыли, ваша госкомпания - дотационная, ведь так?
[Показать все ответы на это сообщение]
2005-11-13 13:25:45
Андрей Жуков
»
Люция
Добрый день!
Попробуем хотя бы сделать "шаг назад от идеала"... Размышляю...
Аналогия. Известен такой факт: если человек проработал менеджером в подразделении "Кока-Колы" (в нашей стране) менее полугода (это видно из трудовой книжки), то во многих фирмах (не во всех конечно) его не возьмут на схожие должности. Т.е., предполагают, что он не выдержал стандартов работы - в "Кока-Коле" довольно высоких.
Если водитель проработал в городском транспорте
а) менее полугода;
б) не получил спец. характеристику (как по профессиональным стандартам; так и по стандартам культуры общения с пассажирами)
, то он, по умолчаю, "профи" - не является. И частной фирме его брать страшновато.
Ведь, вероятно, водители говорят будущему работодателю о том, что у них есть опыт работы в городском транспорте. Но, что они сейчас могут показать, кроме трудовой книжки? А так их спросят: "Вы уже со спец.характеристикой или нет?"
С Уважением,
[Показать все ответы на это сообщение]
2005-11-14 11:04:26
Люция
»
Евгения
Евгения, да наша компания дотационная. уйти пока не могу, да и не хочу. во-первых, однозначно есть перспектива карьерного роста. учитывая, что я только что закончила институт, для меня это важно. во-вторых, дальнейшая моя карьера сейчас зависит от того, как провернется все то, о чем я написала в самом начале. так что придется работать именно с культурой обслуживания.
[Нет ответов на это сообщение]
2005-11-14 11:08:23
Люция
»
Андрей Жуков
Андрей, спасибо за интересную точку зрения. к сожалению, чатники, так скажем, достаточно нахальный народ. условия им сейчас позволяют такими быть. и получается, что в принципе им все равно, кто за рулем. лишь бы каждый день отдавал N-ную сумму. вот такая ситуация.
[Показать все ответы на это сообщение]
2005-11-14 11:33:28
Андрей Жуков
»
Люция
Уверяю Вас, что это не так.
Они, как раз, очень обеспокоены тем, кто у них за рулем.
- Он гробит их машину или нет;
- "Гоняет королей" за их счет или нет;
- Грубит Клиентам или нет;
- Летун или нет;
- ... и многим еще чем.
Купите себе машину и наймите водителя, который будет использовать ее большую часть дня (неконтролируемо Вами). Вам будет отнюдь не все равно: кто он? откуда он взялся? и т.д.
С Уважением,
[Нет ответов на это сообщение]
Здравствуйте.
Механизмы воздействия на работников давно известны. Загляните в трудовые книжки, там есть листы для записи взысканий. Уверен, что в книжках ушедших (уволеных) сотрудников эти листы девственно чисты. Не стесняйтесь делать там записи. Следующий работодатель обязательно туда заглянет и вероятность приема на следующую работу снизится. Никакому частнику не нужны водители(контролеры) с проблемами общения. А в машинах, на видных местах, повесте номера телефонов для жалоб.
На этом же форуме читал про комп. фирму которая устроила конкурс жалоб и по результатам многое в своей работе изменила. Это тоже достаточно мудро.
[Нет ответов на это сообщение]
2005-11-14 14:00:15
Люция
»
Всем
спасибо всем за ответы.
система наказаний, конечно, должна быть. у меня такой вопрос: может, все-таки нужно применять политику "кнута и пряника", а не только кнута? ну хорошо, наладим мы систему штрафов, будем записывать в труд.книжки. и что получится? все-таки хотелось бы сохранить существующий коллектив, он достаточно слаженный. может, стоит применять и поощрения (см. первое сообщение)? как вы думаете, при таком положении дел (учитывая реализацию предложений из 1-го сообщения и налаживание системы наказаний) культура обсулуживания улучшится? или мы только зря потратим время и силы?
[Показать все ответы на это сообщение]
2005-11-14 17:16:43
Люция
»
Редакция
Уважаемая редакция, хотелось бы узнать и Ваше мнение.
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Люция!
Нам близка позиция Андрея Жукова.
Успеха,
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:45|Кол-форум:66|Кол-магаз:18
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
- Как Вы предлагаете контролировать мелкие нарушения, например, сотрудник бара не одел бэдж или фирменную кепку или не пополнил холодильник напитками. Клиент, в таком случае, просто не приобретает напиток, но он же и не жалуется в этот момент. Или, скажем, кассир сказал что-то грубое, но никто этого не увидел, а Клиент просто ушёл.
- Повсюду повесьте в своей столовой хорошо читаемые объявления для Клиентов:
"Если у нашего сотрудника нет кепки или бэджа, Ваш обед за счёт заведения. Просто сфотографируйте сотрудника и сообщите администратору. Если администратор без кепки, можете заказать банкет за наш счёт"
Счёт заведению действительно оплачивает нарушитель. И бэджик больше не будет забыт :)
Персонал часто называют стратегическим ресурсом фирмы. На персонал возлагают огромные надежды. О необходимости обучения, подготовки и повышения квалификации персонала неустанно напоминают издания, посвященные управленческой тематике. Поэтому не будем еще раз говорить о "важности", "целесообразности" и "необходимости" и перейдем сразу к главному без лишних предисловий.
В статье рассмотрены основные методы обучения персонала и предложены рекомендации по сокращению затрат на обучение и повышению его эффективности.
Проблема текучести кадров существует у многих фирм. Причины тому самые разные:
- низкая заработная плата;
- отдаленность рабочего места от дома;
- неблагоустроенность рабочего места;
- неудобный график работы;
- непрестижность компании;
- низкий уровень организационной культуры фирмы;
- плохой моральный климат в коллективе (или, наоборот, отсутствие коллектива, необходимость работать в одиночку);
- отсутствие перспективы роста;
- другие факторы.
Данная статья - пример решения проблемы подобного рода.
Многим руководителям знакома ситуация, когда после обучения сотрудник, чья рыночная стоимость теперь стала выше, находит себе новое место работы. Или просто "передумывает" работать по полученной специальности. А Вы столько времени, сил и средств потратили на его обучение ЗРЯ!!!
В своем материале Автор предлагает способ борьбы с текучестью кадров, которые прошли обучение или узнали ноу-хау производства.
Сотрудник, который ест в командировке "Доширак", возвращает излишки выданных ему денег. Поэтому ему становится выгодно потратить все выданные деньги на себя, но именно во время командировки, выполняя должностные обязанности.
Жил-был молодой специалист и работал он в разных фирмах, если точнее, то в трех, в каждой в среднем по одному году. И везде все было одинаково: фирма как будто бы солидная, но периодически в ней происходили "аварии", крупные и мелкие, с Клиентами и партнерами, а порой случались и внутренние "поломки": с сотрудниками и отделами.
И тогда он с друзьями открыл свое дело. Сначала все было хорошо, даже замечательно, но через год фирма выросла, и стало в ней так же, как и в тех трех других, ОДИНАКОВО. Может и не так одинаково, но очень похоже…
И тогда бывший молодой специалист, а теперь уже совладелец бизнеса, посетил Семинары Системы "ТРИЗ-ШАНС" (раньше он посещал только Форум).
После посещения семинаров стало не просто понятно, что делать, но и как делать...На большой статистике тренингов телефонных переговоров выявился факт: многие отделы продаж работают, в основном, на прием входящих звонков и с уже существующей Клиентской базой. Менеджеры так и говорят: "А зачем нам искать клиентов? Люди сами нам звонят. Это на заре нашей фирмы надо было делать обзвоны, а теперь нас и так знают. Мы теперь больше отвечаем на звонки".
Данная статья отвечает на вопросы: как не только качественно, но и количественно проверять работу "сотрудников на телефонах"? что считать результатом и как его измерить? как вести отчетность по звонкам? и т.д.
Это не столько статья, сколько готовая инструкция по контролю исходящих звонков.
"Было бы хорошо сделать консультационную фирму похожей на фабрику по производству отличной мебели.
Спрашивается, зачем?
Затем чтобы потом делать отменные фирмы, как удобные диваны..."
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Если жена не справляется с функциями бизнес-помощника, наймите другого бизнес-помощника, а жена пусть занимается семейными делами. Либо, наоборот, наймите домработницу, прачку и т.п., которую оплачивайте из п.4., а жена пусть справляется.
Модели заработной платы совершенно не зависят от того, кто чья жена, а зависят от результативности выполняемых функций. Нет результативности, нет зарплаты.
- Ты видел фильм "Криминальное чтиво"?
- Видел.
- Ты все диалоги помнишь?
- Некоторые.
- Напомню тебе один: "Когда ты повернул к моему дому, ты видел указатель "Склад мёртвых ниггеров?" Нет? Не видел? А знаешь почему? Потому, что это не мой бизнес. Так зачем же ты привёз мне в дом мёртвого ниггера, если ты не видел такого указателя?"
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Сотрудники не только приходят, но и уходят. При этом появление нового сотрудника обычно рассматривается как положительная ситуация, а увольнение, напротив, носит негативную окраску, зачастую сопровождается "выяснением отношений", и в обсуждение этого события вовлекается весь коллектив. В общем, обстановка становится очень нездоровой. Почему-то считается, что если кто-то увольняется, значит, руководство что-то не доглядело, не доработало, вовремя не предотвратило.
Если рассматривать увольнение с этой позиции, винить, конечно, нужно непосредственных руководителей уволенного. Однако, если относиться к увольнению как к нормальному и естественному процессу, все становится на свои места. Тогда вместо задачи "сохранить сотрудника любой ценой" решается задача "обеспечить работу сотрудника в течение установленного количества месяцев (лет) и по окончании этого срока заменить его другим".
Технологично и неэмоционально.
Некоторым девушкам, чтобы стать привлекательными, надо сменить не косметику, а образ жизни. Некоторым предпринимателям, чтобы устранить проблемы с сотрудниками, надо поменять не сотрудников, а бизнес.
Знакомый эксперт mister ANY, который иногда работает в России, подарил нам файл с записью одной старой своей консультации, мы этот файл распечатали, и получился вот такой диалог...
Рекомендация: "Когда создают "общий фонд" из премий заработанных индивидуально (хоть даже и чаевых), а потом получившийся "общак" делят "по-братски", то это называется "раскулачивание" (у лучших отбирают в пользу худших). Не вижу в этом безобразии ничего "сплачивающего" - только потенциальную склоку. Если же делят не "по-братски", а с учётом вклада каждого, то непонятно, зачем было складываться. Просто прекратите эту практику".
В 90% случаев повышение по службе происходит тогда, когда руководство, обходя свои владения, замечает, что некто N уже вырос из своей должности и надо бы его как-то простимулировать. Кадр он ценный, терять его жалко, но все способы обычной мотивации уже использованы.
Потому и достается главный козырь – место начальника отдела (подразделения, департамента, филиала, компании).
В 90% случаев подчиненный с радостью соглашается (даже если сначала и отказывался "для вида").
В 90% случаев после такого назначения руководство понимает, что с повышением оно поторопилось…
Почему часто получается так, что "выдвинуть" человека тяжело, а "задвинуть обратно" – уже невозможно? Вопрос почти риторический, но давайте все же разбираться.
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Автору по должности нередко приходится решать конфликты между учредителями различных компаний. В статье приводятся рекомендации, следуя которым стороны могли бы не доводить дела до конфликтов...
О процедуре приема на работу написано много, но порой чем больше читаешь, тем больше остается вопросов. Наиболее частые из них: как не поддаться первому (часто обманчивому) впечатлению, которое производит Кандидат; как подстраховаться от неадекватных претендентов; как не увлечься новомодными тестами со странными вопросами и не напугать ими нормальных специалистов и т.д.
В этой статье Автор анализирует ошибки, допускаемые в момент проведения собеседования и тестирования, а также приводит ряд рекомендаций по их предотвращению…
Приложение к статье Т.В. Радченко "Дневник выздоравливающей фирмы".
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
Приложение к статье Т.В. Радченко "Дневник выздоравливающей фирмы" (Часть 2)
В первой части Дневника говорилось об обнаруженных "минах замедленного действия" и предлагался общий алгоритм их устранения. Оказалось, что это только начало большой работы по "разминированию", поэтому во второй части Дневника мы решили продолжить разговор на тему, какие неприятности бывают, а главное, как от них избавляться, по возможности быстро, недорого и навсегда.
Третья (заключительная) часть "Дневника..." называется: "Стандарты, заработная плата и Женевская конвенция по правам человека".
"Сначала о конвенции. Именно этот аргумент был выдвинут одним из сотрудников как причина, почему неправильно вводить стандарты на внешний вид, стандарт о недопустимости включения музыки на рабочем месте и прочие "ограничения свободы личности".
Когда на чаше весов – призрачное, но такое далекое будущее компании, в которой все будет хорошо, и вполне конкретный, очень нужный, хотя и упорствующий сотрудник, возникает соблазн сделать выбор в пользу второго.
Поэтому, чтобы заранее подготовить тех, кто будет делать выбор в пользу первого, расскажем им страшную правду о том, что их ожидает.
Правда 1. Когда в компании подует ветер перемен, некоторые специалисты, в том числе и хорошие (не все, конечно, но некоторые), действительно могут уволиться.
Правда 2. и еще 5 правд...
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Нам необходимо просто решить задачу. Для этого нужно определить ожидаемый результат. Начнем, как обычно, с прояснения ответа на вопрос: для чего нужна команда, прежде всего? Какие задачи могут решаться быстрее и эффективнее за счет командного взаимодействия?
По мнению управленцев - участников курса "Эффективный менеджер" , для того, чтобы (иерархия типичных ответов сохранена):
- можно было спокойно работать и не тратить все свое время на постоянные ответы на вопросы сотрудников;
- можно было спокойно поставить задачу и быть уверенным в результате;
- быть уверенным, что смежники тоже выполнят достигнутые договоренности;
- не было склок и соперничества в коллективе, а был "командный дух" (при этом, возникает большая проблема в измерении количества и качества "командного духа": к чему комфортное психологическое состояние коллектива должно привести? зачем оно нужно в итоге?)
- планы наконец-то выполнялись хотя бы на 80%! И, в первую очередь, для этого, т.е. бизнес-показателей, которые бы достигались в плановом режиме, без авралов и постоянного надрыва.
Т.е. фактически команда нужна для того, чтобы можно было спокойно, и главное, эффективно работать (ВЫИГРЫВАТЬ)...
Часто, работая с управленцами, Автор слышит: "Чтобы делать так, как Вы говорите, нужно перестать быть человеком. Нужно только решать задачи и, получается, не учитывать человеческий фактор". Это сопротивление от лукавого, потому что, говоря так, управленцы, прежде всего, пекутся о своем психологическом благополучии. А именно: о том, чтобы их продолжали любить ВСЕ. Но как сказал Е. Гришковец в спектакле "Как я съел собаку": "…А учительница-то, оказывается, НЕ должна меня любить!!! У нее другая задача".
Данный материал является дополнением (в помощь для работы управленцам) к другим статьям Автора.
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
Приложение к статье Т.В. Радченко "Дневник выздоравливающей фирмы".
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Как вернуть репутацию. На примере разрешения конфликта между застройщиком, генподрядчиком и дольщиками при строительстве жилого дома.
Слежение за потоками материалов на производстве требуется не только для того, о чем многие думают (хотя и для этого), но и для понимания того, что же происходит с производительностью. И для устранения общей дезорганизованности, потери от которой очень велики, но почему-то их никто не считает. А Вы посчитайте - узнаете реальную себестоимость Вашей продукции...
К фирме надо относиться как к отдельному живому партнёру и не мучить его, а растить и развивать - недаром она называется "юридическое лицо". И если фирма - банкрот, её нужно закрыть.
- Задача моя такая. У компании один учредитель. На старте компания существовала за счёт учредителя. Он заложил личную недвижимость, взял кредит и финансировал компанию. Я - наёмный директор.
Прошло два года. Я поставила работу. Мы не только расплатились с кредитом и вышли на операционную прибыль, но теперь в любой момент имеем собственных свободных оборотных средств в три раза больше первоначального кредита. Весь бизнес веду только я. Учредитель свободен от дел, наблюдает как всё хорошо. Я хочу попросить долю в компании. Я считаю, что я вправе на неё рассчитывать.
- Что ж, попробуйте купить. Предложите хорошую сумму учредителю за небольшую долю.
- Купить?
- Конечно. Доли покупаются на заработанные деньги, если учредитель хочет их продавать...
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
- А что Вы будете производить? Для какой продукции нужен маркетинг?
- Издеваешься? Цену хочешь набить. У тебя и так прайс космический, мог бы и не выпендриваться. Знал бы я что производить, на хрена мне тогда маркетинг и ты вместе с ним.
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
Говорят, что кто что заработал, тот то и получай. Если бы так. Беда в том, что он не может платить людям по закону. Почему? Да потому, что не может.
Никак. Не выходит, и все...
Кроме разработок по любой из тем, находящихся в этом разделе, мы предлагаем очные и on-line (оперативные) консультации.
Зарплата - это "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о "здоровье" корпоративного организма в целом.
Многолетний (с 1993 г.) опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки систем мотивации для сотрудников уважаемого Заказчика. Вы можете заказать услугу по разработке умных зарплат для своей компании, пригласив лучших специалистов в этой области Кавтреву А.Б., Ткалич К.В.
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности.
Экспертная оценка существующей в компании системы стимулирования во избежание типовых ошибок мотивации и снижения эффективности персонала ("тест на профпригодность").
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Разработка и внедрение пошаговой инструкции Руководителя для систематизации управления сотрудниками заказанных подразделений. В формате электронной гиперкнижки.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Новая технология "RI-EMPLOY" для приема на работу "через деятельность" позволяет за 3 часа вместо 3-х месяцев проверить квалификацию, трудолюбие, конфликтность и др. характеристики Кандидата.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Система аттестации позволяет объективно оценить каждого сотрудника на должностную категорию. Включает аттестационные задания, критерии оценки и порядок проведения аттестации.
Ошибка, зафиксированная в чек-листе проверки качества работы, перестает допускаться сотрудником. Для того, чтобы подобные ошибки не происходили разрабатываются чек-листы качества.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
- здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
- "естественному отбору" наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
- самонастройке системы (любое "сбойное" место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
- живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Семинар (вебинар) концентрирует многолетний (с 1993 г.) опыт разработки и внедрения системы стандартов в работу различных подразделений и должностей в компаниях разного профиля деятельности.
Корпоративная культура и стандарты работы - не столько дань моде, сколько "производственная необходимость". Это набор технологичных правил и процедур, которые определяют не только общение с Клиентами и "внешним" окружением, но и внутренние взаимодействия между подразделениями.
На семинаре рассматриваются приемы построения системы стандартов и принципы ее внедрения. Демонстрируются образцы готовых стандартов работы.
Адаптация готовой структуры, функций и моделей зарплат сотрудников станции техобслуживания, стандартов и инструкций СТО под специфику Вашего автосервиса.
Эта услуга для Вас, если в Вашей фирме многие сотрудники перегружены и физически не справляются со всеми обязанностями, не хватает людей. Или напротив, людей достаточно, но много лишних движений, все как-то неорганизованно, и нет ощущения порядка. Или же возникает ряд вопросов: кому должны быть подчинены сотрудники или целые отделы, кто и чем конкретно занимается, за каким отделом и сотрудником оптимальнее закрепить работу? Как мотивировать инициативу сотрудников отдела продаж, чтобы они проявляли активность в поиске новых контактов, а не только выполняли входящие заявки.
Куда развиваться дальше? Куда инвестировать? Как увеличить продажи? Что ожидать от рынка завтра? Какой прогноз развития и конкуренции? Всё это вмещает услуга: разработка стратегии бизнеса.
Мы будем писать скрипты продаж вместе с Вами: научим как это делать правильно, поможем, вычитаем, доведем готовые тексты до удачных скриптов, повышающих эффективность продаж.
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности