Добрый вечер! Завис на вашем сайте, очень много здравой информации по ведению бизнеса.
Хотел попросить вас подсказать в формировании зп для менеджеров по продажам. ( на самом деле зп надо будет менять для всех отделов компании).
Опишу порядок работы чтобы было попонятнее).
Фирма занимается строительными работами "под ключ" по нескольким направлениям:
1) Кровля,
2) фасады.
Весь поток клиентов идет через входящие звонки / заявки через сайт. ~ 70% клиентов это частники. Работа построена таким образом:
1) Менеджер принимает звонок, приценивает клиента по стоимости. Цель на этом этапе - договориться на замер объекта. Замер обычно платный, но недорогой ( около 2т.р.), иногда бесплатно.
2) На проданный замер выезжает технолог-сметчик. Он выполняет замер и составляет смету, передает готовую смету менеджеру.
3) Менеджер отправляет клиенту смету, пытается "продать" договор по смете.
4) Если все хорошо, подписывается договор и получается предоплата. Клиент передается в строительный отдел. Все дальнейшие действия с клиентом согласовывает прораб. Правда при возникновении каких-то претензий, клиент обычно звонит сам менеджеру.
5) Выполняются работы. Получается остаток по договору.
Все эти этапы в принципе одинаковы что для мелокого клиента в 50 т.р., что для крупного в 1 млн. руб.. Правда на крупных клиентов может уйти больше времени видимо из-за более тщательного выбора подрядчика, может потребоваться разработка проекта, дольше может согласовываться договор, но в целом все тоже самое.
Основные обязанности менеджера: принять входящий звонок, сразу приценить (разработаны онлайн калькуляторы), отправить на замер, довести до получения предоплаты. Если клиент на замер сразу не согласился (больше половины клиентов просто приценивается), то дальнейший дожим этих клиентов либо в замер либо отправка в "неликвид". Все данные по клиенту ведутся в СРМ.
Прочитал ваши статьи про зарплату, много тем на форуме и пока пришел к такому решению по зп для менеджера:
Зп = БЧ + Премиальная часть * Общ. Результативность
Проанализировали рынок (мы работаем в Подмосковье), средняя зарплата менеджера составляет около 50-60 т.р. т.е.
Если исходить из средней зп в 60 т.р., то БЧ ( 30%) = 18 т.р.
Премиальная часть = 42 т.р. (70%)
Общая результативность складывается из:
1) Результативности по объему продаж
2) Результативности по количеству сделок
3) Операционным показателям сотрудника.
Здесь подробнее хотел остановиться на этих 3-х показателях результативности. Т.к. не уверен в правильности определения эталнов (статью читал про эталоны) в связи с ярко выраженной сезонностью бизнеса.
1) Результативность по объему продаж.
Фирма работает 3 полных года и уже есть кое-какие показатели. Например объем продаж от года в год растет на 30 - 50%. За 2017 год продано на 30 млн. Исходя из стратегии на ближайшие 3 года - надо достигнуть объема продаж в 100 млн. в год. От этого и отталкивался и поставил план на 2018 в 45 млн. руб.
Проблема в том, что январь, февраль вообще мертвые месяцы. Март, апрель, ноябрь продажи есть, но в 3 раза меньше чем в «сезон». Полноценный сезон идет с мая по октябрь включительно.
Но вот не пойму в связи с сезонностью на сколько месяцев распределять этот план. Если на 12 месяцев, то ставить минимальную результативность на январь, февраль, март, апрель, ноябрь в 3 раза ниже чем в сезон? Т.е. получится что эталон = 45/12= 3,75 млн в месяц. Минимальная результативность тогда будет равна 2,625 млн. (70%) в сезон и 2,625/3= 875 т.р. в несезон. Таким образом правильно будет?
2) Результативность по количеству сделок
Сделки могут быть разные : как мелкие, так и крупные. На крупные может тратиться больше сил и времени. По идее логично было бы , как мне кажется, этот показатель измерять в баллах, присвоив крупным клиентам больше баллов а мелким меньше. Но как определить какому клиенту сколько баллов давать не очень понятно, как то привязать к объему продаж? Например клиент до 100 т.р. – 1 балл, 200-300т.р. – 2 балла, 300-400т.р. – 3 балла…….. Эталон по баллам тогда будет «завязан» с объемом продаж? Если 100 т.р. = 1 баллу, а эталон по объему продаж 3,75 млн., то эталон по баллам тогда выйдет 37,5 баллов. Но есть приоритетные клиенты – возможные партнеры, которые на постоянной основе могут давать клиентов. Как правильно оценить таких клиентов в баллах? Ведь «завязаться» с такими клиентами в долгосрочной перспективе выгоднее и они наш приоритет.
3) Операционные показатели сотрудника, которые показывают загрузку менеджера.
Ваши статьи про сезонность читал, исходя из этого и решил добавить «операционные показатели» в зп, которые по идее в несезон должны мотивировать менеджера переключаться с входящих заявок и работать на поиск клиентов через исходящие звонки т.к. входящих почти нет а добирать результативность до минимальной как-то надо.
Учет загрузки менеджера считается по формуле сложением затраченного на определенный вид работы времени.
1)Обработка входящих ликвидных заявок - 15 мин
2)Обработка неликвидных ( мелочь, не наша тема) - 2 мин
3)Исходящий звонок - 7 мин.
4)Посчитать КП с вытаскиванием данных из пректа - 45 мин.
5)Составить договор - 15 мин (составляется автоматически, от менеджера требуется только внести нужные данные клиента в определенные поля).
6) Созвоны в процессе работы с сотрудниками – решить какие-то вопросы или что-то уточнить + созвоны с клиентами, которые находятся уже в работе - 1 час/ рабочий день.
Надеюсь я вас сильно не утомил))
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ