Есть необходимость разработать систему мотивации для сотрудников
Можем разработать для Вас, а можем Вас научить разрабатывать на вебинарах по умным зарплатам. На выходе - готовые решения
На сайте ведутся работы
сегодня 10930 Подписчиков
Здравствуйте! Во-первых, прошу прощения за слово "зажрались"...
Прелюдия: компания образовалась 1,5 года назад как оптовый поставщик промышленных стройматериалов. Менеджеры по продажам активно набрали себе клиентов и раскрутили их. К сему моменту у каждого есть своя клиентская база с "живыми" (которые фактически "кормят") и совсем "мертвыми" клиентами.
Проблема: количество и отдача от "живых" клиентов похоже вполне устраивает менеджеров. Они "сидят" на своей базе, ленятся заниматься активным поиском новых Клиентов и раскруткой (ведь нового завоевать сложнее, чем старого удержать), превратились в диспетчеров на телефоне; продажи растут очень слабо, несмотря на качественное развитие фирмы в плане рекламы и ассортимента.
Задача: как мотивировать менеджеров по продажам на активный поиск и раскрутку всё новых и новых клиентов (активные продажи), при условии, что система заработной платы построена правильно (оклад + %% в идеальной пропорции)? Пожалуйста, помогите, а то мой скудный опыт руководства (идеалистический) не работает с "зрелым" коллективом...
Уважаемая Елена! Пожалуйста прочтите Статью про зарплату.Сначала полностью (обязательно), затем еще раз вторую часть: от раздела "минимальная результативность" и до конца.Затем сделаем "правильную" зарплату для Ваших менеджеров. Сообщите, когда прочтете.Спасибо.
Уважаемая Елена!
Тем не менее, сообщите, когда прочтете материал.
Относительно "идеального решения пока в мире нет".
В мире нет ничего идеального. В мире все предельно конкретно.
Просто за период с 1998 - по 2002 год почти 90 оптовых фирм внедрили у себя разработанные нами модели заработных плат.
Из них ~ треть торгует стройматериалами. Мягко говоря, есть, что сказать.
И еще. Задачи, аналогичные Вашей регулярно рассматриваются вот на этих трех семинарах:
В последнем случае, весь раздаточный материал выстроен на примере крупного магазина строительных материалов.
Обратите внимание на семинары 1 и 3, и возможно,на семинары 6 и 2..
С Уважением,
Продолжаю.
4. Снова об "эталоне". В статье про зарплату сказано: "...фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности превышающей 70%." Что же тогда получается? Фирма, чтобы не "переплачивать" сотрудникам, при расчете эталона должна его еще завысить как минимум процентов на 15-25%? Иначе план будет перевыплняться постояннно и смысл мероприятия пропадет. Далее - "...в противном случае, зарплата сотрудника должна быть ограничена только базовой частью...". Тут мы упираемся в новую проблему: база должна быть настолько высокой, чтобы работник не умер с голоду (у нас сейчас базовая часть представляет собой чисто формальную сумму, основная составляющая зарплаты - процент). Получается, для внедрения полученных рекомендаций придется провести революционный пересмотр всей системы ЗПЛ, которая включает в себя эпохальную работу по расчету приемлемой для жизни базовой части (напомню, наше правительство до сих пор бьется над расчетом адекватного сегодняшним реалиям МРОТа, и пока безуспешно) и определения величины и механизма расчета процентной части (я не знаю, к сожалению, как определялась та, которая действует сейчас, и не представляю, как надо будет расчитывать новую) - здесь возможен вариант, что ошибки, допущенные нами на каждом этапе изменения системы, вырастут как снежный ком и погубят всё живое... Тут невольно будут посещать мысли - "вот бы всё само рассосалось..."
5.И еще раз об эталоне. Исторически сложилось, что среди менеджеров есть явные лидеры и есть середнячки. Все они эффективны, просто один из них - эффективнее, "первый среди равных". Как в таком случае выводить эталон - один на всех (тогда один менеджер будет перевыполнять план, а остальные постоянно недотягивать), или каждому - свой (но это тоже неправильно - с какой стати на лидера при прочих равных условиях накладывать большие обязательства?)?
И последнее:
6. В нашей организации это действительно проблема - менеджеры не хотят обмениваться клиентами с операционистом. Есть ли еще какие-нибудь нетривиальные варианты их стимулирования? Для нас схема 80:20 не подходит: операционист (специализируется на "поточном" мелком опте) будет намеренно дробить сделки на несколько мелких; все работники в целом не будут заниматься предачей клиентов еще и потому, что считают, что могут справиться с любыми объемами без ухудшения качества работы - ведь на них завязана только подготовка и заключение сделки, а бумажное оформление документов и прочая нетворческая работа, которая как раз и отнимает время, входит в обязанности секретаря.
Огромное спасибо всем за участие!
Уважаемая Елена, отвечаю на другие вопросы.
Вопрос:
"Исторически сложилось, что среди менеджеров есть явные лидеры и есть середнячки. Все они эффективны, просто один из них -эффективнее,"первый среди равных".
Как в таком случае выводить эталон - один на всех (тогда один менеджер будет перевыполнять план, а остальные постоянно недотягивать), или каждому - свой (но это тоже неправильно - с какой стати на лидера при прочих равных условиях накладывать бо'льшие обязательства?)?"
Ответ:
Эта задача неплохо решается введением "категории" (уровня, разряда и т.д.) сотрудника. Можно ввести 2-3 категории менеджеров. У них разные нормы, но и оплата разная за достижение одной и той же результативности. У нас даже есть соответствующая проверенная система аттестации оптовых менеджеров.
Вопрос:
"Менеджеры не хотят обмениваться клиентами с операционистом. Есть ли еще какие-нибудь нетривиальные варианты их стимулирования? Для нас схема 80:20 не подходит: операционист(специализируется на "поточном" мелком опте) будет намеренно дробить сделки на несколько мелких..."
Ответ:
Здесь действительно (как советовали ранее коллеги) можно ввести ограничение на то, что называется сделкой. Например, если имеем три накладных от одного Клиента за один день, засчитывается только одна сделка в показатель "число сделок", а сумма по всем трем накладным идет в показатель "оборот".
Вопрос:
"Все работники в целом не будут заниматься передачей клиентов еще и потому, что считают, что могут справиться с любыми объемами без ухудшения качества работы - ведь на них завязана только подготовка и заключение сделки, а бумажное оформление документов и прочая нетворческая работа,которая как раз и отнимает время, входит в обязанности секретаря".
Ответ:
Вновь вводим определения: что называется "крупной", а что "мелкой" сделкой. При этом, "сделки в учете не смешиваются".
Так, если менеджер решил, что будет работать и по мелким, и по крупным сделкам, то ему необходимо выполнять оба эталона (и по числу "крупных", и по числу "мелких" сделок), а если выбрал какое-то одно направление, то по данному направлению.
В любом случае, его резльтативность не должна быть ниже минимальной.
Для того, чтобы менеджеры передавали друг другу сделки, менеджеру по мелким сделкам от каждой крупной сделки независимо от ее величины (за передачу) платим фиксированную сумму, а менеджеру по крупным - премию, зависящую от оборота по переданным сделкам.
Вопрос:
"В статье про зарплату сказано: "...фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) cотрудник начинает получать только при результативности превышающей 70%." Что же тогда получается? Фирма, чтобы не "переплачивать" сотрудникам, при расчете эталона должна его еще завысить как минимум процентов на 15-25%? Иначе план будет перевыполняться постоянно и смысл мероприятия пропадет".
Ответ:
Насколько я могу судить, речь вновь идет либо о новой фирме, либо о фирме, где многое "запущено". Об этом было сказано в предыдущем сообщении.
Вопрос:
"...в противном случае, зарплата сотрудника должна быть ограничена только базовой частью...". Тут мы упираемся в новую проблему: база должна быть настолько высокой, чтобы работник не умер с голоду (у нас сейчас базовая часть представляет собой чисто формальную сумму, основная составляющая зарплаты - процент)".
Ответ:
По порядку.
а) Относительно размера. Совсем не обязательно устанавливать высокую базовую часть. Более того, есть множество способов привязать зарплату к результативности и без базовой части.
Так, например, можно оценивать каждый процент общей результативности определенным количеством денег.
Можно связать премиальный процент от оборота с числом сделок (чем больше сделок, тем выше премиальный процент).
Важно только не забывать следующие "заповеди":
1. Результативность оптового менеджера не равна премиальным процентам от оборота по его сделкам. Важно учесть число сделок (Клиентов).
Во-первых, именно из "числа сделок" видна реальная трудоемкость (равно производительность) бизнеса. Во-вторых, как писала в одной из ТЕМ на Форуме Татьяна Лежнева: "Что Вы будете делать, когда одному из Ваших менеджеров один раз упадет с неба какая-нибудь "Нефтегазалмазсвязьинвестикра" и менеджер получивший "проценты от оборота" перестанет работать?"
2. По каждому из показателей результативности необходимо установить эталоны (планы, задания, цели, результаты... назовите, как хотите).
Да, это работа руководителя. Если руководитель эту работу не делает, то он - на самом деле - НЕ управляет компанией, а рассчитывает на "чудодейственную формулу зарплаты", которая за него выполнит часть руководящей работы. Не выполнит.
Аналогия (намеренно из другой области): представьте себе завод, на котором рабочему (не выдав задания) сказали: "Выпускай деталей побольше. Получишь процент от числа выпущенных деталей".
Вряд ли Вы предположите, что на таком заводе вырастет производительность труда. Скорее Вы подумаете о том, что на данном предприятии слабое руководство и запущенная технология.
3. По каждому из показателей необходимо установить границу минимальной результативности. При недостижении которой действительно может наступить "голод".
Он может наступить, как из-за того,что компания неверно работает с ассортиментом, так и в силу слабой работы менеджера.
Да, в первом случае, менеджеры не причем. И мы должны принять оперативные меры для того, чтобы изменить ситуацию и они от нас не уволились.
Но мы не должны снижать планку. Ибо, если мы узаконим низкие результаты, то, кто даст нам сигнал о том, что надо исправить? Так, если в школе слабый учитель, разве мы объявим "тройку" лучшей оценкой?
Да, перед руководителем в такие моменты встанут задачи, которые ему предстоит решить. Это его работа.
б) Относительно "голода". На самом деле, голода не будет.
Будут увольнения объективно слабых сотрудников. Будут проявления ранее скрытых краж и "откатов". (Когда сотрудник получающий мало, тем не менее, очень долгоне увольняется). Будут проявления и других управленческих задач.
Но будет и увеличение заработков тех, кто работать может и хочет. И будет понимание того, что надо делать. Кроме того, ничего не мешает сотруднику не достигающему мин. результативности выплачивать некоторую фиксированную зарплату (базовую часть).
Однако, если сотрудник в течение нескольких месяцев получает только ее и не увольняется, то непонятно зачем его держать (разве, что он стажер). У Вас же не колония по воспитанию и кормлению трудных агентов.
Вопрос:
"Получается, для внедрения полученных рекомендаций придется провести революционный пересмотр всей системы ЗПЛ, которая включает в себя эпохальную работу … (правительство…МРОТ…)..."
Ответ:
Работа потребуется, но, конечно, не "эпохальная".
Теория МРОТ к этому не имеет отношения. Ибо, мы не пытаемся вычислить "прожиточный минимум", а просто стараемся сделать так, чтобы человек, не получающий премию за результативность зарабатывал у нас меньше, чем в других компаниях, а человек получающий эту премию - больше.
Вопрос:
"- здесь возможен вариант, что ошибки, допущенные нами на каждом этапе изменения системы,вырастут, как снежный ком и погубят всё живое..."
Ответ:
"Живое - это то, что реагирует на премию за результативность. Остальное - мертвое (Г. Эмерсон)". Не допустите главной ошибки, которая погубит все живое.
Вопрос:
"Тут невольно будут посещать мысли - "вот бы всё само рассосалось..."
Ответ:
Увы, ни одного случая, когда само рассосалось зафиксировано не было. Разве, что фирма рассосется вместе с Клиентской базой.
Вроде бы, ответила на большинство вопросов.
С Уважением,
Уважаемая Елена! Имеет смысл посмотреть также материал "Фирменные стандарты компании "ANY".Успеха Вам!
Как я уже отмечала, клиенты работают с нами не как фирма с фирмой, а как "человек с человеком". В этом нет нашей вины. Это здесь мы все на форуме такие продвинутые (прошу не обижаться на эту фразу), а ведь основная масса не только менеджеров по продажам, но и самих руководителей - мыслят устаревшими категориями :)
И в отношении наших клиентов и наших менеджеров это тоже так. Но это не всегда плохо - ведь они говорят на одном языке. Не секрет, что не отмерла и не скоро отомрет в нашей стране система откатов, взяток. Это потому и происходит, что большинство работников организаций далеко не всегда следуют критерию оптимальности для фирмы, а по мере возможностей тянут одеяльце на себя. То есть, в первую очередь они не отождествляют себя с фирмой, в которой работают, а пребывают как бы "сами в себе", что говорит о том, что значит и в их отношении с контрагентами (с нами, то бишь) они проявляют больше своих человеческих качеств, чем корпоративных. Ну, и плюс еще те, кто получает откат - боятся огласки и еще и поэтому цепляются за "своего" менеджера.
Согласна, такая ситуация с клиентами - это недостаток, а не достоинство. Но это диагноз. А каково лечение?
Так, средний возраст менеджеров в отделе, который находится у меня в подчинении - лет 40-45 (не считая, конечно, более молодых секретаря и мелкооптового менеджера-операционистки - ей 30). Мне - 25. Ясно, что ситуация не самая выигрышная, так как одинаково мыслю только я сама с собой, да еще мой директор иногда - ему 30 :)
То же и в структуре наших клиентов - большинство из них тоже люди за 40. Соответственно, их мышление и жизеннную позицию тоже не всегда можно назвать прогрессивными.
Так к чему я клоню? А вот к чему: все-таки - это люди, и, конечно, они от нас не уйдут, так как наше предложение конкурентоспособно, но наш имидж может пострадать от того, что они будут со стороны наблюдать за нашими метаниями и за тем, как их "перебрасывают" от одного менеджера - другому.
Есть ли еще какой-нибудь другой маркетинговый (не зарплатный, над этим я уже работаю)способ "расшевелить" менеджеров, чтобы они прозванивали всех с более-менее одинаковой интенсивностью, невзирая на отдачу, и лопатили рынок в поисках новых клиентов?
Елена! Вы спрашиваете:
"В чём заключаются критерии Вашей СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ оптовых менеджеров? Что идет "в зачет" при присвоении менеджеру той или иной категории?"
Действительно система аттестации не сводится к оценке результативности. Категория присваивается не на всегда, а на период времени (зависит от специфики предприятия, часто это полгода) и требует постоянного подтверждения. Зависит она от трех критериев.
Критерий 1. Постоянство (стабильность) высокой результативности в течение определенного периода времени (от аттестации до аттестации).
Этот показатель необходим:
1.1. Для того, чтобы выделить действительно "стабильных" менеджеров среди всех, в т.ч. среди тех, кому просто повезло.
1.2. Для того, чтобы менеджеры не расслаблялись после удачного месяца. Так, например, менеджер высшей категории может себе "позволить" результативность по любому из параметров НЕ ниже 90%, для менеджера низшей категории - позволительна минимальная результативность (по каждому из параметров) - 70%.
Критерий 2. Владение определенным набором навыков и знаний. А более конкретно, речь идет:
2.1. О знании товара (ассортимента);
2.2. Об умении работать с Клиентом (убедить, помочь сделать выбор, свести общие вопросы к конкретным товарам, находить "заменители" при отсутствии товара и иное).
Последнее подразумевает не "точку зрения" кого-либо относительно данного умения, а владение совершенно конкретными (описанными) приемами, которым обучают на тренингах. (Конечно, такие описанные приемы и тренинги у нас есть).
К каждой категории разрабатываются квалификационные требования. Так, например, менеджер высшей категории должен знать обо всем ассортименте, а низшей - только в рамках предложения, которое он делает покупателю.
Поскольку аттестация (категория, полученная на аттестации) повлияет на базовую часть зарплаты, второй критерий стимулирует к обучению.Это важно, т.к., для многих предприятий - действительно проблема заставить менеджеров учиться. Особенно "старых оптовых большевиков", у которых (по их понятиям) все ОК.
Замеры "соответствия" делаются на экзамене (НЕ непосредственным руководителем), а также выборочно в процессе работы "подставным" Клиентом.
Критерий 3. Штрафные баллы. (Желтые карточки).
Если менеджер торгует хорошо, но имеет серьезные нарекания по дисциплине и/или нарушает фирменные стандарты, то пусть оплачивает эти нарушения (конечно, всему есть предел).
За ошибки и нарушения выдаются штрафные баллы (у нас - "желтые карточки"). В зависимости от "тяжести" нарушения, назначается определенное количество карточек.
Так вот менеджеру высшей категории позволено в месяц иметь, к примеру, не больше 2-х штрафных баллов (желтых карточек), а менеджеру низшей - не более 10.
Третий критерий также облегчает процедуру штрафования: не надо всякий раз вести разговор о деньгах. Просто выдается карточка, но человек знает, что при определенном количестве карточек может понизиться категория и - соответственно - базовая часть заработной платы.
Сводятся три критерия в один очень просто. Выбирается наименьший (не среднее!). И все.
Так, если менеджер имеет высшую оценку по первому критерию, по второму - среднюю, а по третьему - низшую, то в целом, его категория -низшая. А если бы он по первому критерию имел высшую оценку, по второму - среднюю, а по третьему - тоже высшую, то получил бы вторую категорию.
Базовая часть выплачивается в соответствие с категорией в текущий период по результатам предыдущего.Формула зарплаты сохраняется:
ЗП = Базовая часть + Базовая часть х Результативность
С Уважением,
Уважаемый Олег,отвечаем на Ваш вопрос:
1. Постепенно мы будем выкладывать другие материалы. Их довольно много. Плотное изложение Автором на семинаре полной версии занимает 2 дня.
Плюс выдается печатный раздаточный материал толщиной в несколько сантиметров и дискета с десятками характерных зарплатных шаблонов в Excel'e. Так что, добро пожаловать.
2. Кстати, приглашение на семинар не означает, что какие-то материалы мы "зажиливаем". Это просто вопрос времени. Опыт показывает: чем больше материалов выложено открыто, тем больше участников семинаров. Поэтому секретность в нашу бизнес-модель не входит.
С уважением,
Здравствуйте. Позвольте еще раз реанимировать Тему.
Если не сложно, поясните как можно учесть в формуле ЗП МПП кол-во дней отсрочки и просрочки оплаты продукции если они есть. Дело в том, что я работаю на рынке бюджетных организаций - муниципальные аптеки и больницы. Вообще от мастерства и связей МПП зависит "вес" компании у конкретного клиента в момент распределения им бюджетных ден. средств между поставщиками. Но никому неизвестны ни момент ни суммы распределения. Так что МПП может только влиять на то, что бы о компании не забыли, но не на то что бы оплатили всю или часть (ИЛИ ВООБЩЕ НОЛЬ) суммы задолженности.
Тем не менее компании важно, что бы деньги возвращались быстрее, и, кажется, что стимулировать менеджеров на работу по этому вопросу - это правильно, т.к. если этого не делать то МПП вообще перестает следить за сроками оплаты - "я эти деньги уже заработал, рано или ПОЗДНО получу".
Заранее благодарен.
Уважаемый Павел!
Можете ли Вы задать пороговое значение дебиторской задолженности перед Вами (по каждому типу Клиентов)?
Т.е., величину (или диапазон), ниже которой задолженность считается небольшой, а выше - уже критической.
Конкретные числа (если это секрет) можете не писать, просто укажите:
- Да, могу;
либо
- Нет, не могу.
Затем продолжим.
С Уважением,
Уважаемая Редакция.
Да, могу. В днях. По каждой группе клиентов.
В принципе могу и в рублях, но тогда это будет ограничение для клиентов, а не для МПП.
Уважаемая Редакция.
Да, могу. В днях. По каждой группе клиентов.
В принципе могу и в рублях, но тогда это будет ограничение для клиентов, а не для МПП.
ниже 0,7 | 0,7- 0,8 | 0,8 - 0,95 | свыше 0,95 | |
до 20 000 тугриков | 0% | 70% | 110% | 120% |
от 21 000 до 30 000 тугриков | 0% | 90% | 100% | 110% |
свыше 30 000 тугриков | 0% | 0% | 65% | 70% |
Добрый день.
Приношу извинения, за то что надолго выключился из темы.
Не очень понятно вот что:
1.Вы все таки решили привязать эффективность к СУММЕ ДЗ. Но она дискретна. Т.е. зарплата расчитывается на конкретный день месяца. Например 31.09. Но оплата может произойти 28.09. (ДЗ=0) След отгрузка (21000 тг) - 29.09. (ДЗ=21000 тг), оплата - 01.10. (ДЗ=0)
Сумма операций, а, как следствие, и работа - великолепны. ЗП - нет.
Этот вариант - если рассматривать одного клиента.
Если группа - то там конечно все сглаживается.
Но если я сгруппирую клиентов по статистическим данным, то люди будут стремиться именно к этому результату. А нынешние сроки оплаты неудовлетворяют меня. Если поставлю сроки какие хочу я - то будет неудовлетворение МПП.
Все таки хотелось бы ставить план на каждого клиента.
И еще один вопрос.
Формула ЗП - БЧ+БЧ*К1*К2*К3
где К1 результативность, например, по отгрузкам - некая функция от в1, в2, в3.
в1=1,37 результативность по отгрузкам группы клиентов 1(например с эталоном 10000 туг.)
в2= 0,95 результативность по отгрузкам группы клиентов 2(например с эталоном 3500 туг.)
в3= 0,8 результативность по отгрузкам группы клиентов 3(например с эталоном 500 туг.)
Что это за функция? Как свзать между собой К1 и в1,в2,в3? Чему будет равна К1?
Уважаемый Павел!
Т.е., зарплата расчитывается на конкретный день месяца. Например 31.09. Но оплата может произойти 28.09. (ДЗ=0) След отгрузка (21000 тг) - 29.09. (ДЗ=21000 тг), оплата - 01.10. (ДЗ=0)
Сумма операций, а, как следствие, и работа - великолепны. ЗП - нет.
Поясните, а что дурного в том, что менеджер будет "подчищать хвосты" по дебиторке к определенному числу? Так ли это страшно, если мы оперируем категорией "месяц"?
Cпасибо,
Уважаемый Павел!
Формула ЗП = БЧ+БЧ*К1*К2*К3
где К1 результативность, например, по отгрузкам - некая функция от в1, в2, в3.
в1=1,37 результативность по отгрузкам группы клиентов 1(например с эталоном 10000 туг.)
в2= 0,95 результативность по отгрузкам группы клиентов 2(например с эталоном 3500 туг.)
в3= 0,8 результативность по отгрузкам группы клиентов 3(например с эталоном 500 туг.)
См. ниже:
| Мин. результативность =70% | ||||
Группы Клиентов | Эталон | Факт | Результативность = Факт/Эталон | Вес строки | Снижение результативности |
Группа 1 | 20 000 туг. | 15 000 туг. | 75% | 40% | 0% |
Группа 2 | 15 000 туг. | 13 500 туг. | 90% | 30% | 0% |
Группа 3 | 10 000 туг. | 6 500 тугриков | 65% (ниже минимальной) | 20% | - 20% |
Группа 4 | 3 500 туг. | 3 500 тугриков | 100% | 5% | 0% |
Группа 5 | 500 туг. | 400 тугриков | 80% | 5% | 0% |
Всего: | 49 000 туг. | 38 900 туг. | 79% | - 20% | |
Итого: |
|
| 59% |
|
|
Общая результативность = 59%
Успеха,
Уважаемые коллеги!
Во первых спасибо всем тризовцам за прекрасный форум, нашел для нашей компании много ответов на мучившие нас вопросы по проблеме повышения активности МПП, в т.ч. рекомендации по построени. новой системы зарплаты для МПП.
Касательно вопроса защиты от ухода "стариков МПП" со своей клиентской базой.
Наша компания давно и объемно работает на корпоративных рынках по продажам металлопродукции и стройматериалов. Постоянно-периодически уход стариков МПП из компании приносил нам определенные проблемы с "подхватыванием" ведомой ими клиентской базы. В конце концов нам это надоело и мы стали использовать принцип парности, когда к опытному сотруднику со стажем ("старику" МПП) в пару берется помощник на отработку существующей клиентской базы (в т.ч. улучшения работы с ней) и наработку новых клиентов. Зарплату компания напарнику выплачивает отдельно от фонда "старика" МПП, но зарплата новичка завязана на их общий результат. При этом решается ряд задач:
- Гарантия минимизации проблем при уходе "старика" МПП при "подхватывании" и сопровождении его клиентуры.
- Быстрая адаптация новых сотрудников.
- Возможность спокойного ухода в отпуск, на больничный, в длительную командировку МПП, при этом текущая работа осуществляется в прежнем режиме.
- Для компании в целом создается огромный потенциал кадрового резерва на последующий рост по служебной лестнице и новым проектам/задачам.
- Повысился % прохождения новыми сотрудниками испытательного срока (раньше он был в пределах 20-25%, сейчас прим. 70-80%).
Спасибо.
Уважаемый Виталий!
Благодарим за отзыв и описанное решение.
В качестве его усиления, предлагаем (для решения той же задачи) наш вариант, реализованный в пакете "ANY-TRADE":
Спасибо,
Здравствуйте уважаемая редакция ТРИЗ.
Получил Ваше сообщение о приобретении пакета методик, спасибо. Пока что изучаем предложенные методики по их названиям.
Немного о своих потребностях. Мы приняли решение выделить отдельного менеджера - телефонного оператора по наработке клиентов с их дальнейшей передачей на сопровождение МПП. Соответственно к Вам вопрос и просьба одновременно - м.б. у Вас имеются методики и/или рекомендации эффективно решающие запуск этой технологии. Если имеется - просьба......... фрагмент удален Редакцией.
Еще раз спасибо за Ваш прекрасный и практичный форум.
Виталий
адрес для переписки:
В статье Владислава два основных минуса:
1. Расчет приемлимой базовой зарплаты, как пишет Елена, чтобы сотрудник не умер с голоду.
2. Также Владислав не учитывает, что фирмы-клиенты, это не мертвые существа, за ними стоят живые люди со своими симпатиями,принципами и антипатиями. Есть хороший шанс потерять значительный процент имеющихся клиентов, который составляет не только костяк заработка менеджера , но и костяк дохода фирмы. Недовольные переменами люди могут спокойно уйти к конкурентам и уволочь лучшую часть клиентов, а новички, которые после крутых институтов, но без практики не смогут их вернуть и какое-то время придется обходится чем есть, пока новые сотрудники не наберут новую базу.
Это реально случается в практике, особенно когда забирают клиентов, которых ты когда-то нашел сам. Не стоит забывать, что менеджеры по продажам и клиенты тоже люди, а не денежные машины, как по видимому думает Владислав.
Уважаемые Коллеги!
Полезный материал к этому обсуждению: "Результативность по числу активных Клиентов. Как считать".
Спасибо,
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
Рекомендация 2.2 (из 10-ти).
Молодая фирма, стартуя, имеет бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни (по крайней мере, иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать "эталонными". Кроме "эталонных", зададим промежуточные результаты — те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты в стартовый период" будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами.
Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по "факту" (от достигнутого).
Сравните:
а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;
б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.
Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.
Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.
Рассмотрим на примерах...
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.
А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".
Проблема, конечно, часто сидит глубже...
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Для каждого предприятия минимальная результативность деятельности имеет свой уровень и не должна быть ниже 70%. Если сотрудник не достигает минимальной результативности работы систематически, рекомендуется уточнить - не завышены ли эталоны (планы). Если не завышены, то сотрудника лучше уволить, так как издержки компании, в ином случае, могут быть достаточно ощутимыми.
Но, внимание: если порог минимальной результативности будет достаточно высоким (выше 90%) и наказание при этом строгим, то у сотрудника появятся весомые мотивы для изобретения различных хитростей и уловок, как в примере 2 или других, но не появятся идеи для улучшения результата.
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Часто говорят: “Буду платить по конечному результату!.." И столь же часто озадачиваются: “Да, но ведь их (результатов) несколько…” Как быть? Учитывать каждый? Как тогда “привязать” каждый к одной зарплате. Выводить “общий рейтинг” из нескольких? Какой знак поставить между ними?
И потом. Когда критериев результативности несколько, как не позволить "раствориться" каждому в этой “общей оценке”, как НЕ "вытянуть" один за счет другого? Как не упустить момент, когда "срубив" один крупный заказ, сотрудник буквально "уйдет на покой"?
Что заставит работника постоянно "держать" хороший уровень? И что делать, когда сотрудник "немного не дотянул", а наказание ему кажется избыточным?
Об этом беседуют Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Один раз решили научить тупого молоть уголь и рисовать угольной крошкой по трафаретам на поверхностях и чуть не наломали дров. Сначала научили тупого рисовать углем "бабушку" на "окошке". Для этого, велели ему:
Кто придумал такую тупую инструкцию вспомнить уже невозможно — так, что материться глупо — надо работать. Поэтому с помощью воплей, дубины, «соцпакета» и 10-ти тупых администраторов кое-как упомянутый художественный результат достигался.
Причем 10 тупых администраторов периодически посещали семинары по мотивации тупых, где их учили более правильным "соцпакетам", в результате применения которых тупой должен был бы "раскрыться" и стать Личностью. А уж Личность смогла бы рисовать не только бабушек, но и птичек.
Однако, в связи с развитием рыночных отношений, задание усложнилось.
Эффект "огруппления мышления" - способ мышления, приобретаемый людьми в группе, заключающийся в том, что "поиск согласия и компромисса" начинает доминировать над объективной оценкой ситуации.
Таким образом, "консенсус", "общее мнение" делает человека зависимым от группы в своих контактах с окружающим миром. Уровень принимаемых решений при этом понижается. Разумные люди, если их взгляд (даже абсолютно верный) на ситуацию противоречит компромиссу, вытесняются из группы или подчиняются "общему мнению" (даже абсолютно неверному)...
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
Для решения некоторых задач программирования в качестве "инструмента", облегчающего разработчику абстрагирование от конкретики, предлагается использовать "абсолютно тупого героя", которому поручается некая деятельность. Поскольку этот герой непроходимо туп (мы даже пишем его с маленькой буквы, чтобы и тени величия в нем не наблюдалось), то задача поручить ему деятельность, которая, тем не менее, должна быть выполнена — нетривиальна.
Тем не менее, надо описать решение так, чтобы тупой (несколько тупых) смогли качественно и незатратно порученную задачу выполнить.
Остальное понятно из контекста разбираемых примеров:
Сразу начнем с сути дела. Существует некий язык записи сути задачи. Если его применять, то сложные (креативные) задачи решать становится удобнее.
Как и любая модель, эта модель тоже жизнь собой не заменяет, однако авторы статьи попробовали и убедились в том, что действительно удобно. Хотя поначалу кажется непривычным… Впрочем, авторы, уважая время Коллег, постеснялись бы писать о привычном, знакомом, общеизвестном.
Рассмотрим серию примеров. Пока намеренно несложных. (Более сложные мы в дальнейшем тоже рассмотрим).
Для стимулирования менеджеров отдела текущих продаж к сохранению базы постоянных Клиентов и поддержанию её в актуальном состоянии (чтобы ни один Клиент не оставался забытым) используется показатель результативности по числу активных (часто покупающих) постоянных Клиентов.
Чтобы использовать этот показатель, необходимо дать определение активному Клиенту. Например, Клиент считается активным в отчетный месяц (за который начисляется зарплата) при соблюдении следующих условий:
Задача
В магазине несколько разных отделов/секций. В каждом работает по несколько продавцов-консультантов. При этом зачастую возникает необходимость замещать Коллег то в одной секции, то в другой. Как при этом устанавливать план продаж? Ведь когда продавец работает в другой секции, продажи его отдела явно не увеличиваются.
Решение...
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
Действительно, создать качественную программу "из объектов", двигаясь "снизу вверх" (от подсистем к системе; от реализации к проекту), можно только при условии предельной простоты такой программы.
Однако, похоже, существует инерция мышления, оставшаяся с тех времен, когда все писали на низком уровне, и мысли о реализации неизбежно занимали наибольший промежуток времени. И многие программисты (конечно, не все) часто думают "снизу вверх". Больше над реализацией, чем над проектом.
Но, например, хороший архитектор никогда не проектирует дом "из квартир", а думает о нем сразу "в целом", "вписывает" в контекст окружающей среды, пользуется знаниями о готовых "стилях" (или создает свой стиль, зная о других). Хороший авиаконструктор не проектирует новый самолет "из его элементов", но пытается понять, как машина "летает в целом", или отталкивается от "принципов полета этого класса машин" и т.д., и т.п.
Мышление "снизу вверх" сродни попытке сложить организм из атомов углерода и водорода. Теоретически так сделать можно, но очень уж "многофакторно" и затратно как по времени, так и по ресурсам. И все равно, несмотря на затраты и при квалифицированной работе, получится урод + "теория неизбежности ошибок" вместо качественного продукта. За исключением, может быть, тех случаев, когда "организмом" (перепутав термины) назвали что-то предельно простое (например, 1 звено СН).
Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ, и которые продвигали эту разработку) следующие:
1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.
2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).
И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
…Если компания спроектирована плохо, то она будет плохо работать. Часто она бывает вообще не спроектирована, а работает так, как "исторически сложилось". И знаете, как называется самая популярная ошибка? Она называется: "Когда я стану большим".
…Неприятная мысль заключается в том, если Ваш бизнес малый, то, скорее всего, он таковым и останется. Принтер, рассчитанный на 1 тысячу копий, не сделает больше 1 тысячи копий, а компания, которая организована определенным образом (сделана, как маленькая), таковой и останется, потому что она такая…" – утверждает Автор в интервью украинскому изданию "Art of Sales" ("Искусство продаж").
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
О процедуре приема на работу написано много, но порой чем больше читаешь, тем больше остается вопросов. Наиболее частые из них: как не поддаться первому (часто обманчивому) впечатлению, которое производит Кандидат; как подстраховаться от неадекватных претендентов; как не увлечься новомодными тестами со странными вопросами и не напугать ими нормальных специалистов и т.д.
В этой статье Автор анализирует ошибки, допускаемые в момент проведения собеседования и тестирования, а также приводит ряд рекомендаций по их предотвращению…
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
Обычно, когда один сотрудник не является подчиненным другого и при этом между ними возникает конфликт по схеме: "Ты это не делаешь и тем самым лишаешь меня зарплаты", вопрос решается на уровне их руководителей. Но встречаются и не совсем характерные случаи, на фоне которых предыдущие проблемы меркнут.
В качестве иллюстрации решения такой задачи (содержащей противоречие) рассмотрим пример, когда фирме приходится работать с продавцами, которые ей… не подчиняются.
Итак, страховая компания имеет договор с управлением железной дороги на продажу через железнодорожные кассы (вместе с ж/д билетами) страховок от несчастных случаев в пути. При сравнении агентских выплат оказалось, что премии продавцов из соседних касс могут отличаться в… 10 - 20 раз.
Задача из раздела "Оценка эффективности рекламных решений".
Для продвижения светильников, продающихся в соответствующем городском магазине, рекламист предложил провести акцию "Светлая неделя". В рамках акции – несколько решений:
Заказчик работу рекламиста принял и оплатил, но, конечно, решил оценить результативность. Но как?
Нередко, считая оборачиваемость средств в товарах, затрудняются определить точную сумму, связанную в складских остатках, за тот или иной период (знаменатель формулы). Ибо остатки товара меняются каждый день. И тогда берут ее среднее значение.
Эта классическая ошибка связана с инерцией мышления, когда средства в остатках почему-то отождествляются с потоком поступлений. Однако, даже через руки бедняка в течение всей жизни мог пройти миллион, при том что в каждый конкретный месяц он еле-еле сводил концы с концами и всегда оперировал мелкими суммами.
В статье – на наглядных примерах – показывается, где кроется неочевидная ошибка, и как ее избежать. Приводится корректная формула оборачиваемости денежных средств, связанных в товаре.
Спрашивается, будем ли мы в этом случае (см. заголовок статьи) понижать сотруднику план? И надо ли нам оставлять расчетную переменную часть его заработной платы неизменной или мы должны сократить ее пропорционально отработанным дням? (При том, что размер заработной платы сотрудника должен зависеть от выполнения задания.)
Когда сотрудник отсутствует на работе по уважительным причинам (например, болеет), руководитель нередко снижает ему месячное задание пропорционально отработанному времени.
Однако, несмотря на "очевидность" и кажущуюся "универсальность" такого решения, оно может иметь смысл только при "длинном планировании" (например, на месяц), да и то не всегда.
Два великих человека радикально высказались об оптимизации: "Единственный способ оптимизировать затратный проект – это его закрыть" (Питер Друкер) и "Идеальная система - та, которой нет, а функции ее выполняются" (Генрих Альтшуллер).
Этот материал посвящен (основанным на ТРИЗ) приемам сокращения работ при сохранении и улучшении их результатов. В этой части работы вслед за классиками сформулируем: "Лучшая работа – та, которую делать не надо, но результат ее получается".
Сергей Сычёв, "Предпринимательская этика", фрагмент части I "Этика и бизнес-процессы", апрель 2014., г. Ростов-на-Дону
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
Для многих показателей результативности, используемых при оценке сотрудников отделов продаж (таких, как результативность по выручке, по числу Клиентов, по числу сделок и др.), "потолок" не устанавливается, т.к. если результативность, тем или иным образом, ограничить, то часть результатов будет просто переброшена на следующий месяц.
Способ получения результативности, когда расчет производится без всякого ограничения путем сравнения фактического результата с фиксированным эталонным значением назовём "линейным"... p>
В настоящем материале Авторами приведена не "единственно верная", а одна из возможных систем мотивации рекламиста. В ней отдел рекламы "сам себя измеряет".
Нахождение простой идеи измерения результата требует не меньшей, а порой и большей креативности, чем нахождение идеи рекламной кампании. Это тоже входит в профессию. Поэтому в тех случаях, когда итоги рекламной акции численно определить невозможно, разговор о премии не ведется. Заработная плата рекламиста ограничивается только постоянной частью. Премия (сверхзаработок) выплачивается за измеряемый результат.
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.
По мере развития компании обостряется необходимость умного сокращения усилий и затрат для достижения той же результативности (или даже повышения результативности при сокращении усилий и затрат)...
Онлайн-стажировка предназначена для руководителей фирм и отделов, менеджеров по персоналу и специалистов кадровых служб (как опытных профессионалов, так и тех, кто недавно столкнулся с подобными задачами).
Во время обучения передается технология, которая позволяет разрабатывать наиболее эффективные проверочные упражнения для тестирования потенциальных сотрудников.