В настоящем материале Авторами приведена не "единственно верная", а одна из возможных систем мотивации рекламиста. В ней отдел рекламы "сам себя измеряет".

Нахождение простой идеи измерения результата требует не меньшей, а порой и большей креативности, чем нахождение идеи рекламной кампании. Это тоже входит в профессию. Поэтому в тех случаях, когда итоги рекламной акции численно определить невозможно, разговор о премии не ведется. Заработная плата рекламиста ограничивается только постоянной частью. Премия (сверхзаработок) выплачивается за измеряемый результат.

Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.

Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:

• стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;
• производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных;
• поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе, какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должны почувствовать, что это негативно отразится на их заработной плате, и требовать исправления ситуации.

Задача 1.

Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?

Задача 2.

Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...

Задача 3.

Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.

Задача 4.

Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.

Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...

Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.

А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".

Проблема, конечно, часто сидит глубже...

Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.

Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.

Характерный вопрос с Форума:

"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.

Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.

Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".

Наш ответ:

Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).

Обращаюсь за помощью в корректировке либо создании новой системы стимулирования продавцов продовольственных товаров. Фирма занимается продажей элитных сортов чая и кофе, в маленьких стилизованных торговых точках, где работает 2 продавца. Была разработана следующая система стимулирования…

Многие компании имеют эффективные системы поощрений и мотивации сотрудников.

Но иногда приходится не только поощрять и награждать, но и объявлять взыскания и наказывать.

Поделитесь опытом как построения системы взысканий с сотрудников за нарушения трудовой дисциплины, политик и процедур, положений корпоративной культуры компании, против саботажа и др. нарушений. А еще более интересует опыт организации системы профилактических мероприятий.

Хотелось бы подискутировать на тему систем стимулирования продавцов супермаркетов электроники. Мне поставили задачу изменить систему мотивации для персонала магазинов. Цель - оптимизация ФОТа. На сегодняшний день план по продажам выполняется на 80%. А план по ФОТу может перевыполняться на 5%. Аксессуары и товары по акции не продаются.

У меня вопрос по поводу стимулирования персонала… Открылся салон (работает буквально первые месяцы, и этим обозначено малое количество клиентов). Мастера просто сидят без работы, т.к. в их обязанности входит обслуживания клиентов. Заработная плата у них оклад, т.к. бессмысленно ставить их на % из-за малого прихода клиентов. Претензий к выполнению их работы нет, клиенты довольны. Как стимулировать работников в начальной стадии дела?

Текущая эффективность работы R&D отдела с точки зрения качества и сроков должна быть оценена сейчас, чтобы было понятно за что их вознаграждать, а результаты труда и реальная итоговая эффективность будут определены только в будущем (возможно через 3-5 лет). Как оценить текущую эффективность исследовательской и опытно конструкторской деятельности???

Подскажите, пожалуйста, как грамотно организовать процесс и систему стимулирования продаж. Компания занимается производством племенных (чистопородных) свинок и хряков, с помощью которых наши клиенты производят гибрид с хорошими показателями на мясо. Большинство существующих клиентов пришло от топ-менеджеров (не продавцы) по личным связям. Продавцы сидят на окладе и занимаются полным сопровождением сделки от звонка до отгрузки товара…на сегодняшний день их вполне устраивает сопровождение существующих клиентов…

Я работаю менеджером по персоналу и сейчас передо мной стоит задача разработки системы стимулирования сотрудников склада: грузчиков-наборщиков и зав. складом. Сейчас их зарплата складывается из оклада +% от объема товарооборота+ работа с браком. Объем товарооборота зависит от сезона, к тому же премия делится на всех складских работников. Поэтому работники не довольны системой оплаты труда.

Как известно, основа правильной системы стимулирования сотрудников (в данном случае рекламных менеджеров) состоит в четком и подробном перечне действий \ обязанностей и системы поощрений. Иными словами, руководство компании должно расписать работу сотрудника и через систему баллов \ коэффициентов замотивировать на выполнение каждого действия.. Как вам кажется, не лучше ли решить задачу мотивации работы с клиентом в процентной системе? Иначе..даже если мы распишем подробно - как нужно проводить заказ, когда звонить, когда договариваться о встрече и т.д. КАК мы замотивируем менеджера на доброжелательность, ...та же улыбка при встрече???

Возможно, это самый популярный кейс для управления продавцами в рознице. Если у Вас есть розничные продажи, этот кейс для Вас.

Продавцы-консультанты торгового зала (магазинов и супермаркетов) работают с готовым потоком посетителей и покупателей. Его важно "не испортить" и грамотно обслужить, склоняя к покупкам (или повторным визитам, если решение откладывается).

Для этого в кейсе есть специальные технологии работы и стандарты общения с Покупателями. Также предусмотрено четыре модели оплаты продавцов с развернутыми пояснениями по системе материальной мотивации и ответы на характерные вопросы "по рознице".