Амазон
RRRRR - 54.161.201.200
@ Подписаться

  • Сергей Сидорочев, Южно-Сахалинск
© Сергей Сидорочев, Южно-Сахалинск
КАК МЫ НЕПРАВИЛЬНО ДУМАЕМ О КОНКУРЕНТАХ И ИХ ПРЕИМУЩЕСТВАХ

Типовые ошибки при постановке конкурентных задач


При анализе задач разного типа нередко совершаются ошибки, которые приводят к неверным решениям. Особое место в этом списке занимают ошибки, связанные с неправильной оценкой Конкурентов. (В частности, чтобы исключить "недооценку" на старте, мы решили слово "Конкурент" писать с Большой буквы…)

В данной статье приводится перечень ошибок при решении задач, связанных с опережением Конкурентов. Чтобы знать, избегать и не допускать этих ошибок в будущем…


ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕ С ОТНОШЕНИЕМ К КОНКУРЕНТУ

ТИПОВАЯ ОШИБКА 1. ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ

Начиная терять рынок и описывая возникшую ситуацию, Задачедатель часто выказывает пренебрежительное отношение к Конкурентам, всячески принижает их значимость: "полулегальные подельщики", "мелкие фирмочки" ("шальные" единоразовые продажи десятков маленьких фирмочек"), "дядь Васи" и т.д. - притом, что именно эти Конкуренты Клиентов у Задачедателя и отбирают.

Характерная фраза: "Просто много различных полулегальных конкурентов с продукцией низкого качества, все они слабы, однако вместе они оттяпывают у нас большой кусок пирога".

Подробнее см.

ПРИМЕР

Подобное отношение может привести к неверной оценке конкурентной ситуации. Важно понять, что Конкурент – это не личный враг и не "досадная помеха", а, прежде всего, стимул для исправления собственных ошибок и построения более успешного бизнеса.

А ведь если бы мы этой ошибки не допускали, то научились бы... не быть снобами и не "пускать понты" о своей эксклюзивности, а честно отвечать на вопрос: "За счет чего Конкуренты отнимают у нас рынок?" ("За счет чего они смогли снизить цену без потери качества?") и находить у себя ресурсы для снижения себестоимости.

ТИПОВАЯ ОШИБКА 2. СИЛЬНЫЙ ИСПУГ

(ошибка, обратная ошибке 1)

Мнение: "У сильного Конкурента Клиентов не отобрать, поэтому нужно менять бизнес".

Иногда приход на рынок сильного Конкурента (например, сети), действительно, меняет ситуацию и ухудшает положение более мелких фирм. Но говорить о смене бизнеса или продаже активов без качественного анализа конкурентной ситуации, по меньшей мере, преждевременно. Известно немало примеров, когда фирмы с гораздо меньшими, чем у Конкурентов активами, нормально работали, привлекая немалое количество Клиентов.

ПРИМЕР

(предоставлен С.В. Сычевым, Система "ТРИЗ-ШАНС")

На юге России при покупке сплитов в жаркий сезон, актуальна их быстрая установка. Сети типа: "М. Видео", "Эльдорадо" и пр. продают сплиты очень дешево. Однако небольшая фирма, продающая сплиты хоть и дороже, но выполняющая при этом быструю доставку и установку, вполне успешно работает. Она никогда не смогла бы конкурировать с сетями по цене.

А ведь если бы мы этой ошибки не допускали, то научились бы... не "пугаться" сильного Конкурента и не торопиться менять бизнес, а методично анализировать, что у него "не так": что Клиентам неудобно, непонятно, неприятно? как эта проблема решается у нас? Достаточно опросить Клиентов плюс самим попытаться сделать тестовый заказ. И нелениво записать все "глюки" и "узкие места".


ОШИБКИ ПРИ РАБОТЕ С КЛИЕНТОМ

ТИПОВАЯ ОШИБКА 3. ВЫДУМЫВАНИЕ…

3.1. …желаемого образа Клиента и деление Клиентов на "правильных" и "неправильных"

См. также: "Алгоритм решения рекламных задач "Рекламное Измерение"-2006.1.3." (Часть 2).

Довольно распространенная ошибка, когда Задачедатель пытается умозрительным путем представить себе "образ" ("портрет") своего Клиента, вместо того чтобы определить реальные целевые потоки, уже существующие на рынке.

Характерные фразы: "Потенциальными клиентами… по моему мнению, являются руководители крупных и средних предприятий. Я пишу "по моему мнению", т.к. серьезных исследований, разумеется, не проводилось.

И я думаю, что портрет среднего потребителя примерно таков: это мужчина (90%), возраст: 35-50 лет, склонный к инновациям, следящий за современными технологиями в бизнесе, проводящий в интернете 2-3 часа в день".

Отсюда столь частое деление Клиентов на тех, с кем хочется работать, и… на всех остальных.

НАПРИМЕР:

  • "Мы ориентируемся не на массового клиента, а на индивидуальные решения и подход",
  • "Наша продукция рассчитана именно на индивидуумов, ценящих стиль и индивидуальность",
  • "Наш клиент - человек, имеющий возможность потратить на нашу продукцию от 100$, неравнодушный к стилю и не чуждый индивидуализма" и т.д.

Говоря словами С.В. Сычева: "Начинающего предпринимателя мы всегда опознаем по неистребимому желанию обслужить только солидного (умного, продвинутого, редкого, ценящего стиль и индивидуальность...) Клиента".

ПРИМЕР

А ведь если бы мы этой ошибки не допускали, то научились бы... "оседлывать" готовые целевые потоки, реально существующие и без нашей рекламной деятельности – быстрее находить, делать предложение и хорошо обслуживать. Не рассчитывая, что будут иные и лучше. Работать с теми, кто есть на рынке, а не в нашей голове.

3.2. …потребностей и предпочтений Клиентов

См. также: "Алгоритм решения рекламных задач "Рекламное Измерение"-2006.1.3." (Часть 2)

Вместо изучения реальных потребностей Клиентов и дальнейшего тестирования предполагаемых решений, Задачедатель пытается опять же умозрительно представить, что Клиенту нужно, чем он руководствуется, делая тот или иной выбор, и решить за Клиента, как ему следует поступить.

ПРИМЕР

А ведь если бы мы этой ошибки не допускали, то научились бы... определять, почему Клиенты "не покупают" (например, здесь) и улучшать либо качество предложения, либо восприятие этого предложения. Не обижаясь и не сердясь на Клиентов за "непонимание"…

ТИПОВАЯ ОШИБКА 4. ПОПЫТКА ПЕРЕВОСПИТАТЬ "НЕПРАВИЛЬНО ДУМАЮЩЕГО" КЛИЕНТА

Два характерных высказывания:

  • "…Сделать так, чтобы люди поняли, что заниматься своим здоровьем - не может быть дорого. И в частности для клуба такого уровня такая цена - это нормально".
  • "Некоторое время мы были лидерами на рынке. Но с появлением "пиратов" ситуация… немного изменилась. Возможно виной всему… менталитет восточного человека…: "Пойду туда, где сделают дешевле. Знать не знаю… всякий там креатив, качество и сроки. Главное, чтобы дешево".

"Перевоспитание" Клиентов - задача сложная и весьма дорогостоящая, не каждая крупная Компания за это берется. Попытка сделать это "в лобовую" грозит Фирме истощением ресурсов без ощутимых финансовых результатов.

Даже в такой сфере, как PR (цель которой – формирование и управление общественным мнением), сильные решения базируются на реальных стереотипах целевой группы.

ПРИМЕР

А ведь если бы мы этой ошибки не допускали, то научились бы... делать "товары под Клиента", а не "товары вообще"; разрабатывать "услуги по потребностям Клиента", а не "услуги в принципе"; честно отвечать на вопрос: "Зачем это Клиенту?", а не "Что мы умеем делать?" Изначально не создавать предложений, в которых Клиенты не нуждаются…


ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕ С ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА КОНКУРЕНТНОМ РЫНКЕ

ТИПОВАЯ ОШИБКА 5. БЕЗДЕЙСТВИЕ

5.0. …посредством самолюбования

На вопрос: "Каковы Ваши отличия?", Задачедатель начинает уверенно перечислять сильные стороны своего бизнеса, а на уточняющий вопрос: "А как с этим обстоит у Конкурентов?", подумав, отвечает: "Да, в принципе, так же… Они делают то же, что и мы".

Непонятно только, в чем ОТЛИЧИЕ (Преимущество)? А главное, почему Клиенты предпочитают обращаться к другим?

Непосредственно работающие с Клиентами сотрудники Компаний на все тот же уточняющий вопрос: "А как у Конкурентов?" чаще всего говорят: "Честно говоря, мы не знаем. Нам такие данные не поступают…". И как следствие, уже в разговоре с Клиентами, затрудняются назвать выигрышные стороны своей Компании (кроме самых общих типа "отличное качество", "высокие технологии", "низкие цены") по контрасту с недостатками и ошибками Конкурентов.

Кстати на вопрос: "А в чем проявляется Ваше "высокое качество? Что именно его обеспечивает?", часто дается ответ: "Ну, это уже надо лезть в техпроцесс, в технологию… - зачем Вам эти технические термины?"

ПРИМЕР

В более запущенных ситуациях бездействие сопровождается характерными заклинаниями (см. ниже).

А ведь если бы мы этой ошибки не допускали, то научились бы... не считать свое предложение ПРЕИМУЩЕСТВОМ, если у Конкурентов аналогичное предложение; проводить время от времени параллель и честно отвечать на вопросы: "А все-таки чем мы ОТЛИЧАЕМСЯ от других? Почему у нас надо купить? Почему к нам надо прийти? Почему нас надо выслушать? Чем мы лучше других?" И найденный ответ превращать в уникальное для Клиента предложение.

5.1. Заклинание А: "Просто у них папа-лапа. Если бы у нас было такое, мы бы тоже крыльями расхлопались"

Собственное нежелание и/или неумение выстроить бизнес-процесс и предложить Клиентам лучшие условия объясняется преимуществами Конкурентов (причем зачастую придуманными). Не утруждая себя анализом ситуации, не проводя опросы среди Клиентов, почему они "ушли" к Конкурентам, Задачедатель искренне считает, что именно эти преимущества (например: "у них есть существенный плюс – они на рынке уже 10 лет", "они изготавливают продукцию по дешевым ценам и соответствующего "качества") создают ему основные проблемы (например: "все это выбрасывают по демпинговым ценам на рынок, а настоящие производители в условиях не устоявшегося рынка испытывают трудности" и т.д.).

При этом решение действительно необходимых задач откладывается (например: "просто показывать ассортимент, который у нас гораздо шире, не хочется, потому что…"). Причины в данном случае не важны.

Или: "Мы бы тоже так могли, да вот не хотим портить отношения с поставщиками, партнерами, "не хотим скатываться" и т.д.

ПРИМЕР

ПРИМЕР

А ведь если бы мы этой ошибки не допускали, то научились бы... не искать самооправданий и не считать чужое преимущество помехой своему бизнесу (сколько таких "помех" при нормальной конкуренции!); честно анализировать, почему теряется рынок, превращать "помехи" в задачи и получать удовольствие от их решения.

5.2. Заклинание В (обратное): "Куда они денутся! У нас же "папа-лапа"

В иных случаях происходит выдумывание слабых сторон Конкурентов и своих преимуществ. Задачедатель старается доказать (в том числе самому себе), что Клиентам у него "лучше", а у Конкурента, соответственно, "хуже"… Но если бы это было действительно так, Клиенты бы не уходили, и задача бы не возникала…

Нередко Задачедатель считает, что имеющиеся у него ресурсы ("опыт и квалификация персонала", "высокотехнологичное оборудование", "высокие технологии" и т.д.) сами по себе являются конкурентными преимуществами и именно их и продвигает, а когда Клиент не реагирует так "как надо", искренне удивляется. На самом деле преимуществом может быть только то, что важно для Клиента - ресурсы лишь способствуют созданию этих преимуществ. Или не способствуют.

Например, Фирма продает мазут в Канаду и считает, что наличие у нее скважины на Аляске является конкурентным преимуществом, хотя для Клиента важны только:

  • своевременность поставки согласно договору (частота, периодичность),
  • качество мазута,
  • цена мазута.

И, соответственно, для него не имеет значения, из какой нефти данный мазут сделан и где она добывается.

Вместе с тем наличие скважины на Аляске может способствовать лучшей цене (за счет низких транспортных затрат и экспортных пошлин) и более точной/своевременной поставке. Но может и не способствовать, так как не факт, что Фирма данную возможность реализует.

Поэтому сотруднику, который ведет переговоры с Клиентом, рекомендуется, прежде всего, сказать о том, чем обусловлена более низкая цена, а не о том, что у Фирмы есть скважина на Аляске.

То есть в общем случае необходимо разделять конкурентные преимущества (то, что важно для Клиента), и ресурсы (то, что может способствовать созданию конкурентных преимуществ).

ПРИМЕР

А ведь если бы мы этой ошибки не допускали, то научились бы... делать Клиенту предложение с точки зрения: "Какая Клиенту с этого радость (она же выгода)?", а не с позиции: "Чем мы могли бы Клиента порадовать?" - наши с ним представления на этот счет могут сильно разниться.

5.3. Заклинание С: "Это потому, что у нас качество, а у них – демпинг"

При этом часто всуе противопоставляются "высокое качество" ("у нас") и "низкие цены" ("у них").

Но низкие цены и плохое качество - это не всегда синонимы. Аналогии: цены на компьютеры падают, но компьютеры улучшаются, а не ухудшаются. Жизнь в Барселоне дешевле, чем в Москве, а качество жизни выше.

Кроме того, качественным следует назвать то, что качественным считает Клиент. И если вывеска (например) может испортиться, то Клиенту иногда выгоднее смириться с тем, что потом придется заплатить за обновление, чем с выдергиванием из оборота крупной суммы сейчас.

В последнем случае качество вывески - да! - хуже, но не факт, что хуже качество бизнеса.

Довольно часто Клиент ЗНАЕТ, что хочет. И правильно настаивает на желаемом. С этих позиций может оказаться, что Конкуренты вовсе и не демпингуют.

ПРИМЕР

А ведь если бы мы этой ошибки не допускали, то научились бы... не увлекаться собственным "величием" и не пытаться привить Клиенту "тонкий вкус", а слЫшать, чего он, в действительности, хочет. Не стараться своими высоколобыми "хотелками" вытеснить его "низменные" желания. Что хорошо для Клиента, то хорошо и для бизнеса. Вопрос только: кто быстрее это поймет – мы или Конкуренты?

ТИПОВАЯ ОШИБКА 6. Суета. Распыление сил (ошибка, обратная ошибке 5)

Мнение: "Чем больше преимуществ у фирмы, тем лучше".

Считается, что чем больше позиций улучшит Фирма, тем легче ей будет опередить Конкурентов. Однако на деле происходит иначе.

Во-первых, не все улучшаемые Фирмой позиции действительно важны для Клиентов – некоторые бывают не важны вовсе. Фирма может, к примеру, сколько угодно улучшать "дизайн интерьера", "повышать уровень обслуживания", затрачивая на это средства, но, если Клиентов это "не цепляет", они будут по-прежнему уходить к Конкурентам.

И, напротив, то, что Фирма считает для Клиентов не важным, может оказаться в числе "рейтинговых" позиций. Иной магазин CD и DVD старается не афишировать прокат дисков, но большинство посетителей настроено, как раз, их обменивать, а не покупать, поскольку редкие фильмы смотрят повторно, а накапливать дома груду дисков не хотят.

Во-вторых, нельзя бежать по всем направлениям сразу. Совершенствование сразу всех позиций потребует больших затрат, способно распылить силы и привести к потере финансовой устойчивости Фирмы. Надо фокусироваться на одной – двух, наиболее важных для Клиента, позициях и по ним отстраиваться.

Подробнее см. ПРИМЕР

А ведь если бы мы этой ошибки не допускали, то научились бы… не "распыляться" по всем направлениям сразу, а концентрироваться на самых важных для Клиента позициях. И силы сэкономим (не говоря о средствах), и Клиенты будут довольны.

ТИПОВАЯ ОШИБКА 7. Копирование действий Конкурентов

Мнение: "Вот мы сделаем, как они – у них же получается!"

А ведь если бы мы этой ошибки не допускали, то научились бы… понимать, что Конкурента лучше опережать, чем идти с ним "в ногу"; что ошибки Конкурента лучше учитывать, чем у себя тиражировать. Предпочтительнее, чтобы Конкурент был у нас за спиной, а не рядом.

ТИПОВАЯ ОШИБКА 8. Подмена задачи

(В условиях отставания от Конкурентов попытка "исправить" ситуацию подсистемными средствами)

НАПРИМЕР:

  • "Как правильно построить рекламную компанию и отстроиться от конкурентов…(если их продукция выигрывает в цене, а по качеству почти одинакова с нашей)?"
  • "Как нам… (флай-картами, буклетами и т.д.) выделиться на фоне Конкурентов?",
  • "Как создать образ дружелюбной фирмы…?",
  • "Как, имея небольшой рекламный бюджет, донести до потребителя обоснованность разницы в ценах (при том, что "цены разнятся не в нашу пользу" - Прим. автора)?" и т.д.

Характерная фраза: 2…Подход к клиенту - это очень хорошо, но если есть дополнительная возможность (флай-карты по сравнению с буклетами) выделиться на фоне конкурентов, так давайте это сделаем!!! Ведь тема обсуждения - FlyCards - кто пользовался? У кого какие мысли по поводу рекламы банковского продукта с их использованием?"

Причем практическая полезность и результативность данных направлений решений даже не рассматривается. То есть, вместо анализа сложной ситуации и выработки системы решений разного уровня, предлагается одно "готовое" решение, которое в лучшем случае решает какую-нибудь одну задачу подсистемы (и то в рамках уже решенной системной задачи!).

Одно НЕ решение заменяется другим НЕ решением…

См. также: "Алгоритм решения рекламных задач "Рекламное Измерение"-2006.1.3." (Часть 1):

ПРИМЕР

ПРИМЕР

Примеры сочетания в одной задаче сразу нескольких ошибок:

ПРИМЕР

ПРИМЕР

ПРИМЕР

ПРИМЕР

ПРИМЕР

А ведь если бы мы этой ошибки не допускали, то научились бы... не "палить" зазря рекламный бюджет или бюджет обучения персонала, а понимать, что прежде нужно (на уровне Руководства Компании) выправить ситуацию с необоснованно завышенными ценами, недостаточным ассортиментом, отсутствующим или ненадлежащим сервисом, нетехнологичным обслуживанием и только потом (на уровне рекламиста или менеджеров продаж) рекламировать "низкие цены", "широкий ассортимент", "высокое качество" и "отличное обслуживание". Сначала хороший результат, а потом его реклама, но не наоборот!

Это был перечень характерных ошибок. Следующие статьи будут посвящены тому, как правильно диагностировать конкурентную ситуацию и определять верную позицию, чтобы гарантированно привлекать Клиентов.

Автор благодарит: С.В. Сычева и Г.В. Владимирову (Система "ТРИЗ-ШАНС") - за помощь в подготовке статьи,
М. Опанасенко, А. Жукова, К. Лебедева и других Коллег - за плодотворные обсуждения
на Форуме http://www.triz-ri.ru/forum/, способствующие появлению данного материала.

Материал опубликован на сайте "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение"
9 августа 2005 г.

Контакты:

Сидорочев С.А.
rus-wood@mail.ru



Уважаемые Коллеги!

Если Вам понравился этот материал, Вы можете простимулировать автора продолжить писать, отправив любую сумму.

Авторам и Редакции нужна обратная связь.

Большое Спасибо!
Яндекс.Метрика