Задача-аналогия про машиниста метро

2003-01-13 14:50:43

Сергей В. Сычев [sch@triz-ri.ru] » Всем

ЗАДАЧА

Машиниста метро не нужно стимулировать к увеличению производительности, важно, чтобы он ездил строго по расписанию.

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]

2003-01-13 14:54:11

Сергей В. Сычев [sch@triz-ri.ru] » Всем

ПРИНЦИП(Ы)

Чем меньше «дыра» в технологии, чем выше развито нормирование (система заданий и уроков), тем меньше сотруднику нужно принимать решений (т.е. сокращается потребность в инициативе и соответственно снижается необходимость в стимулировании).
Если функции сотрудника постоянные (циклические) и их объем задается извне, так что сотрудник не может выполнить больше, чем дано, то качественной работой может считаться только полный объем выполнения в надлежащий срок и отсутствие ошибок.
При совершенной технологии сотрудник, при отсутствии нарушений должен получать достойную заработную плату, а премировать его можно только в целях PR за максимально возможный результат.

НАДО ЛИ ПРОВЕРЯТЬ СОТРУДНИКОВ ИЛИ ОНИ ДОЛЖНЫ ПРОВЕРЯТЬ СЕБЯ САМИ?

(автор ответа С.В. Сычев)

Эпиграф:"Подобно тому, как для проведения прямой линии или описания совершенного круга много значат твердость, умелость и испытанность руки рисовальщика, если действовать только рукой, и они же мало или совсем ничего не значат, если пользоваться циркулем или линейкой, так обстоит дело и с нашим методом". (Фрэнсис Бэкон)

Часто можно услышать возражение.

Если же руководитель будет заниматься проверками, то он должен обладать квалификацией всех своих сотрудников ...

Ответ: С того момента, как человечество изобрело разделение труда, это верно только в том случае, когда в фирме отсутствует или "сбоит" технология. И/или отсутствует функция технолога. На небольшом (по количеству производимых проектов) предприятии - это допустимо. Отсутствие технологической функции отчасти компенсируется квалификацией руководителя или инициативой работника. В этом случае, руководитель заменяет технологию собой. И, естественно, перегружается. Но при малом числе заказов - это терпимо. Если предприятие развивается, оно либо изменяет стиль работы, либо у него неизбежно начинаются проблемы с сотрудниками. Развитие предприятия идет не на уровне "самобытной личности", а на уровне "коллектива", состоящего из в меру несовершенных людей. Возвращаясь к работнику, совершенно неважно/непринципиально о ком идет речь:

- о слабом программисте, ворующем на левых заказах время и прибыль фирмы или о лоточнике, ворующем прибыль "на подставленном товаре";

- о шантажирующим фирму "незаменимостью" системном администраторе, получающем откаты за комплектующие от компьютерных фирм и поэтому заинтересованном в том, чтобы техника сбоила и постоянно находилась в состоянии мелкого ремонта (в итоге, разрушающем технику) или о кладовщике, который мгновенно увольняется, как только на складе начинают наводить строгий учет;

- о ленивом дизайнере, затягивающем работу на месяцы (по причине тех же "боковиков") и самооправдывающегося "квалификацией" и "тяжелым Клиентом" или об аудиторе, поступающем аналогично.

Все эти проблемы одинаковы, имеют одну причину, которая никак не связана с предметной областью. То есть, для того, чтобы такие задачи решать не обязательно досконально знать "hard & soft" или "восстановление бухучета". Называется эта причина "нетехнологичность в управлении". Поэтому условно рассмотрим 2 схемы:

Схема 1. Руководитель - Работники

Схема 2. Руководитель - Технология - Работники

В пункте 1 сложные задачи управления сотрудниками разрешимы только в маленькой фирме. Когда руководитель подбирает "рисовальщиков с твердой, умелой и испытанной" рукой (см. эпиграф), тогда он может сколько угодно поднимать им заработную плату, но итогом этих повышений будут только очередные грустные размышления "о мотивации", "о том надо или не надо их проверять, а если надо, то как", "а вдруг уволятся" и т.д., и т.п.

Когда сотрудник не включен в более общий процесс, а "замкнут на себя", тогда и руководитель и все "смежные" специалисты естественно, становятся его заложниками. И дело даже не столько в том обладает ли руководитель квалификацией в соответствующей предметной области, а в том, что, даже обладая данной квалификацией, он неизбежно будет "раздерган" и займется несвойственными функциями (вспомните субботники при социализме: "где ведро? где грабли? а машина будет?").

Если руководитель для проверки результатов работы будет выполнять работу работника (т.к. проверка, по сути, это вновь выполненная работа), то зачем работники?

Ответ: Это верно, если принять тезис о том, что для проверки надо "САМОМУ выполнить работу ЗА сотрудника". Но это лишь один из множества возможных способов проверки и тезис верен только в том случае, когда нет:

- иных алгоритмов проверки работы;- самопроверок на смежных функциях (т.е. на следующей операции);

- картотек готовых решений и "фирменных стандартов" (иначе: работа всякий раз действительно уникальная);

- а также в том случае, когда модели заработных плат на смежных функциях рассогласованы.

То есть, опять решение лежит в области совершенствования технологии. Когда технология не совершенствуется, то руководитель (если не увольняется) эволюционирует в одно из 2-х типовых "состояний":

1. Руководитель обладает достаточной квалификацией в предмете, много проверяет, склонен даже выполнить работу за сотрудника (чтобы его проверить). "Сгорает" на работе. Личные результаты высокие. Результаты фирмы (или отдела) ассимптотически стремятся к нулю.

2. Руководитель (независимо от квалификации в предмете) считающий, что раз он платит деньги, то сотрудника проверять не следует. Более того, считающий, что если сотрудник плохо работает и приворовывает, ему надо поднять зарплату ("дооценить"). Тогда-то он крыльями и "расхлопается". "Шикарная модель, но для ангелов" (как сказал Ф. Рузвельт по аналогичному поводу). Личные результаты такого руководителя проверить трудно, результаты фирмы (или отдела) аналогичны пункту 1.

Ибо, опыт показывает, что найти словесное самооправдание гораздо проще, чем поднять производительность.

Есть две разнополярные точки зрения:

Первая: "Нет ничего хорошего в замкнутой системе, где исполнитель сам себя проверяет"

Вторая: "Самопроверяющая система – шаг к идеальности. Эта система близка к идеальной, ведь замкнутая система: - самодостаточна - самоконтролируется, что в этом плохого?

Ответ: Когда исполнитель сам себя проверяет - это плохо. Потому, что нетехнологично. С позиций ТРИЗ сам себя должен проверять НЕ исполнитель, а функция проверки должна происходить САМА СОБОЙ неизбежно и независимо от воли исполнителя и не отнимая времени у руководителя. В этом и заключается ИКР (идеальный конечный результат) для рассматриваемого случая.Опыт показывает, что функцию контроля можно:

1. "Свернуть" (совместить) с другой функцией техпроцесса;

2. "Привязать к Клиенту" (без ухудшения качества обслуживания);

3. "Привязать к смежной (следующей) операции";

4. "Уничтожить" за счет разделения проверяемой функции на 2 разные;

5. ........ и т.д....... N.

Гамма различных способов (описания которых отдельная тема). Пояснение по моделям. Можно рассуждать в модели: "ЧЕЛОВЕК, честно-честно работающий 10 лет в подряд", но продуктивнее рассуждать в модели: "Не очень соверешенный ЧЕЛОВЕК, работающий в составе развивающегося предприятия, где таких ЧЕЛОВЕКов много...".

Теперь, что касается "замкнутых систем". Конечно, замкнутая система не может длительно работать по определению. Как известно, в замкнутой системе энтропия" ("разруха") может только возрастать. Это верно и для ситуации, когда сам себя проверяет исполнитель.

Проверки - это рутина, руководитель в ней завязнет. Совсем не останется времени на стратегические вещи, творчество и т.п.

Ответ: Действительно, на творчество у руководителя времени не останется, т.к. все время уйдет на разборки с исполнителем, независимо от количества денег ему выплаченных. Более того, согласно т.н. "2-му закону Сычева": "При добавлении ресурса неорганизованной системе, увеличивается энтропия". Или по-русски: "Инвестиции в бардак, бардак же и увеличивают". Нельзя вводить слабых людей в искушение и поднимать зарплату жуликоватому сотруднику! Он не будет лучше работать, просто будет изощренней самооправдываться и самообманываться. Лучше нанять другого, при этом обязательно сделать или купить ему "линейку и циркуль".

КАК ЛУЧШЕ ОРГАНИЗОВАТЬ ПРОЦЕДУРУ ПРОВЕРКИ?

Эта процедура должна быть выполнена технологично. Во всяком случае, очень полезно сделать:

1. Типологию документов/работ. Хотя бы по характерным и частым заказам;

2. Перечни типовых ошибок (неточностей и ляпов)сотрудника при выполнении работы.

3. Алгоритмы (правила) проверки выполненной работы на типовые ошибки.

4. Журнал проверки на типовые ошибки, в который заносится:

- на ошибку N0 1. проверил - Подпись
- на ошибку No 2. проверил - Подпись
- и т.д.............................

Заключение, в целом, проверил - Подпись.

При наличии качественно выполненных материалов по п.п. 1-3, руководитель имеет шанс разгрузиться, ибо с этой работой смогут справляться и менее квалифицированные сотрудники + увеличить производительность по данной функции, ибо сотрудники будут делать ее быстрей.

ПРОВЕРИТЬ ФАКТУРУ (Генри Форд выпускал "до конвейера" 200 машин в год, сотня из которых "глючила", а механики рассказывали ему шаманские истории о сложности техники и несовершенстве мира. В первый же год с момента введения конвейера, он выпустил 100 000 машин в год и убрал почти все глюки).

В случае появления "поздней ошибки" (например, через несколько месяцев после проверки), следует:

1. Проверить "типовая" или нет.

1.1. Если "да", см. журнал.
1.2. Если "нет", ее необходимо описать и внеси в перечень.

2. Если 1.2. - задать вопрос: "Ловится ли новая ошибка старым алгоритмом?"

2.1. Если "да" - то конец проверки.
2.2. Если "нет" - улучшить алгоритм.

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]

2003-01-13 15:03:21

Сергей В. Сычев [sch@triz-ri.ru] » Всем

РЕШЕНИЕ

Все же, что-нибудь написать

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]

TRIZ-RI Group

Как мотивировать менеджеров на продажу дополнительных услуг?

Обсуждения-аналоги

Авторы

TRIZ-RI Group

Интересует кейс для активных продаж