RRRRR - 54.92.246.200
@ Подписаться

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2002-05-28 17:18:46
Светлана » Всем
Хочу узнать мнение участников форуме о формировании команды. В частности о том, как можно совместить понятие команды и модели заработной платы для разных отделов как для менеджеров. Ситуация следующая-в нашей фирме есть несколько отделов, которые занимаются оказанием разных услуг. При этом начальники отделов имеют модель тризовской зарплаты(эталоны по выручке и количеству клиентов). Получается, что каждый отдел думает только о себе и не болеет за общее дело. Для продвижения услуг необходимо, чтобы была команда. Как этого добиться?
2002-05-29 10:20:02
Редакция » Светлана
Светлана, уточните пожалуйста, что происходит. Какая именно задача не решена:

1. Отделы конкурируют между собой?
2. Просто недостаточно развита система обмена информации между отделами?
3. Отделы утаивают друг от друга какую-то информацию?
4. Все хорошо, но отделы просто мало общаются?
5. Иное... Что?

Большое спасибо!
2002-06-06 11:25:23
Светлана » Редакция
Благодарю редакцию за такие конкретные вопросы, они помогают мне самой осмыслить происходящее. Теперь ответ.
>1. Отделы конкурируют между собой?
>2. Просто недостаточно развита система обмена информации между отделами?
>3. Отделы утаивают друг от друга какую-то информацию?
>4. Все хорошо, но отделы просто мало общаются?
>5. Иное... Что?
1. Отделы не конкурируют между собой.
2. Система обмена информацией действительно недостаточно развита.
3. Отделы не утаивают информацию.
4. Люди из разных отделов мало общаются, т.к. в силу специфики работы некоторые сотрудники часто работают вне офиса. таким образом, остаются неохваченными коллективными мероприятиями.
5. Есть проблема отношения к клиентам, когда работник может не поднять головы от компьютера в случае, если в офис зашел клиент, хотя з/п зависит от количества привлеченных клиентов, а это потенциальный клиент.
6. Есть проблема, когда на звонок по телефону сотрудник может сказать, что "другого сотрудника нет, когда будет не знаю". при этом не поинтересуется кто звонит, может помочь клиенту другой сотрудник.

Об этих проблемах мы узнали, когда провели небольшое исследование клиентов на предмет удовлетворенности качеством оказанных услуг.

Анализируя эти проблемы, я прихожу к выводу, что з/п как ни странно, не мотивирует сотрудников быть внимательными к клиенту, необходимо менять мировоззрение сотрудников, формировать команду, и менять систему з/п.
Хотелось бы услышать мнение по данной проблеме уважаемой аудитории. Думаю, что эти проблемы есть у большинства предприятий.

С ув. Светлана
5.
2002-06-08 13:50:44
Игорь Грешник » Светлана
Добрый день!

>5. Есть проблема отношения к клиентам, когда
>работник может не поднять головы от компьютера
>в случае, если в офис зашел клиент, хотя з/п
>зависит от количества привлеченных клиентов, а
>это потенциальный клиент.

Звук на входе (хоть колокольчик) + объявление на стене и опечатаный ящик с узкой прорезью (как на выборах или в казино). Текст объявления: "Если наш сотрудник Вас не поприветствовал Вас должным образом, бросьте желтую карточку в ящик".

Разумеется, карточки лежат здесь же. Офис-менеджер их каждое утро получает "под отчет" и каждый вечер забирает и под отчет сдает.

>6. Есть проблема, когда на звонок по телефону
>сотрудник может сказать, что "другого сотрудника >нет, когда будет не знаю". при этом не
>поинтересуется кто звонит, может помочь клиенту
>другой сотрудник.

Правильно ли я понял, что менеджеры привязаны к Клиентам. То есть, у каждого менеджера есть "свой" Клиент?

С Уважением,
2002-06-10 19:10:37
Светлана » Игорь Грешник
Спасибо Игорь за интересное предложение!
Однако не каждый клиент согласится на глазах "у публики" (у персонала то бишь) бросать в ящик карточки - это психологически довольно сложно да и клиенту это не нужно. Он просто больше не придет.
Что касается привязки, то действительно, мы занимаемся услугами, поэтому обычно клиенты звонят тем менеджерам, с которыми общались и которых знают в лицо.
Светлана
2002-06-11 10:35:13
Игорь Грешник » Светлана
>Однако не каждый клиент согласится на глазах
>"у публики" (у персонала то бишь) бросать в ящик
>карточки - это психологически довольно сложно да
>и клиенту это не нужно. Он просто больше не
>придет.

Тогда должен быть администратор, (кроме прочих своих дел) встречающий Клиентов и препровождающих к менеджеру. А в случае отсутствия последнего, решающий вопросы Клиента. Такой администратор (если менеджер займется "спихотехникой") и мог бы после ухода Клиента дать "желтую карточку" менеджеру.

>Что касается привязки, то действительно, мы
>занимаемся услугами,поэтому обычно клиенты
>звонят тем менеджерам, с которыми общались и
>которых знают в лицо.

Вот и получается, что менеджер к "чужому" Клиенту равнодушен. Здесь есть два варианта:

1. Если менеджеров в одном подразделении не более 4-5-ти человек, то, кроме показателей результативности каждого менеджера, надо установить показатели результативности для подразделения в целом. Если по итогам квартала, она 100 или более %, то можно раз в квартал выплатить менеджерам (у которых тоже высокие показатели) доп. премию.

При этом, текущая модель зарплаты менеджеров не меняется.

2. Если же их в одном подразделении больше 5-ти, то п.1. не сработает и надо будет думать о централизации определенных Клиентских функций.

С уважением,
2002-06-13 13:32:27
Светлана » Игорь Грешник
Игорь!
1)Параллельно с участием в форуме мы сами решаем данную задачу. И тоже уже пришли к необходимости ввести должность администратора, который будет сидеть на входе и быть своеобразным диспетчером и пиарщиком с клиентами.
2) Что касается общения с клиентами и количества работников в подразделениях, то их только в одном больше пяти. Однако не все из них обязаны общаться с клиентами, часть являются исполнителями, но территориально встречаются на пути клиентов. Заработная плата плата у них не зависит напрямую от выручки и количества клиентов, поэтому завязывать их премию на конечный результат мне кажется несовсем верно. Буду думать.
3)>2. Если же их в одном подразделении больше 5-ти, то п.1. не >сработает и надо будет думать о централизации определенных >Клиентских функций.
Поясните, пожалуйста, поподробнее, что Вы имеете в виду под "централизацией определенных Клиентских функций" ?

С ув.
2002-06-22 18:07:51
Рина » Всем
Я не считаю, что вообще тризовская система оплаты труда может работать в отделах продаж.
1. Вот почему - вы пишите про то, что есть только два критерия - это объем продаж в деньгах и количество продаж. А как же осной принцип продаж - 20% клиентов приносят 80% дохода (прибыли). Если я как менеджер работаю с платежеспособными клиентами и приношу компании приличные суммы денег, но этих клиентов не так много - это значит что я плохо работаю, есть ли какие-то временные нормы работы с одним клиентом. Ведь если я потрачу два дня только на одного клиента и это ИМ будем оценено и сделка будет по сумме равна выручке, которую от меня ждут за весь месяц и это тоже будет значить что я плохо работаю. Здесь нужно определиться что важнее - выручка (ее размер) или количество сделок, а "качество сделок"?
А как же клиенты, которые уходят и больше не пользуются услугами - их тоже не нужно брать в расчет. Слишком мало критериев - только два, и второй не является показателем абсолютно.
Все просто - процент от суммы выручки - это и компании хорошо и хороший стимул для сотрудника.

2. Касательно команды - в статье про зарплату и описанной схеме путем лотереи выбирается другой отдел, работа которого в этом отчетном периоде влияет на зарплату нашего отдела. Смешно это. Люди работают, работают на компанию и на себя и вероятно зарабатывают деньги, а лотерея это не серьезно. С таким же аферистическим отношением и сотрудники будут работать, тем более если они будут знать от кого они зависят в этом месяце. Поэтому моя схема превращается в следующую - оклад (если таковой предусмотрен) + % от результата всей компании + % от личных продаж (соотношение долно быть примерно 40 на 60 или 30 на 70 - для того чтобы сотрудник работал не только на себя любимого, но и на других и организацию в целом). Этим методом мы убираем проблему безразличия сотрудника к клиентам других отделов и вырабатываем и сотрудника интерес к работе компании в целом.

3. Администратор, который следит за другими сотрудниками - видимо вы не совсем уважаете людей, которые у вас работают. Дайте возможность персоналу самим формировать работу и пускай они сами прийдут к этому. Поверьте - от того, что за сотрудником кто-то следит постоянно энтузиазм в работе не увеличиться, а все будет происходить "из под палки" и вы врядли добьетесь искренней улыбки клиенту от "объекта слежки". Человек может гораздо больше, и нужно дать это почувствовать, чтобы сотрудник видел результаты своей работы и отношения с клиентам на себе и своем кармане. Спросите у сотрудников почему так происходит и что нужно сделать чтобы клиентам уделялось внимание - люди не такие глупые. Я бы не пошла во второй раз в компанию, в которой я знаю, что стучат на сотрудников и собирают желтые карточки - противно.
2002-06-22 19:22:30
Андрей Жуков » Всем

Уважаемая Рина! В компании которой я руковожу данные модели применяются уже полтора года. Объемы продаж выросли в 3 раза, Клиентская база выросла почти в 2 раза.

При этом, складские остатки по некоторым сократились в среднем в 4 раза.

Это относительно эффективности. Теперь попробуйте понять несколько мыслей.

>... про то, что есть только два критерия
> - это объем продаж в деньгах и количество
>продаж.


Нет, это не так. Есть множество других критериев. Жаль, что Вы их не заметили. Многое зависит от поставленной задачи. Однако, все же, хотелось бы обратить Ваше внимание на тот факт, что НЕучет числа продаж крайне вреден.

Из того факта, что 20% клиентов приносят 80% дохода НЕ следует, что Вы как продавец можете работать лишь 20% продуктивного времени. В том случае, если Клиент Ваш сложный и требует много времени на работу с ним и - при этом - Вы работаете в основном с такими Клиентами, то и эталон по числу продаж у Вас высоким не будет (хотя будет высоким эталон по объему продаж).

Временные нормы на работу с одним Клиентом установить, конечно, неплохо.

Далее Вы пишете:

>"Здесь нужно определиться что важнее - выручка
>(ее размер) или количество сделок, а "качество
>сделок"?


Да, конечно. Однако, определяете это не Вы, как продавец, а Ваш руководитель. Соответственно, он может расставить те или иные весовые коэффициенты.

>Все просто - процент от суммы выручки - это и
>компании хорошо и хороший стимул для сотрудника.


Это также "просто", как "взять и поделить".

Совсем, не просто. Компании хорошо не только это. Более того, при малом числе Клиентов, компании может быть очень даже плохо. Потому, что компания очень рискует, когда Клиентов мало. Вы знаете когда закончилась "Всемирная история банка "Империал"? Когда из него ушел 1 Клиент, приносивший ему сверхприбыли - РАО "ГАЗПРОМ". Клиенты нужны всякие, а ориентироваться только на дорогие сделки - это прямой путь во "всемирную историю".

Кроме того, что от недостаточного числа Клиентов возрастают риски, страдает также ассортимент. Поскольку недорогие товары и услуги остаются в "загоне".

>Поэтому моя схема превращается в следующую -
>оклад (если таковой предусмотрен) + % от
>результата всей компании + % от личных продаж
>(соотношение долно быть примерно 40 на 60 или 30
>на 70 - для того чтобы сотрудник работал не
>только на себя любимого, но и на других и
>организацию в целом).


Статью про лотереи Вы просто не поняли. Ваше "решение" там тоже описано. Но при большом числе отделов (сотрудников) вклад трудолюбивого сотрудника в "общее дело" действительно растворяется, а низкий результат бездельника "замыливается". Снова "простое решение", которое работает только при малом числе людей, а при большом - превращается в уравниловку. В этом и заключалась задача.

>Поверьте, а все будет происходить "из под
>палки" ...


Почему же "из-под палки"? Трудолюбивые сотрудники очень даже неплохо стимулируются.

>чтобы сотрудник видел результаты своей работы и
>отношения с клиентам на себе и своем кармане.


Абсолютно верно. В том числе, если он плохо относится к Клиентам, он -да- получит желтую карточку и ощутит это на своем кармане.

Всего доброго.

2002-07-15 15:24:35
Денис С. » Всем
Компания находится в стадии реорганизации – выпускается на рынок новая торговая марка. Нанимали меня как маркетолога. Маркетинговый и рекламный отдел существуют в лице одного человека – моем. В течение испытательного срока постепенно сбросили на меня все - тендер по рекламе, производство рекламных материалов (тексты, дизайн, и т.д. вплоть до поездок по типографиям), ТВ ролик, POS-материалы, медиапланирование... Какой уж тут маркетинг…пробовал поговорить с руководством насчет того, что это вроде реклама, а не маркетинг, да и не могу я делать все один…ответ такой – фирма в стадии реорганизации, переходный период, сейчас нам нужны универсалы, которые делают все…обижаются, что не предоставляю маркетинговые планы, не слежу за конкурентами…подскажите, как правильно и квалифицированно объяснить руководству, что этот объем работы не для одного человека – требуется целый отдел!
Заранее благодарю
2002-07-15 15:40:12
Редакция » Денис С.
Уважаемый Денис! Вам по электронной почте отправлен соответствующий шаблон для заполнения.
Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика