RRRRR - 54.159.169.210

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2003-02-07 16:55:55
Вячеслав » Всем

Уважаемые господа, не могли бы Вы поделится опытом и дать рекомендации на нижеприведенную тему. Спасибо.

Немного о фирме.
Развитие происходило от одного специализированого магазина до розничной
сети магазинов, а также фирмы снабжающей большинство
организаций  в городе, имеющей  дилерскую сеть по всей России.
    Основное отличие  от фирм-конкурентов - широчайший ассортимент,
большой складской запас, технические рекомендации и консультации. На
сегодняшний день мы занимаем лидирующие позиции в своей рыночной нише.
   Из-за большого ассортимента нашими покупателями являются различные по своему профилю фирмы. Это постоянные клиенты (около 4000
клиентов), использующие наши изделия как расходный материал.
  Не беря в рассмотрение розничную сеть, структура отдела продаж
следующая:
 1. Точки выписки счетов и отгрузки товара (непосредственное общение с
клиентами, прием заявок, выпика счетов)
 2. Отдел работы с клиентами (курирование наиболее крупных клиентов, работа
со "сложными" клиентами, координация работы клиентов с техническим отделом
(консультации), работа по договорам, маркетинговый сбор информации).
 3. Региональный отдел
 4. Менеджер по рекламе (размещение информации в СМИ, работа с
дизайн-студиями, организаторами выставок, застройщиками выставочных стендов)
 5. Руководитель отдела продаж (координация работы всех вышеперечисленных
отделений, маркетинговые исследования, разработка рекламных кампаний…)

  Существующая структура работает достаточно хорошо, НО совершенно не
приспособлена к ведению "активных" продаж.

   В последнее время заметна тенденция появления более мелких торговых
фирм, которые, соосредотачиваясь на одном конкретном  сегменте потребителей,
способны более гибко работать с ними. И мы со своей неповоротливостью не
можем составить им достойную конкуренцию. Кроме того, ряд товарных позиций
(из нашего ассортимента) могли бы продаваться намного лучше при другой
структуре канала сбыта.. Также более активные продажи товара могли бы
значительно потеснить позиции наших основных конкурентов (которые, также как
и мы на данный момент, достойно, но  слишком спокойно позиционируют себя на
рынке).
  НО организация отдела прямых продаж, когда каждый специалист этого
отдела, работает с определенным кругом клиентов, в данном случае, на мой
взгляд, не рациональна из-за большого числа клиентов и не возможна из-за
существующей структуры отдела продаж.

   Таким образом, опять-таки  на мой взгляд, необходимо некое  совмещение
существующей структуры и структуры продаж, маркетинга и рекламы, направленой
на более "активные" продажи товара. К сожалению, у меня не хватает опыта и
знаний, чтобы решить эту задачу допустив как можно меньше ошибок.

2003-02-10 11:31:16
Александр » Вячеслав
Уважаемый Вячеслав!
 

С одной стороны, разумно использовать уже имеющиеся ресурсы фирмы, с другой - как показывает практика консалтинга, они могут запутать.

Поэтому вот это: "Таким образом, опять-таки  на мой взгляд, необходимо некое  совмещение существующей структуры и структуры продаж, маркетинга и рекламы, направленной на более "активные" продажи товара. К сожалению, у меня не хватает опыта и знаний, чтобы решить эту задачу допустив как можно меньше ошибок", предлагаю Вам на некоторое время забыть и всё начать с нуля.

Для этого прошу Вас прямо здесь, на форуме ответить на несколько вопросов:

 

Вопрос 1.

К какой (примерно) области бизнеса относятся Ваши "расходные материалы" ?

 

Вопрос 2.

Что такое - в Вашем понимании - "активные продажи товара"?

Вы знакомы с возможностями последней версии экспертной системы "EXPO: 1001 Рекламоноситель"  (там более 1600 решений)?

 

Вопрос 3.

Что сейчас этому - т.е. активным продажам - мешает:

- на уровне Исполнителей (просьба к Вам назвать несколько причин);

- на уровне отделов  (просьба назвать несколько причин);

- на уровне фирмы в целом (просьба назвать несколько причин)?

Успехов!

2003-02-10 12:39:43
Вячеслав » Александр

Уважаемый Александр,

спасибо за ответ.

По Вопросу 1:

Расходные материалы относятся к области промышленность, строительство...

По Вопросу 2:

"активные продажи"-так как я их себе представляю, хотя у меня не было опыта в этом направление - это продажи, при которых существует группа менеджеров, каждый из которых находит и курирует работу с определенной группой клиентов.

С возможностями последней версии экспертной системы "EXPO: 1001 Рекламоноситель" , к сожалению, не знаком. Но обязательно посмотрю, спасибо за совет.

По Вопросу 3:

Мешает следующее:

Существующая схема продаж работает, и значит отказываться от нее нельзя.

На уровне исполнителей - их нет, в ряд ли есть возможность использывать существующие рессурсы, надо подбирать новых, а для этого надо сформулировать задачу. 

И возникает вопрос з/п - нужна ли для людей, идущих на работу такого плана % стимулирование?

На уровне отделов - работа менеджеров, осуществляющих "активные продажи" будет пересекаться с работой отдела работы с клиентами. И те и другие будут курировать работу с клиентами, возможно с одними и теме же. Даже если разграничить их по клиентам, то все равно будут выполнятся одни и те же функции разными отделами.  Может быть стоит чтобы "активные менеджеры" находили клиента и передовали курирование работы с ними в отдел работы с клиентами? Но тогда получится, что "активные менеджеры"  по своим функциям просто усиливают рекламу-превращаясь из менеджеров по продажам в рекламных агентов...

Также вопрос эффективности: расходные материалы -достаточно недорогой продукт,и прибыль ,в основном, измеряется количеством клиентов - а эффективность прямых продаж/ рекламы в этом отношении достаточно низкая (Много ли клиентов сможет привлечь "активный менеджер", когда счет клиентов идет сотнями?) Или нельзя смотреть с этой точки зрения на этот вопрос?

На уровне фирмы -    вопросов нет

С уважением, Вячеслав

2003-02-11 17:21:35
Александр » Вячеслав
Уважаемый Вячеслав!
 
Проработайте серию статей А.Б. Кавтревой, касающихся материального вознаграждения сотрудников.
 
Успехов!
2003-02-16 14:31:16
Редакция » Вячеслав

Уважаемый Вячеслав! Вы пишите:

"В последнее время заметна тенденция появления более мелких торговых фирм, которые, соосредотачиваясь на одном конкретном  сегменте потребителей, способны более гибко работать с ними"

Конкретизируйте, пожалуйста, о каких сегментах идет речь. Буквально перечислите их (пусть не все, но наиболее характерные).

И затем двинемся дальше.

Успеха!

 

 

2003-02-18 13:44:30
Вячеслав » Редакция

Уважаемые господа, спасибо за ответ

 Вы пишите:

Конкретизируйте, пожалуйста, о каких сегментах идет речь. Буквально перечислите их (пусть не все, но наиболее характерные).

К примеру,

 промышленные фирмы, производящие вентиляционное оборудование,

-..- производящие пластиковые окна,

-..- производящие оборудование для пищевой промышленности....

строительные фирмы различной направленности...

различные заводы...

2003-02-19 12:46:59
Редакция » Вячеслав

Уважаемый Вячеслав!

Давайте разберем примеры.

Пожалуйста, перечислите дробно (по каждому пункту) какие конкурентные преимущества может предоставить активно работающая маленькая торговая компания, а Вы - нет:

  1. производителям вентиляционного оборудования;
  2. производителям пластиковых окон,
  3. производителям оборудование для пищевой промышленности....
  4. строительным фирмам различной направленности...
  5. заводам...

Спасибо,

2003-02-19 17:36:14
Вячеслав » Редакция

Уважаемые господа,

для перечисления этих преимуществ не обязательно разбивать на сегменты,т.к. эти отличия общие для всех.

1. Узкий ассортимент. Отдельно взятому небольшому сегменту (к примеру, производителям пищевой промышленности) нужно несколько вполне определенных позиций (изделия из нержавейки). Наш большой ассортимент им не нужен. При работе с большим ассортиментом чаще случаются моменты, когда того или иного наименования по какой-либо причине нет на складе или какой-то другой перебой, чем при работе на узком спектре позиций.

2. Небольшое число клиентов у более мелких фирм, позволяет им более гибко подходить к работе с каждым. Цитата "Надо чаще встерчаться"

3. Более мелкие фирмы с небольшими расходами могут позволить себе небольшие наценки, и следовательно более низкие цены.

2003-02-21 12:39:17
Сергей В. Сычев » Вячеслав

Уважаемый Вячеслав! Вы пишете:

 

"Более мелкие фирмы с небольшими расходами могут позволить себе небольшие наценки, и следовательно более низкие цены".

А так ли это? Ведь крупная компания с централизованным отделом поставки и качественно бОльшими объемами имеет (должна иметь):

а) лучшие цены от поставщика;
б) собственно, лучшего поставщика, ибо маленькая фирма берет чуть ли не у соседей, а больших объемов сама не возит. Думаю, что эти небольшие конкуренты в ряде случаев уже являются Вашими мелкооптовыми Клиентами. Может быть поступить "по 3-му закону Сычева" (лучший способ победить конкурента - отгрузить ему свою продукцию).

Мне кажется, что Вам (чтобы не увеличивать издержек) надо подумать над тем, как сделать так, чтобы эти маленькие фирмы "роились" вокруг Вашей большой. Поговорите с ними, как с возможными Клиентами. Пусть "пропускают" эту мелкую, но действительно затратную работу через себя.

Подумайте, что Вы можете дать им.

Варианты:

1. Ваши лушие цены, чем у "других обычных оптовиков" Вашего города (Петербурга?). Ибо, повторю, маленький посредник сам далеко не поедет. Он находит товар поблизости на других больших складах. (Почему не у Вас?)

2. Консультации. Как минимум, "что идет, что не идет". У маленькой фирмы нет такой базы данных, как у Вас ни по объему, ни по времени, а деньги малые и они в обороте.


Собирайте их раз в месяц на семинар и показывайте соотв. графики.

3. Если проводите обучение продавцов, менеджеров, директоров и др., то приглашайте заодно этих маленьких полезных партнеров.

4. В известных рамках, объясняйте им, как Вы делаете рекламу.

5. Кто знает, может быть вырастите франчайзинг естественным путем.

НО! Если последуете этому совету, Вам надо постараться не давать маленьким фирмам рассрочку платежа. Лучше сначала именно для этих "партнеров" организовать своеобразный cash-n-carry (магазин для мелких оптовиков) - пусть берут хоть понемного и со скидкой, но деньги сразу. Нет ничего опаснее большого числа мелких дебиторов.

С Уважением,

2003-02-24 17:34:36
Вячеслав » Сергей В. Сычев

Уважаемый Сергей,

лучший способ победить конкурента - отгрузить ему свою продукцию

А как Вы относитесь к тому, что отгружая конкуренту свою продукцию, мы поддерживаем его бизнес. Конкурент он никогда не перейдет полностью на отгрузки у своего конкурента, а временно отгужая ему товар ("на перехват") мы помогаем ему не потерять его клиентов. Также и с более мелкими фирмами, не является ли их переманивание и помощь в становлении - взрасщиванием  потенциальных конкурентов. Мы уже на ранней стадии развития "пригрели" таким образом несколько "змей на своей груди" которые в настоящий момент являются нашими основными конкурентами

Спасибо.

2003-03-01 15:05:00
Сергей В. Сычев » Вячеслав

>А как Вы относитесь к тому, что отгружая конкуренту свою продукцию, мы >поддерживаем его бизнес.

Хорошо отношусь. Вы делаете из конкурента покупателя и полезного посредника для обслуживания именно неудобных для Вас категорий Клиентов. Я не думаю, что возможна ситуация, когда цены Вашего Клиента будут лучше Ваших.

>Конкурент он никогда не перейдет полностью на отгрузки у своего конкурента, а >временно отгужая ему товар ("на перехват") мы помогаем ему не потерять его >клиентов.

Уважаемый Вячеслав! Попробуйте посмотреть на ситуацию со стороны. Для этого приведу отстраненные примеры:

Факт-1. Банки очень сильно конкурируют друг с другом и одновременно торгуют друг с другом на межбанковском рынке (в том числе, "на перехват"). А если бы они этого не делали, то хуже было бы всем.

Факт-2. Когда в магазине нет конкурирующих брэндов (а значит нет ассортимента для выбора), люди мало посещают данный магазин. И если какой-либо поставщик проявляет избыточную активность и "выдавливает" всех конкурентов из торгового зала, его дела на данной площадке тоже ухудшаются.

Факт-3. Когда несколько конкурирующих (но качественных) магазинов "становятся" рядом, при достаточной емкости рынка, число Клиентов возрастает в каждом из них. Причина: люди едут в то место города, где все рядом.

Факт-4. Когда на выборах идет один явный лидер (безальтернативный кандидат), зачастую ... снижается явка.

Вывод. От конкурентов полностью не избавитесь никогда, да и не факт, что это хорошо. Контролировать конкурентов, продлевая цепочку распределения, бывает очень полезно.

Например, я не думаю, что "Makro" или "Metro cash-n-carry" - по сути - крупные магазины для мелких оптовиков - стали бы богаче, если бы разогнали их всех и сами бы полезли в "последнюю милю".

>Мы уже на ранней стадии развития "пригрели" таким образом несколько "змей на >своей груди" которые в настоящий момент являются нашими основными конкурентами

Да, это возможно.

Например, четыре года назад мой коллега разбился на Форде. Но это он так управлял Фордом, а не Форд устроен неправильно.

Другой пример. Фирма IBM и по сей день сетует на "Compak", "Dell", "HP" и другие. Но, как Вы понимаете, ее дела на рынке персоналок (последние лет 20) обстоят существенно лучше, чем дела фирмы "Apple", которая никого не "пригрела" и, при хорошей технике, может сетовать только на себя.

И еще. Вы не ответили на вопрос. Цитирую:

>Более мелкие фирмы с небольшими расходами могут позволить себе небольшие >наценки, и следовательно более низкие цены".

Так ли это? Ведь крупная компания с централизованным отделом поставки и качественно бОльшими объемами имеет (должна иметь):

а) лучшие цены от поставщика;
б) собственно, лучшего поставщика, ибо маленькая фирма берет чуть ли не у соседей, а больших объемов сама не возит.

И т.д.

С Уважением,

2003-03-01 16:16:15
Сергей Сидорочев » Вячеслав

Согласен с Сергеем Сычевым по обоим вопросам.

Думаю, Вам стоит проанализировать затраты фирмы. В случае если прямые (производственные) затраты на единицу продукции у вас ниже, чем у “более мелких конкурентов”, то очевидно что затраты на обслуживание бизнеса чрезмерны. Возможно слишком раздут штат.

Вопрос:

Отчего в настоящее время зависит зарплата менеджеров по продажам?

  • от оборота
  • от количества сделок
  • от того и другого
  • фиксированная
  • иное

С уважением,

2003-05-06 12:29:04
Роман Дёмин » Вячеслав

Уважаемый Вячеслав,

В данном случае Вы столкнулись с классической ситуацией, когда рост фипмы не сопровождается соответствующей активизацией сбытовой деятельности. Выходом в данном случае может стать формирование нескольких мобильных подразделений в рамках фирмы, т.н. "Центры финансовой усточивости". Как правило, это дочерние предприятия, подконтрольные головной компании. Не смотря на зависимость, они обладают определенной мобильностью, способны и заинтересованы в развитии собственной коммерческой деятельности. Если Вам это интересно, то мы можем болле детально обсудить механизмы подобных мероприятий.

С уважением,

Дёмин Роман

2003-05-06 12:48:39
Вячеслав » Сергей В. Сычев

Сергей, спасибо.

С задержкой в 2 месяца прочитал Ваш ответ (был в длительной командировке) и вынужден согласиться с Вами.  Есть расхождение в мелочах, но в целом Вы правы. Большое спасибо за совет!

2003-05-06 13:03:43
Вячеслав » Роман Дёмин
Роман, спасибо за ответ. Естественно, мне интересно все, что касается данного вопроса. Если Вы могли бы более подробно рассказать об этих дочерних сбытовых фирмах, я был бы Вам очень признателен.


Яндекс.Метрика