Амазон
RRRRR - 54.166.238.61
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 13815 Подписчиков


Система управления отделом сопровождения заказов: как бороться с постоянными авралами и низкой результативностью

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2014-10-20 09:51:57
Ирина Гольмгрейн » Всем

Добрый день!

Прошу совета по задаче, связанной с системой управления отделом сопровождения заказов.

В отделе работает руководитель, 3 менеджера и офис-менеджер.

Менеджеры имеют мотивацию на результативность по: выработке, дебиторке, срокам и качеству, допродажам.

Калькуляторы их не совсем из кейса, разрабатывались индивидуально, но в "ANY-TRADE" есть похожие отделы и должности.

1. Руководитель отдела жалуется на то, что постоянно не успевает выполнять свою работу, потому что вынужден помогать менеджерам. Т.е. фактически руководитель - это еще один, просто более квалифицированный менеджер.

Все менеджеры - новые, приняты недавно, у них пока квалификация невысокая уровень знаний небольшой.

По-хорошему бы разработать для них максимум готовой документации (шаблоны, модули, инструкции и проч.), это и так есть - но требуется намного больше.

Но, со слов руководителя отдела, у него нет времени это подготовить для менеджеров, потому что он вынужден самостоятельно сопровождать часть крупных заказов из-за неподготовленности менеджеров.

2. При этом ситуация усугубляется тем, что менеджеры постоянно то болеют, то с детьми, то сдают на права, то офис-менеджер заболел - подменяют его, то кто-то в отпуске, то еще что-нибудь. Кто-то всегда отсутствует. И руководитель самостоятельно берется их замещать.

3. В периоды акций или просто сезонных подъемов - они вообще перестают справляться.

4. При этом от существующих Клиентов мало выручки, т.е. я просто могу сейчас зайти в любой проект и сказать, сколько там всего можно было бы еще продать / предложить, а они не успевают даже входящие обращения обрабатывать.

МОИ РЕШЕНИЯ:

А. Действительно, загрузка отдела большая, т.к. число заказов только растет, у нас такая специфика работы, что очень мало разовых заказов, если Клиент (новый) пришел в компанию - то надолго чаще всего (хотя из-за ухудшения качества сопровождения это может легко измениться! а не хочется терять Клиентов, ведь привести их в первый раз - задача непростая, чаще всего приходится у кого-то уводить). Т.е. решение 1 - принимать еще менеджеров. Текущие Клиенты прорабатываются не до конца. Даже входящие обращения рассматриваются подолгу, на каждого менеджера сейчас приходится по 40-50 проектов, из них какие-то дают 30 минут загрузки в год, а какие-то  - столько же в день.

Б. Убрать им результативность по выработке  в нормочасах и сделать выработку в проектах (тогда они будут радоваться росту числа проектов, потому что в н/часах загрузки-то им и так хватает). Это решение мне не нравится, т.к. "накрутить" выработку в н/часах будет сложно, измерять в проектах - эт шаг назад, раньше так было, что привело в снижению качества проработки каждого проекта, работали больше на количество.

В. Как ни увеличивай число менеджеров - задача с тем, что кто-то постоянно отсутствует, останется, и чем больше менеджеров - тем больше будет отсутствующих.

И мы хотели, чтоб Клиент не был привязан к "своему" менеджеру, но по факту так и выходит, потому что по некоторым заказам довольно большая "история", никому не охота в нее вникать, да и Клиенты сами говорят, что лучше уж подождут "своего" менеджера, что тоже плохо. Сейчас мы подключаем всех ко всем, т.е. все менеджеры имеют доступ ко всем проектам, т.е. любой может подменить любого.

Я думаю, может быть просто выделить такого "подменного" менеджера. Или даже просто оператора.

Если оператор будет видеть, например, все сообщения от Клиентов, оставшиеся без ответа в течение N минут / часов, и самостоятельно на них отвечать.

Т.е. если менеджер на встрече - Клиенту не придется ждать его возвращения - ответит оператор.

Если менеджер вообще не на работе - тогда оператор отвечает на абсолютно все сообщения Клиентов.

Он же и занимается входящими звонками, в т.ч. входящими заявками от новых Клиентов.

Тогда не придется давать доступ всем ко всему, пусть каждый видит только свои проекты, а оператор один видит всё (+ руководитель).

Минус в том, что получается, что через него будет проходить большой поток информации, большая часть из которого не требует от него каких-либо действий.

Может, ему тогда попутно дать проверять все ответы менеджеров на предмет отсутствия в них нарушений? (не по модулю и т.д.)

В т.ч. тогда не будут утаиваться жалобы Клиентов.

Сейчас жалобы попадают менеджерам и руководителю в калькулятор ЗП, если они поступили уже лично мне (директору компании), т.е. менеджеры могут их тихонечко "заминать".

А тут оператор мог бы их помечать.

На пытаюсь я сделать заплатку на том, что руководитель просто не делает это? Или это нормально?

Г. Увеличить в зарплате менеджеров долю результативности по допродажам (с 15% от переменной части до 30-40%). Если у них больший вес будет иметь результативность по допродажам - то они будут заинтересованы более качественно сопровождать заказы. Сейчас, глядя на их работу, я вижу, что многие вопросы решаются чересчур "процессно", т.е. даже сама работа по продаже делается как будто ради выработки, а не ради результата. Отказы воспринимаются совершенно спокойно (а может даже и позитивно! "мы же так перегружены, зачем нам самим генерировать себе еще загрузку?") - в итоге загрузка большая - а результат в деньгах - нет. Если они будут нацелены на допродажи - им просто придется хорошо дорабатывать текущие заказы, иначе, кто у них купит что-то еще?

К тому же я заметила, что бывают такие случаи, когда менеджер лучше пережмёт дебитора, чем недожмёт, т.к. он не боится навсегда потерять Клиента-должника. Не происходит ли это потому, что дебиторка имеет больший вес в переменной части, чем допродажи?

Может у кого-то есть подобные отделы или подобные задачи?

Заранее большое спасибо!

С уважением, Ирина Гольмгрейн

2014-10-21 01:52:36
Ксения Ткалич » Ирина Гольмгрейн

Добрый вечер, Ирина,

Как бороться с постоянными авралами… отдела сопровождения заказов

Руководитель отдела жалуется на то, что постоянно не успевает выполнять свою работу, потому что вынужден помогать менеджерам. Т.е. фактически руководитель - это еще один, просто более квалифицированный менеджер.

В периоды акций или просто сезонных подъемов - они вообще перестают справляться.

 

Приведите, пожалуйста, операции с "пятнами" загрузки.

"Пятна" - это работы/документы, стягивающие на себя значительное время. Поэтому их анализ особенно интересен.

"Пятна" возникают по двум причинам:

- много времени уходит на одну единицу работы;

- большое число единиц работы в рамках одной операции. 

 

Кроме этого, пожалуйста, попробуйте выделить трудоёмкие операции, которые выполняются по дешевым заказам (если, конечно, такие у Вас есть).

При этом ситуация усугубляется тем, что менеджеры постоянно то болеют, то с детьми, то сдают на права, то офис-менеджер заболел - подменяют его, то кто-то в отпуске, то еще что-нибудь. Кто-то всегда отсутствует. И руководитель самостоятельно берется их замещать.

 

Ввели ли Вы обходные листы, когда Коллеги и Руководитель(и) разрешают отлучиться по личным делам (к примеру, сдача на права)?

 

Можете ли Вы привести здесь сводные данные за последние три месяца (или выберите на Ваш взгляд показательный период) по отпускам, больничным и прочим надобностям – причем пофамильно (пусть они и будут выдуманными)?

Как бороться с …низкой результативностью отдела сопровождения заказов

При этом от существующих Клиентов мало выручки, т.е. я просто могу сейчас зайти в любой проект и сказать, сколько там всего можно было бы еще продать / предложить, а они не успевают даже входящие обращения обрабатывать.

 

Каким образом в данном случае участвуют (и участвуют ли) в продажах менеджеры поиска новых и развития существующих Клиентов?

 

Не пробовали ли Вы вводить "карточки лото" по Вашим услугам, упомянутые в Статье про зарплату?

Т.е. вводить некий стандарт, чтобы не предложить Клиенту определенный набор услуг было почти невозможно.

 

К тому же я заметила, что бывают такие случаи, когда менеджер лучше пережмёт дебитора, чем недожмёт, т.к. он не боится навсегда потерять Клиента-должника.

 

Когда речь идёт о должниках, это как правило мелкие должники или крупные, или 50%:50% ?

 

Оттренированы ли с менеджерами сопровождения речевые модули для обзвона должников?

Сделано ли это вплоть до "правильных" интонаций?

 

P.S. Решения Ваши, давайте, обсудим немного позднее.

 

С Уважением,

2014-10-21 08:55:29
Ирина Гольмгрейн » Ксения Ткалич

Добрый день, Ксения.


Благодарю за ответ!

Приведите, пожалуйста, операции с "пятнами" загрузки.

"Пятна" - это работы/документы, стягивающие на себя значительное время. Поэтому их анализ особенно интересен.

"Пятна" возникают по двум причинам:

- много времени уходит на одну единицу работы;

- большое число единиц работы в рамках одной операции. 

 

1. Ежемесячные отчеты по поддержке сайта отнимают много времени непосредственно менеджеров, хоть и формирует их офис-менеджер. Менеджеру всегда приходится разбираться буквально в каждой строке, откуда и что взялось, т.к. Клиенты обязательно будут спрашивать. (тут, кстати, и ответ на вопрос по "дешевым" заказам: нередко бывает такое, что вопрос по работе, стоимостью 100 рублей, и дело не в сумме, а просто Клиенту не понятно, откуда она в отчете взялась, или он считает, что нам должно быть стыдно включать такие мелкие работы, хоть их и много, или он не понимает  / не помнит, из чего состояла каждая работа, хотя перед каждой работой ее срок и стоимость согласовываются)

 

2. Другие отчеты: по продвижению, по Яндекс.Директу - также менеджеры постоянно объясняют их, поскольку услуга сложная. Если не объяснять - тут же находится конкурент, готовый объяснять, и Клиент уходит не туда, где услуга качественно оказывается, а туда, где ему легче понимать. Хотя Директ - это также услуга, которая приносит мало, в сравнении с другими. С другой стороны всю оставшуюся часть месяца менеджеры по сути по ней ничего вообще не делают.

 

3. При поддержке сайтов часто много времени занимает согласование срока и стоимости выполнения даже небольшой работы. т.е. хоть большая работа, хоть малая - согласование занимает примерно одинаковое кол-во времени

 

4. Менеджеры подолгу отвечают на длинные письма Клиентов. Например, если Клиент прислал корректировки или вопросы по техническому заданию из 10 пунктов - менеджер несмотря на наличие стандарта на срок ответа 1 день, жалуясь на непосильно высокую загрузку именно на такие письма отвечает по 3 дня. Руководитель отдела в данной ситуации поддерживает позицию менеджера, говоря, что у них действительно очень много работы, настолько много, что сам руководитель работает с 5 утра до 7 вечера уже полгода.

 

5. Так, в основном - это текущая работа, у каждого менеджера очень много мелких операций (в основном входящих и исходящих звонков и писем). Если у него еще и встреча внепланово появляется - то часть работы за день он уже не успеет. Нормы времени у нас нормальные. Например, менеджер по продажам спокойно выполняет по 8 н/часов в день, опытный менеджер по сопровождению также делает от 7 до 9 нормочасов. Новички (а новичком приходится считать менеджера по стажем до 3-4 и более месяцев!) - делают всего 3-4-5 нормочасов в день. Причину этого я так и не нашла, руководитель, по-моему, считает, что просто у нас предприятие такое "злое" и нормы "завышены", т.к. чаще всего придерживается позиции менеджеров, боясь их увольнения (т.к. они всё время жалуются, что Клиенты им уже "снятся" и что у них хронический "синдром менеджера" - ничего не успевают). Я думаю, что причина в том, что они просто очень долго готовятся к консультациям Клиентов, особенно по сложным вопросам. Если опытный менеджер легко отвечает на любой вопрос "с ходу", то эти менеджеры берут паузу, ищут ответ в базе, если нет - спрашивают у специалиста, потом пишут ответ (с надавнего времени их пришлось заставлять этот ответ сразу помечать для последующего переноса в библиотеку, но они делают это редко и неохотно, оправдываясь тем, что на это не хватает времени, и что каждый ответ уникален). В итоге консультация по какому-то вопросу вместо короткого ответа превращается в целое расследование и несколько писем внутри компании и звонков Клиенту.

 

Кроме этого, пожалуйста, попробуйте выделить трудоёмкие операции, которые выполняются по дешевым заказам (если, конечно, такие у Вас есть).

Отчеты формируются и разъясняются одинаково трудоемко вне зависимости от суммы заказа.

Сроки и стоимость работ по входящим запросам (текущие небольшие доработки сайтов)  согласовываются вне зависимости от суммы одинаково  по времени.

Ввели ли Вы обходные листы, когда Коллеги и Руководитель(и) разрешают отлучиться по личным делам (к примеру, сдача на права)?

 

У нас ежемесячно до 18 числа сдается "график работы" на следующий месяц. Может именно поэтому причинами отлучек чаще всего бывают болезни. Мне кажется, что болеют слишком часто!

 

Можете ли Вы привести здесь сводные данные за последние три месяца (или выберите на Ваш взгляд показательный период) по отпускам, больничным и прочим надобностям – причем по фамильно (пусть они и будут выдуманными)?

 

Да, привожу скриншот табеля учета рабочего времени: http://joxi.ru/lbrRwbqFVdzm1g - сентябрь. большой перерыв у сотрудницы Т. - это отпуск, всё остальное - то болели, что что-то случалось.

http://joxi.ru/QeAOwj8FEqoAoD - август, у сотрудницы Ш. первую неделю - учеба в автошколе, поэтому она уходила раньше.

Сотрудница К. - только принята на работу, поэтому у нее в начале нет смен.

За октябрь пока табеля нет, но ситуация такая: одна (офис-менеджер) уволилась - но другую приняли за 3 дня и она успела передать ей свои дела. Руководитель сообщает, что пока офис-менеджер мало что умеет и приходится постоянно ему объяснять, из-за этого не хватает времени, чтоб создать план введения на офис-менеджера (т.е. взять все готовые инструкции и выстроить их по времени, чтоб изучение шло в порядке частоты использования и значимости, а не от случая к случаю).

+ новая сотрудница К. решила, что ей очень сложно психологически работать на этой должности и также ушла с испытательного срока (хотя упражнения при приеме она прошла успешно и показала все нужные качества...)

+ приняли ей на замену другую, но она снова без опыта, и пока не может работать с Клиентами, а изучает все материалы по введению в должность. Потихоньку ей передаются несложные проекты.

И вот еще одна на прошлой неделе заболела, 3 дня отсутствовала.

В других отделах такого нет, хотя отдел разработки еще больше по числу людей, но там, опять же, работают одни мужчины, видимо, они реже болеют, а когда "сдают на права" - то почему-то потом отрабатывают по вечерам и в выходные дни.

 

Каким образом в данном случае участвуют (и участвуют ли) в продажах менеджеры поиска новых и развития существующих Клиентов?

Не пробовали ли Вы вводить "карточки лото" по Вашим услугам, упомянутые в Статье про зарплату?

Т.е. вводить некий стандарт, чтобы не предложить Клиенту определенный набор услуг было почти невозможно.

 

Да, сейчас да. Есть циклические работы, например, всем, кто заказывал услугу N в последние 3 месяца - предложить услугу M.

Есть и таблица смежности услуг, в зависимости от уровня смежности - менеджер получает разный балл (чем "легче" продается - тем меньше баллов, типа как за портреты Клиентов).

Просто во время сопровождения, я считаю, намного легче что-то допродать.

Пример 1. Клиент позвонил и говорит, что на его сайте, например, нужно добавить какой-то раздел (он вводит новую услугу) - менеджер принимает заявку и мог бы тут же предложить эту новую услугу еще и отрекламировать разными способами. На позитиве, когда работа выполнена, мы сдаем готовый раздел - Клиент легче соглашается, чем если бы он прорабатывался циклически по обзвону, например "кто пополнял свои сайты - предложить им такую-то рекламу".

Пример 2. Менеджер по продажам (из отдела продаж) звонит и предлагает что-то Клиенту, а тот отвечает, что всё, конечно, хорошо, но ему до сих пор не починили фильтры в каталоге, о чем он просил еще 3 дня назад, вот когда починят - тогда можно будет о чем-то говорить, а пока он не готов делать какую-либо рекламу, тогда менеджер вынужден уточнять, что же там такое с этими фильтрами, что заверить Клиента что всё хорошо и завтра по плану они уже будут готовы. Из-за этого менеджеры по продажам вынуждены перед звонком тратить некоторое время (от 15 до 30 и более минут) на изучение всех предыдущих  и текущих незавершенных задач, т.к. Клиент, если он на обслуживании, обязательно задаст какой-нибудь вопрос по текущей работе.

т.е. по таким длинным заказам, как "поддержка сайтов", "продвижение сайтов", "яндекс.директ", "разработка сайтов" нередко работа сводится чуть ли не к ежедневному общению с Клиентом, и проще, когда менеджер по сопровождению сам будет ему предлагать дополнительные услуги.

а по разовым, коротким и нетрудоемким услугам (размещение баннеров, новостей, минимальные тарифы поддержки, сводящиеся просто к хостингу и его обслуживанию, изготовление "готовых сайтов" - это такие сайты, которые не надо изготавливать, они уже готовы, стоят очень дешево и делаются буквально за 3 дня) - там без разницы, кто продает допуслуги, продажнику даже лучше,  т.к. там нет истории взаимодействий, а продажник всё таки лучше дожимает, он сильнее.

 

Когда речь идёт о должниках, это как правило мелкие должники или крупные, или 50%:50% ?

 

Пережимают должников в основном крупных, при том, что должники на нас "обижаются", и всё равно не хотят платить, приходится уже им звонить руководителю отдела или директору, но это не всегда просто, так как когда дело до этого доходит - чаще всего отношения уже испорчены.

 

Оттренированы ли с менеджерами сопровождения речевые модули для обзвона должников?

Сделано ли это вплоть до "правильных" интонаций?

 

Нет, это не сделано. хотя руководитель отдела прекрасно знает о том, что это надо делать.

У него нет времени, все задачи по разработке документов и проч. откладываются месяцами.

Первый год руководитель работал хорошо и разрабатывал и документы и стандарты, а сейчас только и занимается сопровождением и защищает менеджеров. Мне кажется, из-за нескольких увольнений менеджеров, у руководителя появился страх перед тем, что они снова уйдут.

Я даже разработала пару стандартов для отдела ВМЕСТО нее (видимо, зря), стандарты на сроки ответов Клиентам с примерами, как поступать, когда ответить надо, а информации нет, разработала новый способ учета и отслеживания уровня дебиторки (более удобный и менее трудоемкий для менеджеров) - но даже разработанное мной просто не внедряется под предлогом отсутствия времени на внедрение, ведь нужно сначала самой разобраться, а потом донести до персонала.

Руководитель - умная, способная, блестяще справилась с заданиями при приеме - сейчас сплошной пессимизм, и общение от лица отдела с позиции "мы".

Конечно, и в других отделах есть сложности (продвижение не всегда продвигает как надо, разработка срывает сроки или делает не очень качественно), и конечно, отдел сопровождения от этого больше всех страдает, т.к. Клиенты общаются с ними и высказывают всё им. Но я не думаю, что недоработки других отделов должны служить оправданием здесь.

В других отделах - там понятно что делать, нововведения внедряются, не так быстро - но работа идёт.

А тут даже не понятно.

Я пробовала запретить руководителю вообще общаться с Клиентами. Тогда руководитель не общается лично, но менеджеры каждое письмо пишут буквально под диктовку, а перед каждым разговором репетируют с руководителем. Нормально ли это?

 

С уважением, Ирина Гольмгрейн
2014-12-08 17:46:43
Редакция » Ирина Гольмгрейн

Ирина, кажется полностью ответили по скайпу.

C Уважением,

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика