9737
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 13890 Подписчиков

Политика конфиденциальности Этот сайт использует cookies, чтобы повысить удобство его использования Вами Понятно

Чем вреден "полный цикл", когда работы ведутся одним сотрудником "от и до", и как от него избавиться

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2014-01-03 21:15:23
Степанов Павел » Всем

Буду краток.

Транспортная компания, в которой я работаю менеджером автомобильных грузоперевозок, динамично развивается.

Занимаясь посредничеством в сфере автомобильных услуг (транспортно-экспедиционные), я имею 30% от прибыли, но настал период, когда я чисто физически не могу обработать весь объем работы, директор не против и далее развивать компанию, и готов это дело поручить мне, НО более 30% тратить на зарплату не будет.

И, собственно, вопрос: "Какую вертикаль заработной платы нам выстроить, что бы при приеме на работу новых сотрудников, моя ЗП не уменьшилась, а увеличивалась пропорционально сделанной работе всего офиса?"

Заранее благодарен.

P.S. По сравнению с другими специалистами моя заработная плата выше примерно на 20-25% 

2014-01-09 11:49:21
Редакция » Степанов Павел

Уважаемый Павел!

1. Увеличивая штат отдела продаж, важно (на текущем этапе) не взять на работу второго менеджера, такого же, как и Вы, но забрать у Вас операционную работу, которую может выполнить сотрудник с меньшей квалификацией, но которая отнимает время.

Уровень заработной платы такого сотрудника не будет высоким - это уровень нормального делопроизводителя. Возможно, он даже не будет загружен на полную ставку, и можно взять контрактника, которые плотно, несколько часов в день, будет обрабатывать документы по сделкам.

У Вас высвободится время на поиск новых Клиентов, и Вы увеличите доход компании.

Таким образом, общий прирост заработной платы будет в абсолютных значениях небольшим, а в относительных (расходы на зарплату & выручка) при увеличивающимся доходе, он даже может снизиться.

2. Кроме того, надо изменить Вашу (процентную) модель оплаты труда, сохранив её уровень. Это несложно сделать. О недостатках процентной системы оплаты труда можно прочитать здесь.

3. Затем надо будет разделить работу со старыми и новыми Клиентами между разными людьми.  

Выполнение этих мер (на живом рынке!) создаёт предпосылки для того, чтобы темпы роста дохода превышали прирост заработной платы. Но заработная плата каждого (результативного!) сотрудника на некоторую приятную величину (те же 25%, например) превышала среднерыночный. 

Спасибо,

2014-01-09 20:18:18
Степанов Павел » Редакция

1. Увеличивая штат отдела продаж, важно (на текущем этапе) не взять на работу второго менеджера, такого же, как и Вы, но забрать у Вас операционную работу, которую может выполнить сотрудник с меньшей квалификацией, но которая отнимает время. 

Если не сложно можете пояснить почему? В моих планах, я развивал мысль о приеме на работу второго менеджера, но не как я, а выполняющего аналогичные функции, который бы сам создавал свою клиентскую базу, НО получал бы 20%, от прибыли (уверен что ЗП работника бы устроила), соответственно 10% идут в мою кубышку. В дальнейшем, увеличение количества менеджеров и соответственно увеличение прибыли и дохода, само собой штат менеджеров я бы взял под личный контроль. (что касается отказа от процентной модели оплаты труда, я прочитал рекомендованную Вами литературу, но не готов сейчас перевестись на предложенную Вами, ИМХО если бы не мотивация от процентов, то даже при самом крупном моем доходе в месяц (предположим это будет моя фиксированная ЗП) я работал бы с гораздо меньшей отдачей и отлынивал бы от основных обязанностей).

У Вас высвободится время на поиск новых Клиентов, и Вы увеличите доход компании.

Действительно, мое время высвободится, но 1)доход от прибыли с новых клиентов пойдет на ЗП делопроизводителя, 2) через 2-3 месяца у меня опять не будет хватать времени, тогда что делать в этом случае?

 2. Кроме того, надо изменить Вашу (процентную) модель оплаты труда, сохранив её уровень. Это несложно сделать. О недостатках процентной системы оплаты труда можно прочитать здесь.

Писал об этом выше

3. Затем надо будет разделить работу со старыми и новыми Клиентами между разными людьми. 

Не совсем ясно между какими людьми разделить (если можно поясните пожалуйста)

Выполнение этих мер (на живом рынке!) создаёт предпосылки для того, чтобы темпы роста дохода превышали прирост заработной платы. Но заработная плата каждого (результативного!) сотрудника на некоторую приятную величину (те же 25%, например) превышала среднерыночный. 

Тут я полностью с Вами соглашусь, ведь мой доход превышает 20-30% от среднерыночной и мне это приятно)))

Спасибо за начавшийся диалог, жду продолжения!  
 
Уважаемые форумчане, присоединяйтесь к дискуссии, на мой взгляд актуальные вопросы для начинающих и набирающих темпы малых предприятий!!!
2014-01-14 00:30:01
Ксения Ткалич » Степанов Павел

Добрый вечер, Павел!

...я развивал мысль о приеме на работу второго менеджера, но не как я, а выполняющего аналогичные функции, который бы сам создавал свою клиентскую базу

Ознакомьтесь с заметкой "Чем плоха привязанность Клиента".

 

Затем надо будет разделить работу со старыми и новыми Клиентами между разными людьми. 

Не совсем ясно между какими людьми разделить (если можно поясните пожалуйста)

См. материалы 

- по отделению поиска (новых) Клиентов от последующего обслуживания (уже существующих Клиентов):

- по функциональному структурированию отделов продаж в целом:

Никто не предлагал фиксированной оплаты. Кроме процентной оплаты и окладов есть ещё много чего. Не вступайте в спор с тем, что сами домыслили.

Если не затруднит, где можно ознакомиться, ссылку или автора.

Посмотрите вот эти статьи:

Чтобы "подойти" к системе материального стимулирования (а именно к критериям результативности), пожалуйста, опишите выполняемые Вами функции. Постарайтесь сделать это насколько возможно дробно и конкретно - к примеру, так, как это вот в этих обсуждениях:

С Уважением,

2014-01-16 17:22:02
Степанов Павел » Ксения Ткалич
Чтобы "подойти" к системе материального стимулирования (а именно к критериям результативности), пожалуйста, опишите выполняемые Вами функции. Постарайтесь сделать это насколько возможно дробно и конкретно

Начну с того, что рабочий день не нормирован, я самопределяю своё рабочее время, как правило в стандартном режиме он длится с10-00 до 18-00, но я всегда работаю как говорится до последнего клиента, бывает приходится работать и после 20-00. Выходные, так же бывают иногда задействованы, благо до офиса 5 мин на автомобиле. Для организации перевозки груза по заявке клиента ( в день от 1-6 заявок), я ежедневно выполняю следующие функции:
  • Получение заявки от клиента (в телефонном режиме, далее дублирование заявки мне на эл. почту. В случае, если заявки не поступают, обзваниваю клиентов сам ); 
  • Осуществляю мониторинг цен и грузов конкурентов насегодняшний день, для определения оптимальной цены перевозчику; -Поиск автотранспорта для исполнения вышеупомянутой заявки (довожу информацию до других транспортных компаний и перевозчиков,осуществляется путем использования различных электронных систем, как правилоэто веб сайты, а так же использование личной базы данных путем обзвона); 
  • Заключение договора и заявки с перевозчиком (посредствомэл. почты); 
  • Проверка перевозчика, как фирмы так и водителя (используем паспортную базу данных физ. лиц и сайты гос. услуг для проверки юр. лиц); -Направляю информацию бухгалтеру и директору о заключении сделки с заказчиком и перевозчиком (для составления бух. документов на оплату. Позже примерно 1 раз в неделю составляю пакеты документов на оплату и отвожу на автомобиле в офисы заказчиков, примерно около 100 км весь пробег); 
  • При необходимости отслеживаю местоположение отправленного транспорта и довожу сведения до заказчиков; 
Текущие функции, выполняю 2-3 раза в месяц: 
  • Обработка запросов от заказчиков, касаемых тарифов по различным направлениям (осуществляю путем мониторинга цен конкурентов); -Ответы на тендерные заявки (опять же мониторинг); 
  • Контроль дебиторской задолженности; 
  • Встречи с потенциальными клиентами (почти этим не занимаюсь из за нехватки времени);
2014-01-21 11:24:42
Редакция » Степанов Павел

Уважаемый Павел!

Если не сложно можете пояснить почему? В моих планах, я развивал мысль о приеме на работу второго менеджера, но не как я, а выполняющего аналогичные функции, который бы сам создавал свою клиентскую базу, НО получал бы 20%, от прибыли (уверен что ЗП работника бы устроила), соответственно 10% идут в мою кубышку. В дальнейшем, увеличение количества менеджеров и соответственно увеличение прибыли и дохода, само собой штат менеджеров я бы взял под личный контроль.

1. Кроме материалов, на которые ссылки уже приведены, прочтите материал "Четыре истории с последствиями". И также посмотрите это видео и/или вот это видео.

2. Судя по описанным Вами функциям, вероятно, Вам приходится: 

  • переключаться с одной работы на другую, снова "включиться", собраться с мыслями, организовать рабочее место и т.д. 
  • отвлекаться на множественные взаимодействия, связанные с разными функциями; 
  • при избыточной загрузке выбирать, что выполнять, а что нет. 

Рекомендуем Вам проанализировать свои основные функции и определить, сколько времени у Вас уходит на такие работы:

  • получение заявки от клиента
  • заведение карточки Клиента в программе,
  • оформление договоров, 
  • проверка перевозчика, как фирмы так и водителя (используем паспортную базу данных физ. лиц и сайты гос. услуг для проверки юр. лиц)
  • составляю пакеты документов на оплату и отвожу на автомобиле в офисы заказчиков,
  • осуществляю мониторинг цен и грузов конкурентов на сегодняшний день, для определения оптимальной цены перевозчику
  • поиск автотранспорта для исполнения вышеупомянутой заявки
  • отслеживания своевременного выполнения заказа, т.е. фактически сопровождение груза (При необходимости отслеживаю местоположение отправленного транспорта и довожу сведения до заказчиков)
  • обработку запросов от заказчиков, касаемых тарифов по различным направлениям (осуществляю путем мониторинга цен конкурентов);
  • ответы на тендерные заявки (опять же мониторинг);
  • контроль дебиторской задолженности;

И сколько времени остается на реальный поиск Клиентов? Вы сами пишете: "Встречи с потенциальными клиентами (почти этим не занимаюсь из за нехватки времени)"

И - при этом - (цит.): "... ведь мой доход превышает 20-30% от среднерыночной и мне это приятно)))"

То есть, Ваш работодатель имеет самого дорогого в городе менеджера по продажам, который не встречается с Клиентами.

Это значит, что он нанял операциониста по цене самого дорогого менеджера продаж в городе. Купил "Ладу Калину" по цене "БМВ". (Не сердитесь - это образ).

Всегда полезно (в рамках любой должности) использовать применять следующий алгоритм:

1. Выделить основные работы сотрудника (блоки функций).

Например:

  • обзвон и "дожим" Клиентов,
  • выставление счетов, внесение информации в базу данных, оформление договоров,
  • отслеживание исполнения заказов.

2. Определить (по блокам функций) самые "трудоемкие" по времени операции, сгруппировать их.

Например, у менеджера отдела продаж (по обзвону и "дожиму" Клиентов) 

  • самый простой (требующий наименьшего [в сравнении с другими] времени) контакт - это телефонный звонок с целью договориться о встрече.
  • На телефонный звонок с целью презентовать предложение/договориться отправить коммерческое предложение требуется немного больше времени.
  • Более трудоемкими (по сравнению со звонками) являются встречи с Клиентами для презентации товара/продукта/услуги или согласования условий сотрудничества. Таких переговоров за рабочую смену можно провести значительно меньше, чем телефонных звонков (например, не больше 5-ти, тогда как продуктивных "холодных" звонков - не менее 40-ка).
  • И, наконец, самой трудоемкой по времени операции является однодневная командировка, которая может занять целую рабочую смену. 

3. Отделить друг от друга:

  • функции разного качественного уровня, например, квалифицированные работы от неквалифицированных; 
  • функции одинаковые по квалификации, но разные по составу. 

4. Предоставить стандарт работы в рамках каждой выделенной функции. 

5. Распределить функции по новым должностям (более специализированным) с учетом оптимальной загрузки и минимизации переключений. 

Например, выделить должности:

  • менеджера активных продаж (обзвон и "дожим"),
  • оператора по оформлению документов (выставление счетов, внесение информации в базу данных, оформление договоров),
  • менеджера сопровождения заказов (согласование заявок, отслеживание исполнение заказов и доставки Клиентам).
  • менеджер по работе (развитию отношений) с Партнерами.

В результате - каждый сотрудник будет концентрироваться на своей функции, при этом людей подбирать и замещать станет проще, а показатели результативности будут адекватными новому разделению работ.

Общий прирост фонда заработной платы будет в абсолютных значениях небольшим, а в относительных (доля зарплаты в общей выручке) при увеличивающимся доходе, он даже снизится.

 

Спасибо,

 

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика