Как мотивировать сотрудников СТО?
Готовые модели зарплаты для каждой должности: критерии результативности, чек-листs, бонусы, график выполнения работ и не только...
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10924 Подписчиков
Фирменные стандарты горничной
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+47 / 2010-02-27 22:46:26,
[не прочитана] -
+80 / 2011-06-17 10:29:02,
[не прочитана] -
+10 / 2009-07-20 15:48:02,
[не прочитана] -
+45 / 2014-10-03 10:27:22,
[не прочитана] -
+1 / 2020-07-01 11:44:28,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
Уважаемый Андрей!
К сожалению, Вы не указываете свой электронный адрес, поэтому не могу обратиться лично. Надеюсь, Вы заглядываете на Форум.
Да простит меня за офф-топ Уважаемая Редакция (а лучше не просто простит, а перенесет мою реплику куда-нибудь в раздел "Фирменные стандарты сотрудников").
Здесь Вы пишете:
У меня есть гостиничка (всего 9 номеров). Фирменных стандартов горничной - 109 (сто девять) штук. И регулярная дрессировка не хуже школьных уроков.
Не могли бы Вы привести пример 3-5 стандартов горничной? Просто для представления, насколько дробно подается рядовому сотруднику информация о том, что от него требуется и в каком стиле формулируется. Крайне интересно.
С уважением,
Анна Каправчук
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2009-07-16 18:29:42
Андрей Жуков
»
Анна Каправчук
Добрый день!
Не могли бы Вы привести пример 3-5 стандартов горничной? Просто для представления, насколько дробно подается рядовому сотруднику информация о том, что от него требуется и в каком стиле формулируется. Крайне интересно.
Примеры:
Стандарт 2.1. (из Раздела "Подготовка к работе")
Горничная, приступая к работе, должна:
- получить в 14-м пункте свою чистую, хорошо выглаженную форму; служебный значок (бэдж);
- если форма не чистая и не выглаженная, сообщает об этом администратору смены и получает новый комплект;
- администратор смены в этом случае отстраняет смену в 14 пункте от работы и назначает проверку;
- он же вызывает другую смену.
- Горничная проверяет исправность тележки, инвентаря/оборудования для уборки;
- проверяет наличие в тележке информационного/рекламного материала об отеле, буклетов дополнительных услуг;
- при необходимости получает на складе недостающие материалы;
- подходит к администратору и сообщает о своей готовности к работе;
- администратор смены проверяет готовность (чек-лист N7);
- он же проверяет записи предыдущей смены в "Журнале передачи смены" и при появлении дополнительного задания (незавершенной работе, особых происшествиях или проблемах, отклонениях от графика смены белья в заселенных номерах и т.д.) выдает соответствующие задания.
Стандарт 2.15 (из Раздела "Уборка номера")
Горничная моет всю грязную посуду, оставленную Гостем, с использованием моющего средства (УКАЗАНО), посуду из прозрачного стекла моет и протирает специальной салфеткой для стекла (а не дует на нее). Вымытую посуду горничная не забывает накрыть чистым полотенцем, прежде чем продолжит уборку.
Стандарт 2.16 (из Раздела "Уборка номера")
Убирая и заправляя постель, горничная:
- обязательно переворачивает перинку, снимает и переворачивает наматрасник;
- встряхивает простынь и пододеяльник;
- взбивает подушку;
- перинка/наматрасник и подушки должны быть в чехле, шерстяное одеяло - в пододеяльнике.
Заправку постели горничная производит следующим образом:
- расстилает простыню так, чтобы один ее край (к внутренней стороне кровати) был подвернут под перинку/наматрасник,
- другой доходил до царги (края матраса) кровати;
- расправляет подушку и одеяло с пододеяльником (обязательно закрывая подушку);
- для дневного содержания накрывает постель покрывалом.
Стандарт 2.19 (из Раздела "Уборка номера")
Горничная ставит целую/запечатанную бутылку с водой на стол, при этом:
- меняет пустую бутылку на целую
- если в бутылке осталась вода (даже большая часть), ставит рядом целую.
Стандарт 2.34 (из Раздела "Уборка номера")
Горничная всегда соблюдает нормы личной гигиены и гигиены труда: знает и никогда не забывает, что ветошь и тряпки для уборки номеров промаркированы, имеют разный цвет (в зависимости от функции (для мытья стен, полов, стекол и т.д.)) и должны использоваться строго по назначению. В том числе, НЕДОПУСТИМО вытирать пол той же ветошью, что и мебель. Тем более НЕЛЬЗЯ протирать что бы то ни было полотенцем даже в отсутствии Гостя (т.к. привычка закрепляется).
Стандарт 4.39 (из Раздела "Коммуникация с Гостем")
Если Гость попросил горничную сходить в ресторан за пиццей, в соседний магазин за конфетами и т.д., горничная отвечает, используя "речевой модуль": "К сожалению, мне запрещено покидать этаж. Но я немедленно сообщу службе доставки".
С Уважением,
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2009-07-16 19:12:48
Светлана
»
Андрей Жуков
очень очень интересные нормы.
Как долго происходит обучение? С одной стороны все логично и мне бы как клиенту очень приятно было с такой формой обслуживания.
Есть ли текучка горничных?
С какого возраста берете, и где они учатся.
Мне это как маме 15-ти летней дочери интересно. )))))
(Воть таким интересным образом тема обучения продолжаеться)...
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2009-07-16 19:45:44
Андрей Жуков
»
Светлана
Как долго происходит обучение?
Оно постоянно происходит. Никогда не заканчивается. Постоянные тренировки.
С одной стороны все логично и мне бы как клиенту очень приятно было с такой формой обслуживания.
А с другой стороны что?
Есть ли текучка горничных?
Поначалу была не текучка, а половодье. Еще немного и стал бы завозить китайских горничных (без шуток). А на словах-то все "зато хорошие хозяйки" :-)
С какого возраста берете, и где они учатся.
Насчет вот оптимального возраста не решил вопрос. Скорее всего, должны работать молодые девушки, которые, тем не менее, будут с интервалом года в два уходить или на повышение или на другую работу. Поначалу я думал, что надо бы брать постарше. Но у женщин постарше сложились вредные привычки, связанные, как раз, с хозяйством/уборками (ну, очень вредные) и они все равно считают, что "ничего страшного" и "я хорошо убираю", а Клиенты недовольны.
Кроме того, они (женщины постарше) в нашей стране не приучены именно прислуживать. А они обязаны делать именно это.
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемый Андрей!
Огромное спасибо за цитату из фирменных стандартов. Очень помогли.
Процветания Вашему бизнесу!
Анна Каправчук
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2009-07-17 09:05:14
Андрей Жуков
»
Анна Каправчук
Огромное спасибо за цитату из фирменных стандартов. Очень помогли.
Мне тоже. Заказывал здесь на TRIZ-RI. Тогда еще не было такого готового пакета по гостиницам.
Процветания Вашему бизнесу!
Взаимно. И денег побольше.
С Уважением,
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2009-07-17 17:31:20
Светлана
»
Андрей Жуков
"Так с каким образованием берут в послушные горничные?"
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2009-07-17 17:45:49
Андрей Жуков
»
Светлана
"Так с каким образованием берут в послушные горничные?"
Среднего достаточно. Но дело не в этом. Берут НЕленивых.
С Уважением,
Среднего достаточно. Но дело не в этом. Берут НЕленивых.
С Уважением,
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2009-07-20 15:32:20
Светлана
»
Андрей Жуков
Т.е. в данном случае есть возможность без образования, но с желанием получить хорошо (?) оплачиваемую работу?
Приношу свои извинения за очепятки ( когда мысли идет, она идет быстро, быстрее чем пальцы по клавиатуре).
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2009-07-20 15:48:02
Андрей Жуков
»
Светлана
Т.е. в данном случае есть возможность без образования, но с желанием получить хорошо (?) оплачиваемую работу?
1. Зарплата горничной - это зарплата горничной. Завышенными ожиданиями не надо себя обманывать.
2. Для того, чтобы получить хорошо оплачиваемую работу, образование иметь необходимо.
3. Сам мотив: найти работу, где не требуется образование, но хорошо платят - порочен. Вместо того, чтобы работать над собой, самосовершенствоваться, человек занимается "дурным аутотренингом", а время идет.
4. И потом. Если человеку не хватало терпения и трудолюбия, чтобы учиться, почему эти качества у него появятся на работе?
5. Предприниматель - не мама, и даже не учительница. Вот так вот нянчиться не будет.
С Уважением,
Ответить
Сообщение для всех
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:23|Кол-форум:44|Кол-магаз:14
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Сотрудник, который ест в командировке "Доширак", возвращает излишки выданных ему денег. Поэтому ему становится выгодно потратить все выданные деньги на себя, но именно во время командировки, выполняя должностные обязанности.
- Как Вы предлагаете контролировать мелкие нарушения, например, сотрудник бара не одел бэдж или фирменную кепку или не пополнил холодильник напитками. Клиент, в таком случае, просто не приобретает напиток, но он же и не жалуется в этот момент. Или, скажем, кассир сказал что-то грубое, но никто этого не увидел, а Клиент просто ушёл.
- Повсюду повесьте в своей столовой хорошо читаемые объявления для Клиентов:
"Если у нашего сотрудника нет кепки или бэджа, Ваш обед за счёт заведения. Просто сфотографируйте сотрудника и сообщите администратору. Если администратор без кепки, можете заказать банкет за наш счёт"
Счёт заведению действительно оплачивает нарушитель. И бэджик больше не будет забыт :)
- Ты видел фильм "Криминальное чтиво"?
- Видел.
- Ты все диалоги помнишь?
- Некоторые.
- Напомню тебе один: "Когда ты повернул к моему дому, ты видел указатель "Склад мёртвых ниггеров?" Нет? Не видел? А знаешь почему? Потому, что это не мой бизнес. Так зачем же ты привёз мне в дом мёртвого ниггера, если ты не видел такого указателя?"
В первой части Дневника говорилось об обнаруженных "минах замедленного действия" и предлагался общий алгоритм их устранения. Оказалось, что это только начало большой работы по "разминированию", поэтому во второй части Дневника мы решили продолжить разговор на тему, какие неприятности бывают, а главное, как от них избавляться, по возможности быстро, недорого и навсегда.
Жил-был молодой специалист и работал он в разных фирмах, если точнее, то в трех, в каждой в среднем по одному году. И везде все было одинаково: фирма как будто бы солидная, но периодически в ней происходили "аварии", крупные и мелкие, с Клиентами и партнерами, а порой случались и внутренние "поломки": с сотрудниками и отделами.
И тогда он с друзьями открыл свое дело. Сначала все было хорошо, даже замечательно, но через год фирма выросла, и стало в ней так же, как и в тех трех других, ОДИНАКОВО. Может и не так одинаково, но очень похоже…
И тогда бывший молодой специалист, а теперь уже совладелец бизнеса, посетил Семинары Системы "ТРИЗ-ШАНС" (раньше он посещал только Форум).
После посещения семинаров стало не просто понятно, что делать, но и как делать...На большой статистике тренингов телефонных переговоров выявился факт: многие отделы продаж работают, в основном, на прием входящих звонков и с уже существующей Клиентской базой. Менеджеры так и говорят: "А зачем нам искать клиентов? Люди сами нам звонят. Это на заре нашей фирмы надо было делать обзвоны, а теперь нас и так знают. Мы теперь больше отвечаем на звонки".
Данная статья отвечает на вопросы: как не только качественно, но и количественно проверять работу "сотрудников на телефонах"? что считать результатом и как его измерить? как вести отчетность по звонкам? и т.д.
Это не столько статья, сколько готовая инструкция по контролю исходящих звонков.
Персонал часто называют стратегическим ресурсом фирмы. На персонал возлагают огромные надежды. О необходимости обучения, подготовки и повышения квалификации персонала неустанно напоминают издания, посвященные управленческой тематике. Поэтому не будем еще раз говорить о "важности", "целесообразности" и "необходимости" и перейдем сразу к главному без лишних предисловий.
В статье рассмотрены основные методы обучения персонала и предложены рекомендации по сокращению затрат на обучение и повышению его эффективности.
Если жена не справляется с функциями бизнес-помощника, наймите другого бизнес-помощника, а жена пусть занимается семейными делами. Либо, наоборот, наймите домработницу, прачку и т.п., которую оплачивайте из п.4., а жена пусть справляется.
Модели заработной платы совершенно не зависят от того, кто чья жена, а зависят от результативности выполняемых функций. Нет результативности, нет зарплаты.
Приложение к статье Т.В. Радченко "Дневник выздоравливающей фирмы".
Приложение к статье Т.В. Радченко "Дневник выздоравливающей фирмы".
Приложение к статье Т.В. Радченко "Дневник выздоравливающей фирмы" (Часть 2)
Третья (заключительная) часть "Дневника..." называется: "Стандарты, заработная плата и Женевская конвенция по правам человека".
"Сначала о конвенции. Именно этот аргумент был выдвинут одним из сотрудников как причина, почему неправильно вводить стандарты на внешний вид, стандарт о недопустимости включения музыки на рабочем месте и прочие "ограничения свободы личности".
Когда на чаше весов – призрачное, но такое далекое будущее компании, в которой все будет хорошо, и вполне конкретный, очень нужный, хотя и упорствующий сотрудник, возникает соблазн сделать выбор в пользу второго.
Поэтому, чтобы заранее подготовить тех, кто будет делать выбор в пользу первого, расскажем им страшную правду о том, что их ожидает.
Правда 1. Когда в компании подует ветер перемен, некоторые специалисты, в том числе и хорошие (не все, конечно, но некоторые), действительно могут уволиться.
Правда 2. и еще 5 правд...
Часто, работая с управленцами, Автор слышит: "Чтобы делать так, как Вы говорите, нужно перестать быть человеком. Нужно только решать задачи и, получается, не учитывать человеческий фактор". Это сопротивление от лукавого, потому что, говоря так, управленцы, прежде всего, пекутся о своем психологическом благополучии. А именно: о том, чтобы их продолжали любить ВСЕ. Но как сказал Е. Гришковец в спектакле "Как я съел собаку": "…А учительница-то, оказывается, НЕ должна меня любить!!! У нее другая задача".
Данный материал является дополнением (в помощь для работы управленцам) к другим статьям Автора.
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
Нам необходимо просто решить задачу. Для этого нужно определить ожидаемый результат. Начнем, как обычно, с прояснения ответа на вопрос: для чего нужна команда, прежде всего? Какие задачи могут решаться быстрее и эффективнее за счет командного взаимодействия?
По мнению управленцев - участников курса "Эффективный менеджер" , для того, чтобы (иерархия типичных ответов сохранена):
- можно было спокойно работать и не тратить все свое время на постоянные ответы на вопросы сотрудников;
- можно было спокойно поставить задачу и быть уверенным в результате;
- быть уверенным, что смежники тоже выполнят достигнутые договоренности;
- не было склок и соперничества в коллективе, а был "командный дух" (при этом, возникает большая проблема в измерении количества и качества "командного духа": к чему комфортное психологическое состояние коллектива должно привести? зачем оно нужно в итоге?)
- планы наконец-то выполнялись хотя бы на 80%! И, в первую очередь, для этого, т.е. бизнес-показателей, которые бы достигались в плановом режиме, без авралов и постоянного надрыва.
Т.е. фактически команда нужна для того, чтобы можно было спокойно, и главное, эффективно работать (ВЫИГРЫВАТЬ)...
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
К фирме надо относиться как к отдельному живому партнёру и не мучить его, а растить и развивать - недаром она называется "юридическое лицо". И если фирма - банкрот, её нужно закрыть.
Как вернуть репутацию. На примере разрешения конфликта между застройщиком, генподрядчиком и дольщиками при строительстве жилого дома.
Сотрудники не только приходят, но и уходят. При этом появление нового сотрудника обычно рассматривается как положительная ситуация, а увольнение, напротив, носит негативную окраску, зачастую сопровождается "выяснением отношений", и в обсуждение этого события вовлекается весь коллектив. В общем, обстановка становится очень нездоровой. Почему-то считается, что если кто-то увольняется, значит, руководство что-то не доглядело, не доработало, вовремя не предотвратило.
Если рассматривать увольнение с этой позиции, винить, конечно, нужно непосредственных руководителей уволенного. Однако, если относиться к увольнению как к нормальному и естественному процессу, все становится на свои места. Тогда вместо задачи "сохранить сотрудника любой ценой" решается задача "обеспечить работу сотрудника в течение установленного количества месяцев (лет) и по окончании этого срока заменить его другим".
Технологично и неэмоционально.
"Было бы хорошо сделать консультационную фирму похожей на фабрику по производству отличной мебели.
Спрашивается, зачем?
Затем чтобы потом делать отменные фирмы, как удобные диваны..."
Кроме разработок по любой из тем, находящихся в этом разделе, мы предлагаем очные и on-line (оперативные) консультации.
Когда разрабатывают бизнес-процессы, должностные инструкции и т.д., имеют дело с операциями, функциями, должностными обязанностями. Они обычно "заточены" под ту или иную должность. Тоже самое, когда разрабатывают системы мотивации, KPI и т.д.
Но есть и общие принципы о том, что такое "хорошо" и что такое "плохо", которые делают предприятие предприятием и дают ориентиры в ситуациях, которые заранее не описаны в должностных инструкциях. Это называется "КУЛЬТУРА КОМПАНИИ".
7 МАСТЕР-КЛАССОВ В ТЕЧЕНИЕ 1 МЕСЯЦА и большой пакет методических материалов от автора самого популярного материала по корпоративной культуре "Фирменные стандарты компании ANY", а также множество кейсов реальных фирм.
Разработка и внедрение пошаговой инструкции Руководителя для систематизации управления сотрудниками заказанных подразделений. В формате электронной гиперкнижки.
Система аттестации позволяет объективно оценить каждого сотрудника на должностную категорию. Включает аттестационные задания, критерии оценки и порядок проведения аттестации.
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Экспертная оценка существующей в компании системы стимулирования во избежание типовых ошибок мотивации и снижения эффективности персонала ("тест на профпригодность").
Адаптация готовой структуры, функций и моделей зарплат сотрудников станции техобслуживания, стандартов и инструкций СТО под специфику Вашего автосервиса.
Новая технология "RI-EMPLOY" для приема на работу "через деятельность" позволяет за 3 часа вместо 3-х месяцев проверить квалификацию, трудолюбие, конфликтность и др. характеристики Кандидата.
Ошибка, зафиксированная в чек-листе проверки качества работы, перестает допускаться сотрудником. Для того, чтобы подобные ошибки не происходили разрабатываются чек-листы качества.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Зарплата - это "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о "здоровье" корпоративного организма в целом.
Многолетний (с 1993 г.) опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки систем мотивации для сотрудников уважаемого Заказчика. Вы можете заказать услугу по разработке умных зарплат для своей компании, пригласив лучших специалистов в этой области Кавтреву А.Б., Ткалич К.В.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности