RRRRR - 54.205.140.252

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2009-04-14 20:48:50
Татьяна » Всем
    Доброго всем здоровья! Я владелец небольшого продовольственного магазина, передо мной остро стоит проблема стимулирования к качественной работе товароведов.

    Имеется: гастроном прилавочной формы торговли из 6 отделов, АУП - один директор, два товароведа, один приходящий бухгалтер. Директор магазина ушла в декрет, часть ее функций перешла к товароведам (планирование финансов, общее планирование деятельности, начисление зарплаты, оплата коммунальных платежей). 

    Каждый товаровед отвечает за 3 отдела, у товароведа №1 - более сложная группа товаров (т.н. скоропорт - гастрономия, кондитерка, овощи, фрукты), у товароведа №2 - бакалея, спиртное, хлеб (т.е. менее проблемные группы товаров).

    Обязанности товароведов: расчет с поставщиком, заказ товара, контроль завоза товара, формирование розничной цены пришедшего товара, контроль работы персонала в зале, мониторинг и изменение ассортимента, контроль выкладки, периодический мониторинг конкурентов + добавившиеся функции от директора. 

    Ситуация по зарплате - первые 3 года работы магазина вместе со значительным ростом товарооборота росла и зарплата, на данный момент зарплата товароведов соответствует среднерыночной. Плюс за стабильно хороший финансовый результат регулярно выдавались премии, размер которых определялся мною. С приходом кризиса товарооборот остался на прежнем уровне, и зарплаты не понижали.

    Сейчас планирую перевести товароведов на зарплату по Вашей методике, чтобы напрямую заинтересовать их в результате.

    По новой системе (если взять данные последнего месяца по товарообороту и прибыли) они будут получать на 5-15% больше от их нынешнего оклада. Чтобы заработать больше, придется приложить дополнительные усилия. Предвижу что это не вызовет у них радости. Да и подозреваю, что не очень будет стимулировать - ведь при нынешней результативности в 80% чтобы заработать каждые дополнительные 100 гривень зарплаты (около 400 руб.) им надо поднять товарооборот на 10%, а это непросто сделать на уже раскрученной точке.

    Проблема в том, что один из товароведов, до этого бывший сильным работником, в последнее время что-то потерял энтузиазм, нет интереса к работе, выходящей за рамки "текучки", неадекватное отношение к критике, нежелание  продумывать и осуществлять изменения (а это очень важно в розничной торговле - перестановки, улучшение выкладки, гибкие изменения в ассортименте). Как результат - появляются бреши в ассортименте, не самая лучшая выкладка товара, снижение дисциплины и качества работы персонала.  В беседе со мною ссылается на усталость, нехватку личного времени, загруженность. При этом часовая нагрузка товароведов соответствует средней по отрасли и между нами существует договоренность о том, что на время отсутствия директора товароведы будут справляться с объемом работы.
   
    Прошу совета у специалистов, как можно поднять "боевой дух" коллектива и стоит ли вообще в данной ситуации изменять форму оплаты труда товароведов. А может, народ действительно устал, или расслабился на лаврах, или у нас неправильно организована работа, распределены функции?

С благодарностью, Татьяна.


2009-04-15 14:22:39
Кавтрева Алевтина » Татьяна

Добрый день, Татьяна,

На самом деле речь идет не о двух товароведах, а о двух директорах, разделенных между собой по принципу "натурального хозяйства" (ведение работы на своем участке от начала и до конца). Кроме директорской работы, они совмещают функции отделов: поставки, склада, учета, товароведения, администрирования торгового зала, маркетинга, персонала и т.д.).

То, что Ваши "товароведы" раздерганные и уставшие, это точно. Хотя, наверняка, часть требуемых функций (по объективным и субъективным причинам) ими не выполняется.

На самом деле зарплатные задачи, обозначенные Вами, решить нетрудно. Но не хотелось бы их решать в рамках неэффективно работающего разделения должностей. Здесь мы упираемся в глубинную задачу -  закономерное развитие бизнеса, которое в Вашем случае не произошло.

Т.е. пока у Вас один небольшой магазин - разделить "функционально" должности вряд ли удастся. Что в качестве "компромисса" можно сделать в Вашей ситуации? Например, назначить одного товароведа директором, одного оставить товароведом и взять администратора торгового зала. Так в общей сложности 3 руководителя и останется. При таком разделении число переключений названных сотрудников сократится в разы.

Если предложение не вызывает возражений, перейдем к обсуждению зарплаты по каждой должности.

С Уважением,

2009-04-15 20:28:50
Татьяна » Кавтрева Алевтина
Здравствуйте, Алевтина! Спасибо за ответ.

Вы совершенно правы. Теперь я поняла, что именно неправильное распределение функций не давало бизнесу двигаться дальше. Т.е. сотрудники, являясь т.н."универсальными солдатами", всегда имеют право  на ответ "не успели, тяжелый день был, много текучки", вследствие чего более "творческая" и по их мнению "второстепенная" работа не выполняется. Также сотрудники имеют претензии на более высокий уровень зарплаты (аргумент "в супермаркетах товароведы не занимаются кассой, нацениванием товара, подсчетом накладных, начислением зарплаты"), а зависимость бизнеса от сотрудника-универсала намного выше.

К разделению функций - на должность директора товаровед №1 не тянет, товаровед №2 может и справилась бы, но это вызовет очень сложную психологическую обстановку между ними, работа только пострадает, да и есть риск что товаровед №2 не потянет. Взять администратора это то что может нам помочь.

В нашей ситуации лучше если временно на период отсутствия директора за финансовый результат магазина отвечают оба товароведа, так как именно они "делают прибыль", а наличие администратора в штате позволит им заняться развитием магазина более серьезно.

К зарплате - я выделяю два показателя, по которым оцениваю работу товароведов - это товарооборот (у каждого по своим отделам) и сданная владельцу прибыль (общая со всего магазина, т.к. выделить прибыль конкретных отделов при существующей системе учета невозможно).

Три нюанса:
- у товароведа №1 отделы с наиболее оборачиваемыми товарами, но дающие меньше выручки, зато запасы товаров в них минимальные
- у товароведа №2 отделы с менее оборачиваемым товаром, в котором есть риск слегка "подзаморозить деньги", но зато дающие больше выручки
- количество сданной прибыли также зависит от их умения и главное желание подольше протянуть поставщиков с оплатой и при этом получить товар и не потерять выторг. Естественно каждый товаровед при распределении финансов "тянет одеяло на себя" и проплачивает вперед своих поставщиков, в итоге недополучает денег владелец, вливая свою прибыль в оборот.

Я вывела следующую формулу зарплаты:

ЗП = БЧ + БЧ * Р,

где Р - результативность рассчитывается как произведение Р выр (результативность по выручке, у каждого товароведа по своим отделам) на Р пр (результативность по общей прибыли магазина).

При этом я подвела расчеты таким образом, чтобы по результатам истекшего месяца их зарплата сохранила прежний уровень.

Боюсь Вас запутать, т.к. у нас своеобразная система работы, поэтому пример на цифрах (условных, но пропорции соблюдены):

Эталон товарооборота товароведа №1 - 100 тыс. у.е., факт по итогам марта - 80 тыс. у.е.
Эталон товарооборота товароведа №2 - 117 тыс. у.е., факт по итогам марта - 92,6 тыс. у.е.
Норма рентабельности - 8.5%
Эталон по прибыли (общий) - (100 000 + 117 000) * 0,085 = 18 445 у.е., факт по итогам марта 16 052 у.е. (или 9.3% от оборота)
Базовая часть зарплаты - 1 тыс. у.е.

ЗП №1 = 1 000 + 1 000 * (80 000 / 100 000 * 16 052 / 18 445) = 1 696 у.е.
ЗП №2 = 1 000 + 1 000 * (92 600 / 117 000 * 16 052 / 18 445) =  1 689 у.е.

Моя задача чтобы они оба старались повысить товарооборот своих отделов, и при этом максимально "прокрутиться" на деньгах поставщиков, и при этом не "заморозить" деньги в низкооборачиваемом товаре.

Как Вы считаете, насколько это верно и не заложено ли здесь изначально противоречие, так как отделы-то у них разные по обороту и прибыли?..

С уважением, Татьяна
2009-04-17 17:14:01
Кавтрева Алевтина » Татьяна
Добрый день, уважаемая Татьяна,

Продолжаю отвечать на Ваши вопросы.

Теперь я поняла, что именно неправильное распределение функций не давало бизнесу двигаться дальше.

Но двухголовый директор, оставленный Вами в виде 2-х товароведов продолжит тормозить развитие. И все перечисленные Вами проблемы про "универсальных солдатов" останутся.

К разделению функций - на должность директора товаровед №1 не тянет, товаровед №2 может и справилась бы, но это вызовет очень сложную психологическую обстановку между ними, работа только пострадает, да и есть риск что товаровед №2 не потянет.

Если ни один из товароведов не "тянет" на директора, то нужно пригласить на эту должность другого специалиста. Кстати, на принятого директора можно было бы возложить функцию по "выбиванию" максимально выгодных условий из поставщиков. Если Вы планируете развитие, то вышедшему из декретного отпуска директору всегда найдется достойное место в Вашем новом магазине (сети).

А при двухголовости каждый будет продолжать тянуть одеяло на себя, а владелец так и будет недополучать доход (из-за отсутствия единой политики, стратегии [прим.- можно назвать, как угодно]).

К зарплате - я выделяю два показателя, по которым оцениваю работу товароведов - это товарооборот (у каждого по своим отделам) и сданная владельцу прибыль (общая со всего магазина,

Товарооборот (или выручка) обычно используется в качестве одного из критериев для администратора торгового зала и продавцов, т.к. они не влияют ни на закупку, ни на наценку. Им нужно продать все, что выставлено на полки магазина. Для товароведа же, также, как и для золотодобытчика важно добытое золото, а не объем переработанной руды; ведь товарооборот по своей сути, та же руда.

т.к. выделить прибыль конкретных отделов при существующей системе учета невозможно).

Это еще одна причина для того, чтобы товаровед остался в единственном числе.

Три нюанса:- у товароведа №1 отделы с наиболее оборачиваемыми товарами, но дающие меньше выручки, зато запасы товаров в них минимальные- у товароведа №2 отделы с менее оборачиваемым товаром, в котором есть риск слегка "подзаморозить деньги", но зато дающие больше выручки

Если бы, действительно, требовалось разделить работу между несколькими товароведами (например, в гипермаркете), то нужно было бы установить разные эталоны по выбранным для оценки эффективности работы критериям (что Вы в разобранном примере и сделали).

Какие критерии рекомендуется для данных специалистов?

Мы обычно применяем такие:

[прим. - критерии зависят от функций, пишу максимум]:

Для товароведа:

- Результативность по маржинальной прибыли;

- Результативность по оборачиваемости;

- Результативность по "разморозке" (=оптимальности "замороженных" средств);

- Результативность по числу продаж;

- Результативность по качеству и срокам.

Для директора:

- Результативность по прибыли;

- Результативность по оборачиваемости;

- Результативность по "разморозке" (=оптимальности "замороженных" средств);

- Результативность по числу продаж;

- Результативность по качеству и срокам.

Все они реализованы в пакете "ANY-TRADE". Мы можем для Вас подобрать наиболее близкие должности. Кстати, сейчас действует спец.предложение.

С Уважением,

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика