9737
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 13883 Подписчиков

Политика конфиденциальности Этот сайт использует cookies, чтобы повысить удобство его использования Вами Понятно

Опт и розница - как разделить обязанности между менеджерами продаж?

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2009-04-09 18:25:32
Вадим » Всем
Коллеги, помогите решить организационный вопрос – как организовать сотрудников, чтобы они большую часть рабочего времени уделяли поиску и привлечению новых Клиентов?

Имеем магазин автозапчастей для грузового транспорта.

В магазине 2 отдела: торговый зал (розница) и корпоративный отдел (для юрлиц).

70% продаж приходится на юрлица.

Фактически два отдела расположены на одной территории – рабочие места в торговом зале рядом с витринами.

Задача корпоративного отдела – увеличение продаж и контроль величины дебиторской задолженности.

Поиск новых Клиентов осуществляется за счет телефонных звонков и почтовой рассылки.

С дебиторкой тоже работают по телефону.

Организация продаж на сегодняшний день:

1. Торговый зал (всего 2 торговых зала на разных этажах).

За «прилавком» находится сотрудник склада – 1 человек. Он «работает» с товаром и выписывает документы (кассовый и товарный чеки).

На территории торгового зала находится один сотрудник корпоративного отдела – он выступает в качестве консультанта. Эта работа организована по графику так, что каждый из 4-х сотрудников один или два раза в неделю «дежурит» в торговом зале. Он также выписывает продукцию, но со своего рабочего места.

2. Корпоративный отдел.

Четыре сотрудника. За каждым сотрудником закреплено около 100 Клиентов.

В тучные месяцы, в среднем каждый менеджер обслуживал 35-40 Клиентов в месяц.

В последнее время количество обслуживаемых Клиентов сократилось в среднем до 17-20.

Учет загруженности сотрудников ввели в марте с.г.

Статистика количества продаж:

В среднем в день 4-мя сотрудниками (каждым) выдается 4 накладных и 4 кассовых чека.

Сотрудники склада выдают, в среднем (всего) 26 кассовых  чеков в день.

Каждый сотрудник корпоративного отдела делает до 4-х звонков по дебиторке в день.

Звонят нерегулярно от 1/2 до 2/3 от общего количества рабочих дней.

Звонков по новым клиентам – единицы.

Вопросы ассортимента и его наличия на складе более-менее решены.

Остаётся задача по организации активных продаж, и, соответственно, увеличению клиентской базы.

Сотрудники корпоративного отдела утверждают, что на звонки (поиск новых Клиентов) нет времени – большая часть времени уходит на обслуживание Клиентов в магазине.

Действительно, есть «проблема» в получении заказа – далеко не все Клиенты знают артикулы продукции, да и не хотят их знать. Менеджерам приходится подбирать требуемую деталь в соответствии с исполнением узла и/или автомобиля в целом.

В зависимости от квалификации на это уходит разное количество времени.

Часто бывает так, что юрлица приобретают продукцию как физлица, т.е. прямиком идут к своему менеджеру и он оформляет товарный чек, а не сотрудник за прилавком.

Получается, что все сотрудники одновременно заняты обслуживанием и розничных, и корпоративных Клиентов.

Уберешь их из торгового зала – возникнут очереди.

Оставишь часть в торговом зале, возникают другие проблемы:

- у одного менеджера корпоративного отдела вырастет клиентская база – будет ли он успевать её «обслуживать»?

- в том числе работа с дебиторкой;

- будет ли он успевать искать новых Клиентов?

- вообще, какие работы он должен выполнять (консультации, получение заявок, выписка продукции – счета и накладные, дебиторка, работа с существующей клиентской базой, поиск новых Клиентов)?

-  как отладить обмен информацией о Клиенте между торговым залом и корпоративным отделом? В том числе, чтобы дважды одному Клиенту не звонили разные сотрудники (из торгового зала и корпоративного отдела).

- какую систему оплаты установить для сотрудников торгового зала и корпоративного отдела? Часто, они будут обслуживать одних и тех же Клиентов.

Не хочется решать вопрос за счет увеличения персонала – зарплаты и так невысокие.

Хочется применить технологичное решение.

С уважением,

2009-04-13 16:32:21
Кавтрева Алевтина » Вадим

Добрый день, Вадим,

Отвечу на Ваши вопросы.

...как организовать сотрудников, чтобы они большую часть рабочего времени уделяли привлечению новых Клиентов?

К сожалению, так не получится. Если не выделить отдельного сотрудника(ов) на поиск новых Клиентов, менеджеры будут игнорировать эту работу. Как показывает практика, ситуация, когда одни и те же сотрудники занимаются: и ведением текущих Клиентов, и активным поиском - новых, как правило, НЕ работает (ведь при невыполнении одной работы всегда можно сослаться на занятость другой). Что Вы и испытываете, цитирую:

Сотрудники корпоративного отдела утверждают, что на звонки (поиск Клиентов) нет времени – большая часть времени уходит на обслуживание Клиентов в магазине.

См. характерные обсуждения:  

Поэтому, всегда следует стараться  отделять функцию "поиска Клиента" от функции его "обслуживания".

 

В последнее время количество обслуживаемых Клиентов сократилось в среднем до 17-20.

 Заметим, что это в среднем - один Клиент в смену, если, конечно, Клиенты не покупают несколько раз в месяц.

=====

Ниже приведенные цитаты говорят о том, что отделы стремятся к объединению:

Цитата 1: "Часто бывает так, что юрлица приобретают продукцию как физлица, т.е. прямиком идут к своему менеджеру и он оформляет товарный чек, а не сотрудник за прилавком.

Цитата 2: "Получается, что все сотрудники одновременно заняты обслуживанием и розничных и корпоративных Клиентов".

Цитата 3 "...как отладить обмен информацией о Клиенте между торговым залом и корпоративным отделом? В том числе, чтобы дважды одному Клиенту не звонили разные сотрудники (из торгового зала и корпоративного отдела)".

Цитата 4 "...какую систему оплаты установить для сотрудников торгового зала и корпоративного отдела? Часто, они будут обслуживать одних и тех же Клиентов".

Может быть имеет смысл среди менеджеров выделить тех, кто будет заниматься только оформлением заказов. Т.е.

  • одни менеджеры (продавцы-консультанты) будут работать в оперативном режиме (консультировать пришедших Клиентов и отвечать на вопросы [помогать составлять заказы] по телефону).
  • другие - доводить оформление заказа (начатое продавцом-консультантом) до конца, [если только Клиент не требует получения заказа тут же в торговом зале], и готовить документы; работать с заявками, не требующими оперативной консультации (присланными по эл.почте/факсу); отслеживать дебиторскую задолженность.
  • третья должность - менеджер по развитию Клиентской базы. Он будет отслеживать все ли постоянные Клиенты обратились в текущем месяце; напоминать о том, что пора сделать заказ; обзванивать со специальными предложениями; оповещать об акциях (по специально разработанным поводам).

Другими словами, нужно стараться минимизировать количество переключений, чтобы сотрудник мог сосредоточиться на выполняемой им работе, и не имел возможности найти отговорку на предмет "некогда". 

С моделью зарплаты определимся после того, как решим структурные задачи. Итак, резюмируем:

1. Выделяем менеджеров активных продаж.

2. Отделяем консультирование Клиентов в оперативном режиме от оформления сделок.

3. Тех, кто консультирует Клиентов (по телефону и очно) пересаживаем в один торговый зал. 

4. Выделяем менеджера по развитию "текущих" Клиентов (здесь уже возможно совмещение с другой работой).

Что думаете по этому поводу?

С Уважением,

2009-04-14 14:59:36
Вадим » Кавтрева Алевтина

Алевтина, здравствуйте.

Благодарю за комментарии и ссылки.

Слегка «увлёкся» ссылками – очень большой и интересный материал.


1. Выделяем менеджеров активных продаж.

Очень интересное предложение – в моей практике не было опыта, чтобы выделенный сотрудник был занят развитием Клиентской базы.

Он будет отслеживать все ли постоянные Клиенты обратились в текущем месяце; напоминать о том, что пора сделать заказ – вероятно, эту работу лучше передать сотрудникам корпоративного отдела – достаточно «простая» работа (анализ стандартного отчета о продажах).

Какие обязанности планируются для данного сотрудника:

1. Поиск новых Клиентов, в том числе участие в тендерах;

2. Обзвон новых Клиентов (в том числе акции и т.п.);

3. Обзвон текущих Клиентов (в том числе клиентов по представлению корпоративного отдела) со специальными предложениями; оповещать об акциях (по специально разработанным поводам).

Получается, для данного сотрудника критерием оценки его работы будет количество привлеченных Клиентов.


2. Отделяем консультирование Клиентов в оперативном режиме от оформления сделок.

Пункт 2 - согласен.

Уже принято решение о том, что в торговом зале сотрудники будут работать на постоянной основе, а не дежурить один/два раза в неделю.

Какие обязанности планируются для продавцов-консультантов в торговом зале:

1. Консультации в торговом зале ТОЛЬКО для физических лиц.

2. Работа с заказами покупателей:

- приём заявок на отсутствующий товар;

- получение предоплаты;

- передача заявок покупателей в отдел снабжения;

- уведомление покупателя о поступлении товара на склад.

3. Оформление витрин (уборка, размещение продукции, инвентаризации, обновление ценников).

Остаётся вопрос определения необходимого количества сотрудников в торговом зале один или двое.


3. Тех, кто консультирует Клиентов (по телефону и очно) пересаживаем в один торговый зал. 

4. Выделяем менеджера по развитию "текущих" Клиентов (здесь уже возможно совмещение с другой работой).

По «ощущению» пункты 3 и 4 объединяем в один.

Несколько продавцов-консультантов занятых обслуживанием «текущих» Клиентов – юридических лиц.

Территориально сотрудники отдела расположены в торговом зале.

Какие обязанности планируются для этих сотрудников:

1. Приём всех входящих телефонных звонков.

Сейчас это возможно, поскольку реклама вообще, и, соответственно, для физ. лиц отсутствует полностью.

2. Консультации по телефону и очно в «торговом зале» – в корпоративном отделе.

Возникает вопрос, как поток розничных покупателей направить к менеджеру торгового зала? Так, чтобы они, «по пути», не «оседали» в отделе по обслуживанию корпоративных клиентов.

3. Работа с заказами покупателей:

- приём заявок и оформление счетов, договоров, …;

- резервирование продукции;

- передача заявок Клиентов в отдел снабжения;

- уведомление покупателя о поступлении товара на склад;

- контроль дебиторки;

- развитие «текущих» – закреплённых Клиентов за конкретным сотрудником. То есть, самостоятельно отслеживать все ли постоянные Клиенты обратились в текущем месяце.

Определение необходимого количества сотрудников в этом отделе – тоже нетривиальная задача. … хотя, по личному наблюдению за работой этого отдела, будет достаточно 3-х сотрудников:

- один сотрудник занят обслуживанием ключевого Клиента (треть продаж);

- двое других должны обслуживать клиентскую базу. Эта БД состоит из 60 Клиентов совершающих ежемесячные покупки, 150 Клиентов регулярно совершающих сделки и 250 разовых Клиентов.

Статистика по количеству Клиентов обслуженных в корпоративном отделе за последние 15 месяцев:

01_08

02_08

03_08

04_08

05_08

06_08

07_08

08_08

09_08

10_08

11_08

12_08

01_09

02_09

03_09

129

152

156

160

158

159

156

137

135

142

105

109

75

103

92

Что думаете по этому поводу?

Какие должны быть количественные планы для менеджера по развитию клиентской БД (п.1)?

Не много ли «получается» обязанностей у сотрудников корпоративного отдела (п.3, 4)?

С уважением,

2009-04-15 13:01:17
Кавтрева Алевтина » Вадим

Добрый день, Вадим,

Менеджер по развитию "текущих" Клиентов и менеджер активных продаж - это две разные должности, которые нельзя совмещать.

См. п. п. 1 и 4 (предыдущего сообщения).

1. Выделяем менеджеров активных продаж.

....

4. Выделяем менеджера по развитию "текущих" Клиентов (здесь уже возможно совмещение с другой работой).

...эту работу[прим. - по развитию Клиентов] лучше передать сотрудникам корпоративного отдела – достаточно «простая» работа (анализ стандартного отчета о продажах...)

Дело в том, что менеджеры за текучкой часто не успевают (или не хотят успевать) СИСТЕМАТИЧЕСКИ обзванивать Клиентов. Поэтому за эту работу должен быть "виноватый" (для которого это будет чуть ли не единственный "хлеб"). Вот, например, один из менеджеров и будет заниматься "развитием". Брать текущую базу Клиентов и продавать максимальное число позиций каждому существующему Клиенту. Можно это поручить "старшему" менеджеру (администратору).

А менеджер же активных продаж займется поиском новых Клиентов и возобновлением работы с теми, кто не обращался к примеру квартал/полгода.

Поиск новых Клиентов, в том числе участие в тендерах;

Если для тендера требуется подготовка довольно увесистого пакета документов, то лучше отделить эту функцию от ведения переговоров и передать ее т.н. "оформителям". Иначе контактов с Клиентами будет мало, а активные продажи уйдут в песок. 

Возникает вопрос, как поток розничных покупателей направить к менеджеру торгового зала? Так, чтобы они, «по пути», не «оседали» в отделе по обслуживанию корпоративных клиентов.

Я Вам предлагала менеджера торгового зала (=сотрудника склада) и менеджеров корпоративного отдела посадить в один зал(=отдел). Из них выделить "оформителей" (=сопровождающих сделку) и этих оформителей условно "спрятать" за "перегородкой". Один из этих 4-х менеджеров будет выполнять функцию по развитию текущих Клиентов (о которой мы писали выше). Остальные - консультировать в оперативном режиме всех, кто пришел и позвонил.

Менеджеры активных продаж будут сидеть отдельно.

Для того, чтобы определиться с необходимой численностью сотрудников нужно разбить работы менеджеров пооперационно (желательно уже  измененной структуре) и пронормировать их.

Какие должны быть количественные планы для менеджера по развитию клиентской БД

Могу сказать о его критериях:

1. Результативность по сохранению текущей базы.

2. Результативность по числу сделок (вводить этот критерий или нет - зависит от числа обращений Клиентов в месяц).

3. Результативность по обороту.

4. Результативность по минимизации дебиторской задолженности (если сотрудник за нее отвечает).

5. Результативность по срокам (выполнения работ).

6. Результативность по качеству выполнения работ.

Для определения "количественных" планов нужно иметь понимание: с какими предложениями Вы выходите к Клиентской базе; каким способом делаете предложение. Другими словами Ваша задача - убедиться, что найдена работающая идея и "выжат" максимум ( по выбранному способу ее продвижения). Тогда замер полученного результата будет показательным. Посмотрите статью "Эталонная зарплата" на эту ему, особенно Часть 2.

Не много ли «получается» обязанностей у сотрудников корпоративного отдела.

Мы "сняли" с "оперативных" менеджеров т.н. "корпоративного" отдела функцию поиска новых Клиентов и работу по оформлению сделок, а, возможно, и функцию "развития" Клиентов. Почему же число обязанностей прибавилось? Или Вы имели в виду иное?   

С Уважением, 

2009-04-16 12:10:27
Вадим » Кавтрева Алевтина
 Здравствуйте Алевтина.

Полагаю, что я совершил ошибку, не до конца пояснив, почему вообще возник вопрос об организации коммерческого отдела: торгового зала и отдела B&B.

Дело в том, что с ноября прошлого года продажи неуклонно падают.

Может быть, так совпало, в ноябре поменялся кадровый состав – ушла часть коллектива (одна в декрет, у второго сотрудника другой повод).

С этого момента синхронно стали падать продажи и количество обслуженных Клиентов в месяц.

Если сравнить аналогичные периоды 2008 и 2009 года, продажи и количество Клиентов в месяц сократилось почти в 2 раза.

Пока я не знаю причины столь сильного падения продаж, и стоит ли в данном случае «винить» кризис.

Полагаю, что падение продаж это отражение организационной ситуации в компании в целом.

Задача «минимум» это увеличение объёмов продаж до «докризисного» уровня – то есть в 2 раза.

Как раньше была организована торговля.

В торговом зале были выделенные сотрудники – только розничные продажи.

Фактически, розничные продажи, это те же Клиенты B&B которые покупают автозапчасти за наличный расчет «здесь и сейчас». Этим Клиентам достаточно товарного и кассового чека (не нужны документы с НДС).

Среднее количество чеков, в докризисное время – 100 штук в день. Сейчас около 45.

В корпоративном отделе работали другие сотрудники – отвечающие за обслуживание юридических лиц.

Эти Клиенты обслуживаются ТОЛЬКО по безналичному расчету и большая часть договоров заключено на отсрочку платежа (14 дней).

В обязанности сотрудников входило:

- консультации очно и по телефону;

- весь «документооборот»;

- работа с дебиторкой;

- самостоятельно отслеживали, все ли постоянные Клиенты обратились в текущем месяце.

Как я понимаю, работа по привлечению новых Клиентов и «развитие» текущей базы Клиентов (продавать максимальное число позиций каждому существующему Клиенту) активно не проводилась – на усмотрение менеджеров.

То есть компания жила на ранее созданном потоке Клиентов.

У меня слишком короткий срок работы в компании и не хочется делать скоропалительных выводов при разработке будущей структуры отдела продаж.

В чем суть моих сомнений.

Ниже приведенные цитаты говорят о том, что отделы стремятся к объединению: …

В подтверждение вашего вывода (объединение).

Поскольку «все» клиенты это корпоративные Клиенты, логично выделить сотрудников для работы в торговом зале на весь входящий поток Клиентов (очно и телефон).

Какие существуют опасности такого решения:

– все сотрудники (одномоментно) могут быть заняты Клиентами, совершающими  небольшие покупки. В тоже время представитель крупного заказчика будет ждать очереди обслуживания.

– обслуживание очное будет прерываться ответами на телефонные звонки.

– часть сотрудников будут заняты консультированием по телефону. Зрительно, они будут доступны, а фактически заняты.

– если сотрудник отложит оформление заказа полученного по телефону и начнёт обслуживание очередного Клиента, «пострадает» Клиент сделавший заказ по телефону (будет долго ждать передачи счета по факсу).

То есть, если ставить целью достижение прошлогодних показателей (+100%), то структура отдела может значительно отличаться от целей по значительному увеличению торгового оборота, например 200% от текущей ситуации («дна» по оборотам).

Алевтина, я еще раз подумаю над последним Вашими комментарияем и отвечу по существу чуть позже.

… получается «нехорошая» ситуация – начал с функционала сотрудников, а заканчиваю вопросами «концепции» самого бизнеса.

Мне нужно подумать - не усложняю я ли ситуацию?

С УВАЖЕНИЕМ,

2009-04-17 23:13:21
Вадим » Кавтрева Алевтина
 Здравствуйте Алевтина.

Отвечаю на Ваш вопрос следующим образом.


1. Выделяем менеджеров активных продаж.

Выделяется менеджер активных задач.

Обязанности – привлечение новых Клиентов (прозвон).

Самостоятельно ищет контактную информацию (БД, справочники, интернет, …).

Может быть, ему передать часть работ по:

- оповещению о специальных предложениях, акциях (по специально разработанным поводам);

- развитию Клиентов, которые не обращались квартал/полгода.

Принимаем на работу специалиста «коммуникатора» - знание ассортимента необязательно, так как будет работать по речевым модулям.

Этот сотрудник практически сразу может приступить к выполнению своих обязанностей.

2. Отделяем консультирование Клиентов в оперативном режиме от оформления сделок.

3. Тех, кто консультирует Клиентов (по телефону и очно) пересаживаем в один торговый зал. 

4. Выделяем менеджера по развитию "текущих" Клиентов (здесь уже возможно совмещение с другой работой).

Очень интересное предложение - логически выверенное.

«Что-то» мешает полностью принять этот оптимальный вариант, поэтому предлагаю действовать поэтапно.

Второй этап – Ваш.

Первый этап – делим отдел продаж на две части:

1. С менеджерами торгового зала мы определились – будет сформирован отдельный штат сотрудников, их обязанности:

- консультации лично и по телефону;

- обслуживание витрин;

- собственно сами продажи в торговом зале,

Для этих целей формируем штат из сотрудников склада.

Критерий – высокая квалификация (знание ассортимента) и «общая» коммуникабельность.

Так быстрее «закроем» данную позицию.

2. Сотрудники корпоративного отдела:

- консультации по телефону и лично;

- приём заявок, оформление заказов, выписка накладных, оформление договоров;

- контроль дебиторской задолженности;

- контроль частоты обращений Клиентов (из месяца в месяц);

- развивать «текущих» Клиентов – реализация максимально возможного количества товарных позиций.

Это корпоративный отдел в целом – то есть действующие 5 сотрудников отдела.

Так «много», потому что кадровая ситуация внутри коллектива нестабильна – что называется с «запасом» на естественную текучку кадров.

Почему я объединил значительное количество работ у сотрудников корпоративного отдела?

1. Запчасти нужны "сейчас", и если устраивает цена и товар в наличии, «консультация» завершается выставлением счета или совершением сделки (продажа продукции по договору с отсрочкой платежа);

2. Дебиторская задолженность – до этого я не работал с такими вопросами. Предполагаю, чтобы сотрудники оповещали Клиентов о существующей кредиторской задолженности, например в течение 1 месяца после отгрузки продукции с установленной частотой прозвона. После этого срока передавать дебиторку по конкретному Клиенту другому выделенному сотруднику (пока не знаю кому, допустим - юристу). Одновременно сделать рабочими процедуры: лимит отгрузки и величина отсрочки платежа – установить запрет на отгрузку продукции с превышением контрольных «цифр».

3. Контроль частоты обращений – самостоятельно готовят график звонков на неделю/месяц, или им передаётся уже сформированный список Клиентов для прозвона. С обязательным отчетом о причинах отказа от сотрудничества;

4. Развитие текущих Клиентов. Сейчас запчасти редко «кладут» на склад. Поэтому, если будет выделенный менеджер на этот тип работы, полагаю, ему будет сложно «уговорить» увеличить количество закупаемых товарных позиций после совершения сделки или пере ней.

По моим наблюдениям, Клиенты приезжают только за конкретными запчастями – впрок ничего не берут.

У нас есть крупный Клиент, так вот у него, нами, сформированы консигнационные склады, чтобы он не ездил за «мелочами». У других Клиентов нет такого парка автомобилей.

Исходя из выше сказанного, полагаю, сделки должны совершаться «здесь и сейчас» и задачу расширения ассортимента необходимо решать именно в момент получения заявки от Клиента.

То есть, я не вижу возможности делить это подразделение на «оформителей» и «выделенного» сотрудника по развитию текущих Клиентов.

Может быть позднее, действительно, поручить работу по развитию действующих Клиентов руководителю этого подразделения.

Меня интересует Ваше мнение по поводу предложенной структуры отдела продаж.

Где могут возникнуть «узкие» места, что принципиально неправильно и т.п.?

Поздравляю Вас и ваших Коллег с праздником светлой Пасхи!

С Уважением, 

P.S. Алевтина, можете ли Вы прокомментировать методику работы с возражением: «у нас действительно нет денег».

Менеджеры довольствуются этим ответом и «быстро» прекращают общаться.

Не узнают, что значит «нет денег»:

- они банкроты;

- денег нет сейчас, но они будут через месяц;

- готовы брать продукцию сейчас, но оплачивать со значительной отсрочкой (>6 месяцев);

- не хотят покупать именно у нас ("обиделись", ...);

- у нас высокие цены;

- покупают в другом месте;

- новая техника и она не ломается;

- снимают запчасти с других машин.

То есть, ответы менеджеров не дают никакой информации о реальном положении вещей.

Непонятно, как Клиент решает задачу обеспечения запчастями имеющегося парка автомобилей.

2009-04-18 15:23:28
Кавтрева Алевтина » Вадим

Добрый день, Вадим,

Если резюмировать Ваше сообщение, то отличиями в структуре (от той, что была изначально) стало (в Вашей модели):

1. Выделение менеджера активных продаж.

2. Увеличение штата продавцов торгового зала.

Все остальное (по крайней мере, на первом этапе) осталось без изменений. Со всеми перечисленными Вами задачами.

Теперь выскажу свое мнение относительно отдельных Ваших тезисов:

1. Выделяем менеджеров активных продаж.

Может быть, ему передать часть работ по:

- оповещению о специальных предложениях, акциях (по специально разработанным поводам);

Оповещение не должно касаться текущих Клиентов. Хотя это и может показаться нелогичным. В модели зарплаты сотрудника данной должности нужно стимулировать к поиску новых Клиентов, а в связи с данной работой (=оповещение текущих Заказчиков), он вроде бы должен быть заинтересованным также и в их отклике. Эта работа вызовет массу споров при создании модели зарплаты. И даст массу самооправданий по поводу малого количества новых Клиентов.

Принимаем на работу специалиста «коммуникатора» - знание ассортимента необязательно, так как будет работать по речевым модулям.

Все зависит от того, с каким предложением данный сотрудник будет выходить на потенциального Клиента. Если только договориться о встрече (для другого сотрудника) или пригласить на презентацию, то "да". А, если - проводить переговоры с Клиентами, то без знания ассортимента вряд ли можно будет обойтись.

Для этих целей формируем штат из сотрудников склада.

Критерий – высокая квалификация (знание ассортимента) и «общая» коммуникабельность.

Так быстрее «закроем» данную позицию.

Эволюционно все развивается в направлении склада с самообслуживанием, где Клиент будет участвовать в формировании своего заказа. Ваш тезис еще одно тому подтверждение.

...если сотрудник отложит оформление заказа полученного по телефону и начнёт обслуживание очередного Клиента, «пострадает» Клиент сделавший заказ по телефону (будет долго ждать передачи счета по факсу).

Кстати, отправку счетов по факсу можно возложить на сотрудника типа оператора/секретаря.

можете ли Вы прокомментировать методику работы с возражением: «у нас действительно нет денег».

Вы правильно делаете, что собираете возможные причины отговорок. Один из приемов - буквально проговаривать Клиенту его стереотип, это вызывает кредит доверия и при грамотном поведении увеличивает вероятность сделки.

Знакомясь с Вашей ситуацией, я все больше убеждаюсь в том, насколько подходит Вам  пакет "ANY-TRADE"которым я пользуюсь, отвечая Вам. В этом пакете перечислены функции, обозначенных Вами специалистов, собраны характерные ошибки и нарушения. Разработаны системы оплаты труда и упражнения по приему на работу. Есть система администрирования и техника продаж (в которой целый раздел посвящен приемам работы с возражениями). Мы можем для Вас подобрать наиболее близкие должности.

Кстати, сейчас действует спец.предложение.

С Уважением,

2009-04-18 21:01:24
Вадим » Кавтрева Алевтина

Здравствуйте, Алевтина.

Если резюмировать Ваше сообщение, то отличиями в структуре (от той, что была изначально) стало (в Вашей модели):

1. Выделение менеджера активных продаж.

2. Увеличение штата продавцов торгового зала.

Да, Вы абсолютно правы!

Революционно менять принципы работы я не готов - в текущей ситуации требуется действовать "деликатнее".

Менеджер активных продаж нужен в качестве примера качества работы, поскольку действующий коллектив сотрудников "трудно" "заставить" работать - "спелись", "приседелись" и ничего не боятся - чуть что: заявление на увольнение.

Менеджеру активных продаж можно поставить "простую" и достаточно "узкую" задачу - поиск Клиентов.

К тому же, этого сотрудника можно пригласить на договор подряда - на несколько месяцев.

Увеличение штата продавцов в торговом зале - кричащая проблема. Решив этот вопрос, можно "спокойно" решать другие задачи.

Все остальное (по крайней мере, на первом этапе) осталось без изменений. Со всеми перечисленными Вами задачами.

Да! Это первый этап.

Далее события покажут, какую модель организации торговли принять в будущем.

Оповещение не должно касаться текущих Клиентов. ... Эта работа вызовет массу споров при создании модели зарплаты.

Я с Вами согласен и принимаю Вашу точку зрения - только новые Клиенты.

Все зависит от того, с каким предложением менеджер активных продаж будет выходить на потенциального Клиента. Если только договориться о встрече (для другого сотрудника) или пригласить на презентацию, то "да". А, если - проводить переговоры с Клиентами, то без знания ассортимента вряд ли можно будет обойтись.

Как только начнём проводить данную работу, ситуация быстро разрешиться.


Чтобы на первоначальном этапе решать "острые" вопросы знания ассортимента, я предполагал составить список сленга и список наиболее ходовых запчастей с ценами по разным маркам автомобилей. Очень краткий список.

По моему мнению, это позволит Клиенту понять оценить уровень цен, а нам снять вопрос знания ассортимента этого сотрудника.

Эволюционно все развивается в направлении склада с самообслуживанием, где Клиент будет участвовать в формировании своего заказа. Ваш тезис еще одно тому подтверждение.

Очень похоже!

Учредитель фирмы (не занят оперативным управлением) объездил весь мир и нигде не видел "такой" организации продаж запчастей.

В Вашем комментарии ценно уточнение, что Клиент будет участвовать в формировании заказа - это я учту при формировании общей концепции развития бизнеса.

В>...если сотрудник отложит оформление заказа полученного по телефону и начнёт обслуживание очередного Клиента, «пострадает» Клиент сделавший заказ по телефону (будет долго ждать передачи счета по факсу).

Кстати, отправку счетов по факсу можно возложить на сотрудника типа оператора/секретаря.

Я имел ввиду сам процесс оформление заказа: или по телефону, или лично в присутствии Клиента.

Проблем с отправкой готового счета сейчас не существует - это действительно может сделать оператор/секретарь.

Вы правильно делаете, что собираете возможные причины отговорок: «у нас действительно нет денег».

Спасибо Вашей компании и Вам, как автору ряда статей и методик.

Один из приемов - буквально проговаривать Клиенту его стереотип, это вызывает кредит доверия и при грамотном поведении увеличивает вероятность сделки.

Проговор - это понятно!

Непонятно, как сотруднику отличить "надуманные" проблемы, нежелание сотрудничать по тем или иным причинам от действительного положения, когда у организации нет средств на ремонтные работы?

Дело в том, что большая часть клиентской базы "отговаривается" - нет средств!

При текущих торговых оборотах мы нерентабельны. Необходимо увеличить их в 2 раза! Это задача минимум.

Получается, что нам необходимо сворачивать бизнес ?

Как бы не так!!!

Непонятно, какую модель сотрудничества предложить Клиентам?

Как действовать в ситуации, когда желательный срок отсрочки платежа от 6 месяцев и более.

При таком сроке мы не сможем "уследить" за реальным "состоянием" Клиента - сейчас много фирм "тихо" прекращают свою деятельность.

Знакомясь с Вашей ситуацией, я все больше убеждаюсь в том, насколько подходит Вам  пакет "ANY-TRADE"которым я пользуюсь, отвечая Вам. ... Мы можем для Вас подобрать наиболее близкие должности.

 

Да, я уже "вскользь" проговаривал эту возможность с директором фирмы.

Важно, чтобы Вы не столько подбирали наиболее близкие должности, сколько адоптировали Ваше предложения под текущую ситуацию.

С Уважением,

2009-04-21 16:59:27
Кавтрева Алевтина » Вадим

Добрый день, Вадим,

Непонятно, как сотруднику отличить "надуманные" проблемы, нежелание сотрудничать по тем или иным причинам от действительного положения, когда у организации нет средств на ремонтные работы?

Работайте с потоком. Исходный посыл - не нужно определять, есть деньги у Клиента или их нет.

Пусть руководители фирмы считают, что денег нет для Вашей компании при таком формате продаж, уровне цен, сервиса и ассортимента и все время думают в этом направлении.

А менеджеры пусть будут уверены, что деньги есть по определению, если грамотно сработать. При этом они должны иметь установку слишком долго на одном Клиенте не зависать (насколько «долго» нужно определить стандартом), а двигаться дальше (аналогия, как трактор вспахивает целое поле). 

Проговор - это понятно!

Тем не менее, надо проговаривать основные проблемы. Полезно под каждую группу Клиентов выделить 2-4. А из контекста разговора будет понятно, какую именно назвать. Можно даже менеджеру в помощь сделать таблицу: Клиент говорит "..." - значит нужно вслух назвать проблему № ....

Ведь Клиентам (по крайней мере, некоторым) неудобно обидеть менеджера или не хочется посвящать кого-то в подробности и т.д., вот они и ссылаются на очень УДОБНУЮ причину "нет денег".

Когда проблему «вытащили» на поверхность, Клиенту становится нечем крыть, тем более менеджер сам об этом заговорил. Почему бы не сказать правду...

Как действовать в ситуации, когда желательный срок отсрочки платежа от 6 месяцев и более.

Нужно обострить ситуацию: Клиенту хочется вообще не платить, а брать все бесплатно. Но также, как и отсрочка 6 месяцев - это тупиковый путь, который рассматривать не стоит. 

Напрашивается буквально "кэш энд кэрри", дешево, но без отсрочек.  

 

Непонятно, какую модель сотрудничества предложить Клиентам?

Идеи лежат там, где на рынке в данной отрасли, фирме и т.д. есть узкие места и кому-то удалось их "расшить" (сделать Клиенту лучше, дешевле, удобнее и т.д.)

Один из способов эти узкие места собрать: поговорить с Клиентом, подробно его опросить. При этом важно учесть следующее:

1. Вопросы должны быть как можно более конкретными (частными). Слишком общо сформулированный вопрос (например: "Что бы Вы думаете о нашей компании?") вызывает у людей затруднение. Либо не ответят, либо отделаются поверхностным ответом.

2. С этих позиций очень инструментальным бывает вопрос "Почему Вы НЕ... (не купили бы/не купите, не обратились бы/не обратитесь и т.д.)?" или "Что Вы у нас искали, но НЕ нашли..." (можете добавить «при условии, что у Вас есть деньги»).

Подсознательно вопрос для самих опрашивающих неприятный, но выводящий в область действительных задач, которые нужно решить, чтобы Клиенты покупали, обращались и т.д.

Кроме того, отвечая на вопрос, заданный "через частицу НЕ", люди редко обманывают. Они могут не ответить, но, если ответят - скорее всего, скажут правду, либо назовут свой стереотип (то, в чем они искренне уверены, хотя это может не соответствовать действительности). Иными словами: если у человека (не психа) нет к Вам действительных претензий, то, вряд ли он начнет тут же при опросе их сочинять (это трудно, глупо...)...

Если же мы задаем "положительный вопрос" (например: "Что Вам понравилось в нашей компании?"), да еще и довольным посетителям, то, Клиентам будет легко просто сказать несколько вежливых общих фраз, типа: "Хорошие цены", "хороший ассортимент", "приветливые менеджеры" и т.п.

3. В момент опроса важно фиксировать ДОСЛОВНЫЕ фразы и выражения, которые "быстрее логики" (т.е. на первом - эмоциональном - уровне) произносятся людьми. Это и будут те стереотипы, с которыми потом придется работать, т.е. буквально вставлять их в тексты коммерческих предложений и проговоаривать в диалогах.

Важно, чтобы Вы не столько подбирали наиболее близкие должности, сколько адоптировали Ваше предложения под текущую ситуацию.

Пакет "ANY-TRADE"  и создан по принципу, который озвучил Питер Друкер: "Живите всегда, как во время кризиса, тогда кризисы Вам будут не страшны". Пакет сделан с "запасом" на вырост и заточен под "активные" продажи (как новым, так и текущим Клиентам). Система администрирования, техника грамотных продаж, креативная и малозатратная методика продвижения товаров компании и т.д. (все это в привязке к функциям и зарплатам сотрудников), разве не это нужно в кризис? 

 

Кстати, в пакете "ANY-TRADE" создан интерфейс для адаптации под специфику любой компании. А мы, в свою очередь, поможем с консультациями при внедрении.

С Уважением,

2009-04-23 00:08:30
Вадим » Кавтрева Алевтина

 Здравствуйте, Алевтина.

Большое спасибо за комментарии !!!

Последние 2 дня я мониторил рынок цен, а заодно знакомился с участниками рынка запчастей.

Так же посмотрел загрузку одного дня по 3-м сотрудникам отдела продаж.

Два сотрудника - «непонятно» чем занимались весь день, мало: накладных и кассовых чеков; сделанных телефонных звонков по развитию клиентской базы и по дебиторке.

Работ набралось на 4 часа.

Нормы установил сам, в том числе скорость выписки счета по итогам мониторинга цен: одна позиция в заказе от 90 до 120 секунд.

Товарный и кассовый чек; накладная и телефонный звонок по 10 минут.

Третий сотрудник отличился: 9 счетов, 6 накладный, 16 кассовых чеков, около 5 звонков по дебиторке и десяток по развитию клиентской базы.

По моим расчетам на это потребовалось 6,5 часов.

На сайте, еще раз прочитал статью о внедрении зарплат, стандартов и процедур.

После всего «этого» я решил доработать структура отдела продаж, по сравнению с ранее изложенным.

Итак.

Дробим существующий отдел, добавляем новых сотрудников и закрепляем текущую ситуацию, когда менеджеры корпоративного отдела работали в торговом зале (дежурили по графику).

1. Сейчас уже существует сотрудник обслуживающий VIP Клиента.

Добавляем еще одного сотрудника по обслуживанию VIP Клиента.

Перераспределяем для него существующих Клиентов. Критерий - величина и частота продаж в 2008 году.

Принимаем, что этот год - эталон.

Эти сотрудники выполняют весь комплекс работ по сопровождению Клиентов: приём заказов, дебиторка, развитие и т.д.

2. Сотрудник по поиску новых Клиентов.

Только прозвон.

Однако, кто готовит списки для прозвонов?

Как оцень труд этого сотрудника? Если он, напрямую не "привязан" к продажам.

Какая должна быть система баллов, их "веса"?

3. Сотрудник по возврату дебиторки.

4. Сотрудник по развитию существующей клиентской базы.

Пункты 3 и 4 объединил в одного сотрудника. Посмотрю, как будут дальше развиваться события.

5. Продажи в торговом зале.

С количеством сотрудников определяюсь. Если смотреть на идеальное положение, то штат увеличивается на 2-х человек.

С пунктами 2-4, общее увеличение составит 4 человека. Много на текущий момент.

В обязанности этих сотрудников входит обслуживание «всех» Клиентов. Всех, кто пришел или позвонил в фирму.

Персональной ответственности за сопровождение Клиента нет.

Фактически - это операторы в торговом зале.

Сейчас, эти сотрудники получают з/п от оборота, правда, за любую оформленную накладную или товарный чек (розничную продажу) - 0,5% от суммы.

Планирую  изменить систему оплаты на другую.

За розничную продажу, например, те же - 0,5%, поскольку сделка «конечна» - больше никто из сотрудников не участвует в ней.

За приём заявки и оформление заказа - половина вознаграждения - 0,5%/2.

За оформление накладной, другая половина «ставки» - 0,5%/2.

Таким образом, уберётся текущая напряженность в коллективе, когда один сотрудник оформляет заказ (как правило, большая часть работы), а другой сотрудник завершает сделку оформление накладной. При этом, последний получает всё вознаграждение по этой сделке. Труд по оформлению заказа не учитывается.

Вот так, я скорректировал мой предыдущий вариант структуры.

Теперь видно как будет развиваться ситуация с Клиентами и кадрами.

По мере роста клиентской базы будет увеличиваться штат сотрудников VIP "зоны" и/или сотрудников торгового зала.

С уважением,

2009-04-24 15:43:50
Кавтрева Алевтина » Вадим

Добрый день, Вадим,

Однако, кто готовит списки для прозвонов?

Списки для прозвонов может готовить, как сам менеджер активных продаж, так и другой сотрудник, совмещающий данную работу (с любой другой бумажной).

Как оценить труд этого сотрудника? Если он, напрямую не "привязан" к продажам.

 

Первое, что нужно сделать - это задать стандарт: кого включать  в список и обозначить обязательные колонки для заполнения. Чтобы сотрудник сдавал работу с уровнем качества, обозначенным в стандарте.

 

Далее, нужно установить нормы на каждый вид подбора контактов в списки (например, переписывание из справочников; составление выборки из базы данных; поиск по ключевым словам в интеренет и т.д.).

 

Какая должна быть система баллов, их "веса"?

 

Данная работа оценивается при помощи показателя: "Результативность по выработке" (по набранным нормо-часам).

 

Т.е. , к примеру, нужно сотруднику в месяц набрать 168 нормо-часов (согласно трудовому календарю).

 

На каждый вид работ устанавливается норма. Руководитель выдает задания по числу работ. 

 

Сотрудник выполняет данные работы, и фактическое их количество умножается на нормо-часы.

 

Затем фактически набранные нормо-часы делятся на нормативные (в нашем примере -168). Получается "Результативность по выработке".

 

Планирую  изменить систему оплаты на другую.

За розничную продажу, например, те же - 0,5%, поскольку сделка «конечна» - больше никто из сотрудников не участвует в ней.

За приём заявки и оформление заказа - половина вознаграждения - 0,5%/2.

За оформление накладной, другая половина «ставки» - 0,5%/2.

Таким образом, уберётся текущая напряженность в коллективе, когда один сотрудник оформляет заказ (как правило, большая часть работы), а другой сотрудник завершает сделку оформление накладной. При этом, последний получает всё вознаграждение по этой сделке. Труд по оформлению заказа не учитывается.

 

Если Вы уйдете от "процентной" оплаты и разделите обязанности между сотрудниками, то Вам, вообще, не понадобится делить вознаграждение. У менеджера будет план по оформлению заказов, а у оформителя - по оформлению документов. Почему неправильно платить процент, написано в статье "9 раз нельзя". Вознаграждать процентом за оформление накладной, вообще, как-то нелогично, ведь нет разницы - выписать пять дорогих или пять дешевых товаров.

 

С Уважением, 

 

2009-04-27 23:26:00
Вадим » Кавтрева Алевтина

Здравствуйте, Алевтина.

Если Вы уйдете от "процентной" оплаты и разделите обязанности между сотрудниками, то Вам, вообще, не понадобится делить вознаграждение. У менеджера будет план по оформлению заказов, а у оформителя - по оформлению документов. Вознаграждать процентом за оформление накладной, вообще, как-то нелогично, ведь нет разницы - выписать пять дорогих или пять дешевых товаров.

Я посмотрел данные за апрель по оформлению заказов и накладных.

Ситуация такова: 85% заказов в тот же день «переходит» в сделку - оформляется накладная.

У 15% заявок, время между оформлением заказа и выпиской накладной может составлять несколько дней - по разным причинам.

Ваша идея очень хороша - отделить консультанта (план по оформлению заказов) от оформителя (план по оформлению документов) и платить им за соответствующее количество оформленных «документов».

Однако бывает, «утром» счет, а «днём» накладная. И бывает, что эти операции выполняют разные сотрудники.

Но чаще бывает, что Клиенту оформляет заявку один сотрудник: заказ>расходная накладная. Не будем же мы «прогонять» Клиента к оформителю после оформления заказа!? Тем более что в такой ситуации на итоговую выписку накладной затрачивается минимальное количество времени.

А если между ними возникает значительный перерыв, даже в течение дня, то этими работами могут заниматься разные сотрудники и на саму работу по выписке накладной может быть потрачено больше время (уточнения, замены и т.п.).

Как в этом случае решать зарплатные задачи, оценивая количество заказов и оформленных накладных?

У меня получается, что консультант и оформитель это один и тот же сотрудник. Он выписал счет, он же должен завершить сделку.

От чего ушел, к тому и вернулся ...

С Уважением,

2009-04-28 12:56:03
Ксения Ткалич » Вадим

Добрый день, Вадим,

Алевтина Борисовна находится в командировке. Поэтому, отвечу вместо нее.

Но чаще бывает, что Клиенту оформляет заявку один сотрудник: заказ>расходная накладная.

Это описание ситуации, как у Вас сложилось.

Не будем же мы «прогонять» Клиента к оформителю после оформления заказа!?

Если Клиент:

  • находится в торговом зале,
  • требует получения (т.е. оформления) заказа тут же,
  • на итоговую выписку накладной затрачивается минимальное количество времени,

то, как и писала здесь Алевтина Борисовна, оформление заказа можно не передавать.

Ситуация такова: 85% заказов в тот же день «переходит» в сделку - оформляется накладная.

Сами цифры показывают, что, если консультант будет и документы оформлять к заказам, то очередь образуется неминуемо.

Конечно, если бы документы оформлялись буквально "одним нажатием клавиши", а НЕ требовали уточнения, замены и т.п., ИЛИ еще лучше самим Клиентом (так оно и развивается - см., например, описание системы self-checkout),то необходимости выделять отдельного сотрудника (оформителя) НЕ было бы.

При этом хотелось бы подчеркнуть, что при перекладывании части операций на компьютер (автоматизации) и/или Клиента, разделение функций как раз сохраняется.

От чего ушел, к тому и вернулся ...

 

Не совсем.

Помимо выделения  должностей продавца-консультанта и оформителя документов (- решения, которое еще обсуждается)

также Алевтиной Борисовной было предложено:

  • выделить менеджера по развитию Клиентской базы;
  • ввести должность менеджера активных продаж.

 С уважением,

2009-04-28 13:24:29
Вадим » Ксения Ткалич

Здравствуйте, Ксения.

Ситуация такова: 85% заказов в тот же день «переходит» в сделку - оформляется накладная.

Сами цифры показывают, что, если консультант будет и документы оформлять к заказам, то очередь образуется неминуемо.

 

Консультируя, менеджер решает вопросы соответствия запчасти запросу Клиента, уровня цены и наличия.

Если по все 3-м пунктам "Да", то на офомление заказа-накладной затрачивается минимальное время - это чисто техническая работа.

Поскольку консультируя, менеджер одновременно вносит данные в 1С.

Да это так сложилось.

А как по другому?

Я видел как это происходит в других торговых точках:

- менеджер просматривает заявку, вручную, на листе бумаги ставит коды товаров,

- указывает требуемое (или имеющееся в наличии) количество запчастей,

- сообщает стоимость детали,

- передаёт Клиенту эту информацию.

Далее, Клиент берёт рукописную заявку переходит к оформителю, как правило кассиру.

Кассир вносит учетные данные Клиента и заносит требуемую номенклатуру с рукописной заявки.

Получается, что ассортиментом кассир будет заниматься еще раз - эту работу уже провёл консультант.

Вопрос: стоит ли делить "такую" работу по разным сотрудникам?

  

... также Алевтиной Борисовной было предложено:

  • выделить менеджера по развитию Клиентской базы;
  • ввести должность менеджера активных продаж.

Этот вопрос не "обсуждается" - это цель, к ней мы будем стремиться.

 

С Уважением,

2009-04-28 14:27:21
Ксения Ткалич » Вадим

Консультируя, менеджер решает вопросы соответствия запчасти запросу Клиента, уровня цены и наличия.

 

Вадим, чтобы не спорить, понаблюдайте, а затем опишите действия (где и что нужно посмотреть, у кого  и что уточнить, иное) и укажите сколько времени по факту затрачивает Ваш "среднестатистический" менеджер на:

  • решение вопросов соответствия каждой запчасти запросу Клиента ?
  • решение вопросов уровня цен каждой запчасти ?
  • решение вопросов наличия каждой запчасти ?

А также напишите, пожалуйста, сколько обычно запчастей покупает Ваш "среднестатистический" Клиент.

С Уважением,

2009-04-28 15:53:18
Вадим » Ксения Ткалич

А также напишите, пожалуйста, сколько обычно запчастей покупает Ваш "среднестатистический" Клиент.

Предлагаю несколько таблиц.

1. Количество накладных 01-27.04.2009г.

Дата

Кол-во накладных

01.04.09

19

02.04.09

10

03.04.09

11

суббота 04.04.2009

3

06.04.09

22

07.04.09

21

08.04.09

8

09.04.09

24

10.04.09

19

13.04.09

20

14.04.09

23

15.04.09

21

16.04.09

21

17.04.09

17

суббота 18.04.2009

2

20.04.09

20

21.04.09

23

22.04.09

17

23.04.09

19

24.04.09

25

суббота 25.04.2009

5

27.04.09

26

Общий итог

376

Ср-е без суббот

19

на 1 менеджера (всего 3) в день

6,4

2. Количество товарных позиций в накладных.

Позиций в накл.

Кол-во накл.

% по накл.

% по сумме

1

117

31%

35%

2

57

15%

7%

3

55

15%

12%

4

32

9%

6%

5

33

9%

7%

6-10

58

15%

18%

11-20

14

4%

7%

>21

10

3%

9%

 

376

  

С Уважением,

2009-04-28 17:07:50
Ксения Ткалич » Вадим

Добрый вечер, Вадим, 

К сожалению, Вы не описали действия (где и что нужно посмотреть, у кого  и что уточнить, иное) и не указали сколько времени по факту затрачивает Ваш "среднестатистический" менеджер на:

  • решение вопросов соответствия каждой запчасти запросу Клиента ?
  • решение вопросов уровня цен каждой запчасти ?
  • решение вопросов наличия каждой запчасти ?

С Уважением,

2009-04-28 17:39:50
Вадим » Ксения Ткалич

Добрый вечер, Ксения.

К сожалению, Вы не описали действия (где и что нужно посмотреть, у кого  и что уточнить, иное) и не указали сколько времени по факту затрачивает Ваш "среднестатистический" менеджер на:

  • решение вопросов соответствия каждой запчасти запросу Клиента ?
  • решение вопросов уровня цен каждой запчасти ?
  • решение вопросов наличия каждой запчасти ?

Самый "трудоёмкий" процесс - определения детали, требуемой Клиенту. Стандартные позиции от 2-х минут. Дальше зависит от квалификации.

Конкуренты укладываются в интервал 1,5-3 минуты на позицию по хорошо подготовленной заявке.

Есть особо сложные случаи выверения ГОСТов, определение детали по её внешнему виду (приносят образцы в офис) и т.п.

В этой ситуации, время сложно определить.

Если деталь определена, наличие и цена - называются сразу.

С Уважением,

2009-04-28 22:31:24
Вадим » Ксения Ткалич

P.S. Забыл дополнить. 

К сожалению, Вы не описали действия (где и что нужно посмотреть, у кого  и что уточнить, иное) ...


Первое, с чего начинает поиск "среднестатистический" менеджер - просмотр электронного каталога (на каждом рабочем месте).

Далее, можно смотреть печатный каталог, спросить у коллег по отделу, ...

Но, по моему наблюдению, если менеджер не нашел нужную деталь в эл. каталоге, он отправляется к сотрудникам склада - за консультацией.

С Уважением,

2009-04-29 13:21:34
Ксения Ткалич » Вадим

Добрый день, Вадим,

Спасибо за пояснения.

Самый "трудоёмкий" процесс - определения детали, требуемой Клиенту. Стандартные позиции от 2-х минут.

 

Если функция оформления документов действительно настолько проста и занимает 2-3 минуты (т.к. технологична и/или автоматизирована), то пусть консультант ее и выполняет.

...Даже и сам Клиент сможет "нажать кнопку", например, на интерактивном экране. В этом случае НЕ (будет) нужен НИ оформитель,... НИ консультант.

Есть особо сложные случаи выверения ГОСТов, определение детали по её внешнему виду (приносят образцы в офис) и т.п. В этой ситуации, время сложно определить.

 

Первое, с чего начинает поиск "среднестатистический" менеджер - просмотр электронного каталога (на каждом рабочем месте).

Далее, можно смотреть печатный каталог, спросить у коллег по отделу, ...

Но, по моему наблюдению, если менеджер не нашел нужную деталь в эл. каталоге, он отправляется к сотрудникам склада - за консультацией.

Мое пожелание, чтобы Вы понаблюдали за действиями менеджеров, как раз и было связано с опасением, что процесс оформления заказа - на практике - может быть достаточно длительным и раздерганным (согласования, состыковки,...).

Есть одна эвристичная процедура:

Мысленно увеличьте число Клиентов, заказов, накладных и т.д. 

В 2 раза. В 3 раза. В 5 раз. В 50 раз....  

Как в этом случае Вы будете структурировать отдел?

Проясните сами для себя.

Совмещение работы по консультированию Клиентов и оформлению документов связано с тем, что работа у Вас технологизирована (формализована + стандартизирована + автоматизирована), ИЛИ с недозагрузкой сотрудников (о чем Вы писали и как видно из приведенных Вами данных)?

С Уважением,

2009-04-29 14:50:49
Вадим » Ксения Ткалич

Здравствуйте, Ксения.

Если функция оформления документов действительно настолько проста и занимает 2-3 минуты (т.к. технологична и/или автоматизирована), то пусть консультант ее и выполняет.

Она не то, чтобы проста.

Дело в том, менеджер ведёт поиск требуемой детали в заказе (в 1С). Эта форма сразу открыватся. Поэтому, когда он находит запчать, он сразу видит количество на остатках и её стоимость.

Если Клиент находится рядом, и его всё устраивает выбор (покупка) сразу подтверждается.

Мысленно увеличьте число Клиентов, заказов, накладных и т.д. 

В 2 раза. В 3 раза. В 5 раз. В 50 раз.... 

Как в этом случае Вы будете структурировать отдел?

Об этом я "постоянно" думаю ...

Увеличение Клиентов в 2 раза вернёт в желаемую ситуацию 2008 года.

При большем увеличении - однозначного ответа нет.

Возможно, что часть сотрудников корпоративного отдела "переместятся" на поток - только консультации и продажи. Без дебиторки и развития имеющихся Клиенов.

При этом, вероятно, увеличится количество менеджеров обслуживающих постоянных Клиентов - с полным циклом работ: заказы, дебиторка, развитие ... Сейчас в отделе работает 1 менеджер с этой категорией Клиентов.

Этот сотрудник обслуживает товарооборот в 2 раза больший, чем другие сотрудники.

Совмещение работы по консультированию Клиентов и оформлению документов связано с тем, что работа у Вас технологизирована (формализована + стандартизирована + автоматизирована), ИЛИ с недозагрузкой сотрудников?

Объяснение аналогичное указанному в начале этого сообщения - этот процесс "связан".

С Уважением,

2009-04-29 21:21:10
Вадим » Ксения Ткалич

P.S.

Мысленно увеличьте число Клиентов, заказов, накладных и т.д. 

В 2 раза. В 3 раза. В 5 раз. В 50 раз.... 

Как в этом случае Вы будете структурировать отдел?

Проясните сами для себя.

Видится, если масштаб будет увеличен в 50 раз - придётся менять формат, например на магазин-склад самообслуживания.

С Уважением,

2009-05-06 16:14:22
Ксения Ткалич » Вадим

Добрый день, Вадим, 

 
 ...менеджер ведёт поиск требуемой детали в заказе (в 1С). Эта форма сразу открывается. Поэтому, когда он находит запчасть, он сразу видит количество на остатках и её стоимость.

Если оформление занимает НЕмного времени относительно консультаций, то пусть консультант это и делает.

При этом НЕ забудьте проверить, что при описании оформительских функций Вы учли все работы.

Так, например, оформление также может включать:

  • запрос / ввод / изменение в БД контактной информации, реквизитов контрагентов
  • заполнение шаблонов документов (накладных, договоров, доп. соглашений и т.п.)
  • согласование нестандартных условий договоров с Клиентом / нестандартных договоров, полученных от Клиентов (при необходимости)
  • сверка в подписанных Клиентом договорах текстов и (если Клиент вносит самостоятельно) реквизитов с шаблоном договора / реквизитами в БД
  • корректировка шаблонов договоров (при необходимости)
  • сканирование и прикрепление документов в БД (если у Вас есть такой стандарт)
  • контроль сроков действия (долгосрочных) договоров
  • обзвон Клиентов для информирования их о необходимости перезаключения истекающих договоров
  • контроль выполнения обязательств Клиентами по договорам (например, о необходимости сделать следующий заказ)
  • проведение сверок наличия (полных пакетов) документов и на этом основании составление реестра отсутствующих документов
  • и т.д.

Ваша задача - в самой первой постановке - звучала следующим образом:
Коллеги, помогите решить организационный вопрос - как организовать сотрудников, чтобы они большую часть рабочего времени уделяли привлечению новых Клиентов?

Мы и попытались предложить:

  • выделить менеджера по развитию Клиентской базы;
  • ввести должность менеджера активных продаж;
  • разгрузить консультантов так (в т.ч. "избавив" и от оформительских функций), чтобы они НЕ могли при невыполнении одной работы ссылаться на занятость другой.

Все доводы как "за", так и "против" такой организации работ проговорены.

Вы находитесь на месте. Вам виднее. ПримИте решение.  

Если пока (на сегодня) Вы остановитесь на совмещенной должности консультант-оформитель, то начинайте нормировать операции, подсчитывать их число и определять загрузку сотрудников этой должности.

Если же позднее возникнет необходимость в разделении функций, то Вы вернетесь, перечитаете это обсуждение и, возможно, прИмите иное решение...

С Уважением,

2009-05-06 16:16:53
Ксения Ткалич » Вадим

Добрый день, Вадим,

Этот сотрудник обслуживает товарооборот в 2 раза больший, чем другие сотрудники.

Если мы хотим оценить трудоемкость работы и загрузку сотрудника, то, как Вы понимаете, важно см. не только и не столько на товарооборот, сколько на число Клиентов, заказов, позиций в заказах.

Кроме этого, бОльший товарооборот может быть связан с тем, что он более квалифицирован и действительно хорошо работает.

В чем этот специалист особенно профи? В "развитии" Клиента при приеме заказа и/или последующем напоминании/"дожиме" Клиента, и/или повторных предложениях?

А насколько бОльший товарооборот мог быть у Компании, если бы этот сотрудник специализировался на том, в чем он профи, а не вел полный цикл работ (в т.ч., наверняка, и низкоквалифицированных)?

Плюс ко всему важно не забывать, что фирма строится, как правило, НЕ на "звездах", а на стабильно работающих "обычных" людях. А когда звезды все-таки есть, то важно управлять "Звездами", а НЕ зависеть от них

А для этого полный цикл работ = объектную модель и принято дробить, разделять по сотрудникам отдельных должностей. См. характерные обсуждения:

С Уважением,

2009-05-06 16:38:41
Вадим » Ксения Ткалич

Ксения, здравствуйте,

Спасибо за комментарии и ссылки.

Как только познакомлюсь с материалом, сразу же отвечу.

С Уважением,

2009-05-11 23:17:25
Вадим » Ксения Ткалич

Ксения, здравствуйте!

Спасибо, за Ваши комментарии.

Да, это действительно так, я озвучил задачу - как организовать сотрудников, чтобы они большую часть рабочего времени уделяли привлечению новых Клиентов?

Поскольку, первоначальная задача трансформировалась, планирую 2 организационных изменения:

  • ввести должность менеджера активных продаж.
    В настоящее время прописал 2 речевых модуля, составил список из 40 Клиентов для их тестирования;
  • «освобождаем» консультантов от работы по поиску новых Клиентов.
    Список работ, которые должен выполнять консультант-оформитель:
    • Консультации по телефоны и лично;
    • Приём заявок по телефону и лично;
    • Обработка заявок  с поставкой «со склада»;
    • Обработка заявок с поставкой «под заказ»;
    • Передача заявки «под заказ» в отдел снабжения (согласование сроков и стоимости);
    • Передача Клиенту счета и/или информации об условиях поставки «под заказ»;
    • Контрольный звонок об истечении срока действия счета («оплачивать будете?»);
    • Резервирование продукции (корпоративный стандарт);
    • Уведомление Клиента о том, что продукция «под заказ» поступила на склад.
    • Выписка накладной с учетом: лимитов (руб./дней); наличия договора о поставке с отсрочкой (проверка срока его действия); проверки правильности оформления доверенности;
    • Догружать недопоставленную продукцию по заявке, которая частично была отгружена (пока этой «услуги» нет);
    • Оформление договоров: на поставку продукции с отсрочкой платежа; на поставку номерных агрегатов,… (стандартная "библиотека" документов);
    • Ввод информации о новом Клиенте в БД контрагентов 1С.

Сейчас, сложно провести грань между отдельными работами. «Шлифовать» должностные обязанности буду в рабочем порядке.

Остаются за «бортом» такие работы как:
• развитие Клиентской базы;
• погашение дебиторки (работа нормируемая) - сейчас выполняется консультантами-оформителями. Численно, дебиторов не очень велика - около 70.
М.б. совмещу эти работы в одном сотруднике, либо «раздам» эту работу по имеющимся сотрудникам, либо введу новую должность.

Ксения, Вы задали несколько вопросов по поводу качества работы сотрудника обслуживающего VIP Клиента: Этот сотрудник обслуживает товарооборот в 2 раза больший, чем другие сотрудники.

Отвечаю по порядку:
• VIP Клиент - крупное транспортное предприятие, в состав которого входит десяток районных (в области) подразделений;
• VIP Клиент - 40% товарооборота и 20% документооборота компании;
• VIP Клиент - имеет 4 склада временного хранения продукции (в его районных подразделениях);
• VIP Клиент - реализация проходит по согласованным лимитам отгрузки.

Этот сотрудник, по должности, руководитель отдела продаж.
В среднем выписывает в 2 раза больше накладных, по сравнению с другими сотрудниками.
Превосходно знает ассортимент запасных частей, поэтому очень быстро обрабатывает заявки.
Выполняет весь комплекс работ по сопровождению Клиента.
Полностью выполняет план по отгрузке (были прецеденты, во время его отсутствия, другие сотрудники не могли выполнить утверждённый план отгрузки).
Как правило, в первые две недели отгружает большую часть лимитов.
Оказывает помощь отделу снабжения в составлении плана закупок. Так как большая часть поставок продукции приходится на VIP Клиента.

Сейчас столкнулся с другой проблемой - не могу определить нормативы, составить план обучения и аттестации сотрудников.
То есть не «нашел» в коллективе, на чью помощь можно рассчитывать в данном вопросе.
Звучит хорошая фраза: я замечательный специалист (знание ассортимента), а составить вопросы помогающие определить квалификацию - я не могу.

Если честно, вопрос с персоналом оказался самым трудным - на рынке мало толковых специалистов; обучение специалиста занимает продолжительное время; наша фирма уже является кузницей кадров для фирм города.

С Уважением,

2009-05-18 17:35:37
Ксения Ткалич » Вадим

Добрый вечер, Вадим,

...планирую 2 организационных изменения:

  • ввести должность менеджера активных продаж.
  • «освобождаем» консультантов от работы по поиску новых Клиентов.

    ...М.б. совмещу эти работы в одном сотруднике, либо «раздам» эту работу по имеющимся сотрудникам, либо введу новую должность.

    Хорошо. Понятно.

    Отвечаю по порядку:

    • VIP Клиент - крупное транспортное предприятие, в состав которого входит десяток районных (в области) подразделений;
    • VIP Клиент - 40% товарооборота и 20% документооборота компании;
    • VIP Клиент - имеет 4 склада временного хранения продукции (в его районных подразделениях);
    • VIP Клиент - реализация проходит по согласованным лимитам отгрузки.

     Этот сотрудник, по должности, руководитель отдела продаж...

     

    Посколбку речь идет:

    • о VIP-Клиенте,
    • лишь об одном (VIP)-Клиенте,
    • о руководителе отдела,

    то пусть, конечно, он так и обслуживает этого Клиента. 

    То есть не «нашел» в коллективе, на чью помощь можно рассчитывать в данном вопросе.
    Звучит хорошая фраза: я замечательный специалист (знание ассортимента), а составить вопросы помогающие определить квалификацию - я не могу.

    К этой работе Вам следует привлечь ...сотрудника, по должности, руководитель отдела продаж, который ...превосходно знает ассортимент запасных частей...

    Поскольку это именно его функция / обязанность.

    Что мы, со своей стороны, можем Вам порекомендовать...

    Сейчас столкнулся с другой проблемой - не могу определить нормативы, составить план обучения ...сотрудников.

    Приобрести из пакета "ANY-TRADE" методические пособия [с уже готовыми упражнениями; приёмами, коотрые при этом используются; примерами и типовыми ошибками]:

  • "Техника продаж при телефонных и очных переговорах" для активного поиска новых Клиентов;                 
  • "Техника работы с Клиентами в торговом зале" для отработки сложных ситуаций по ВСЕЙ "цепочке типовых действий" Клиентов в торговом зале
  • и (!) обязательно Фирменные стандарты отдела продаж.

    Сейчас столкнулся с другой проблемой - не могу определить нормативы, составить план ... аттестации сотрудников.

    Приобрести (также из пакета "ANY-TRADE") документ "Категории сотрудников и квалификационные требования менеджера по активным продажам, оператора по текущему обслуживанию Клиентов и продавца".

    Если честно, вопрос с персоналом оказался самым трудным - на рынке мало толковых специалистов...

    Для облегчения и выбора наиболее подходящих сотрудников (при приеме на работу) полезно прописать:

    • требования к Кандидатам; 
    • упражнения, которые бы проверяли эти требования "через деятельность".

    Так, как это, например, сделано в документах Требования и Упражнения по приему на работ сотрудников отдела продаж пакета "ANY-TRADE". 

    Где собрано порядка 30-ти проверочных упражнений: от оператора базы данных и оформителя документов до администратора отдела продаж.

    Фрагменты этих документов на примере менеджере активных продаж приведены здесь

    С Уважением,

2009-05-18 18:02:06
Вадим » Ксения Ткалич

Ксения, здравствуйте!

Сейчас столкнулся с другой проблемой - не могу определить нормативы, составить план обучения ...сотрудников.

Приобрести из пакета "ANY-TRADE" методические пособия [с уже готовыми упражнениями; приёмами, коотрые при этом используются; примерами и типовыми ошибками]:

  • "Техника продаж при телефонных и очных переговорах" для активного поиска новых Клиентов;                 
  • "Техника работы с Клиентами в торговом зале" для отработки сложных ситуаций по ВСЕЙ "цепочке типовых действий" Клиентов в торговом зале

Эта моя реплика относилась к определению квалификации сотрудников в части знания ассортимента, а не к умению продавать.

Вероятно, с "этим" придётся разбираться самому. 

С Уважением,

2009-05-18 18:11:57
Ксения Ткалич » Вадим

Уважаемый Вадим,

Эта моя реплика относилась к определению квалификации сотрудников в части знания ассортимента, а не к умению продавать.

Да, действительно, методические пособия:

  • "Техника продаж при телефонных и очных переговорах";                 
  • "Техника работы с Клиентами в торговом зале"
  • и иные

    помогают отрабатывать / тренировать с сотрудниками владение ПРИЕМАМИ ПРОДАЖ.

    Вероятно, с "этим" придётся разбираться самому. 

    Не обязательно. 

    Надеемся на сотрудничество,

2009-05-19 17:24:04
Вадим » Ксения Ткалич

Ксения, здравствуйте !

Не обязательно. Готовы Вам в этом помочь.

Надеемся на сотрудничество,

Ксения, я то же надеюсь на сотрудничество.

У меня к Вам вопросы по поводу статьи "Телефонный обзвон: постановка на учет"

Первый вопрос.

В таблице №2 есть колонка "Кол-во ВТОРИЧНО обработанных контактов".

Что подразумевается под этим термином "вторично"?

Вторично за какой период: в течение текущего прозвона, т.е. в течение дня?

Или действительно вторичные контакты с предыдущих периодов?

Второй вопрос.

Каким образом я увижу в таблице №1, что сотрудник сделал "вторичный" контакт?

Третий вопрос не относится к теме статьи.

Какие работы выполняет этот менеджер помимо телефонных звонков и сопутствующей деятельности (подготовки списков, отправка ком.предложений, отчеты и т.п.)?

Данная работа достаточно рутинна и монотонна, чем "встряхивается", на что "переключается" работник в разные дни рабочей недели?

С Уважением,

2009-05-19 20:35:40
Ксения Ткалич » Вадим

Добрый вечер, Вадим,

Первый вопрос.

В таблице №2 есть колонка "Кол-во ВТОРИЧНО обработанных контактов".

Что подразумевается под этим термином "вторично"?

Вторично за какой период: в течение текущего прозвона, т.е. в течение дня?

Или действительно вторичные контакты с предыдущих периодов?

 

"ВТОРИЧНЫЙ контакт" - это повторный контакт с Клиентом по одному и тому жу комм. предложению.

Вне зависимости от времени/периода, когда состоялся ПЕРВИЧНЫЙ.

Т.е., например, звонок-напоминание/уточнение у Клиента о принятии решения после отправки комм. предложения.

Второй вопрос.

Каким образом я увижу в таблице №1, что сотрудник сделал "вторичный" контакт?

Это можно сделать разными способами. Например,

Третий вопрос не относится к теме статьи.

Какие работы выполняет этот менеджер помимо телефонных звонков и сопутствующей деятельности (подготовки списков, отправка ком.предложений, отчеты и т.п.)?

Никаких! Иначе у Вас НЕ будет новых Клиентов.

Данная работа достаточно рутинна и монотонна, чем "встряхивается", на что "переключается" работник в разные дни рабочей недели?

 Можно, например,

  • делать (помесячную) ротацию с другой должностью,
  • если у Вас менеджер будет НЕдозагружен (хотя это редкость, т.к. всегда можно найти повод для новых звонков), совмещать с работами другой должности, например, оператора БД или оформителя документов.

При этом важно развести разнородные работы во времени.

Например, в первую половину раб. дня он МАП. Во вторую - оператор БД и/или оформитель.

Или сегодня - МАП. Завтра - оператор БД и/или оформитель и т.д.

Однако, по опыту можем сказать, что должность МАПа по определению "недолговечная".

На эту должность и сами берем, и Клиентам нашим рекомендуем брать студентов / выпускников.

Дальше сотрудник или вырастает, или с ним приходится расстаться.

См. также обсуждения:

С Уважением,

2009-05-19 21:23:53
Вадим » Ксения Ткалич

Ксения, добрый вечер ! 

Второй вопрос.

Каким образом я увижу в таблице №1, что сотрудник сделал "вторичный" контакт?

 

Это можно сделать разными способами. Например,

Ксения, Вы не указали "ссылку" на пример ....

На эту должность и сами берем, и Клиентам нашим рекомендуем брать студентов / выпускников.

Спасибо за это разъяснение.

У меня уже возникли трудности с набором персонала на эту должность - "много" заплатить не могу, а за "мало" сотрудники с опытом работы не соглашаются работать.

Кстати, что "говорит" Ваш опыт по поводу приёма на работу мужчин - насколько хорошо они "справляются" с такой работой ?


С Уважением,
2009-05-19 22:15:38
Ксения Ткалич » Вадим

Добрый вечер, Вадим, 

Ксения, Вы не указали "ссылку" на пример ....

Да, действительно. Поспешила... :)

Это можно сделать разными способами. Например,

  • разделив последнюю колонку таблицы № 1 "Результат разговора (дословно)" на несколько - ПЕРВИЧНЫЙ и ВТОРИЧНЫЕ контакты;
  • введя условные обозначения ПЕРВИЧНОГО и ВТОРИЧНЫХ контактов и результатов разговора и внося их  в последнюю колонку таблицы № 1 (т.к. в постоянном режиме дословные ответы Клиентов требуются не всегда);
  • каждый раз (при ПЕРВИЧНОМ и затем ВТОРИЧНЫХ контактах) занося в таблицу № 1 контактную информацию по Клиенту.

Кстати, что "говорит" Ваш опыт по поводу приёма на работу мужчин - насколько хорошо они "справляются" с такой работой ?

 Данная должность требует от сотрудника:

  • усидчивости, поскольку, как Вы сами отметили, работа монотонная;
  • терпеливости, поскольку - рутинная (буквально - без отрыва от телефона);
  • скурпулезности, поскольку достаточно большой объем работы (заполнение; последующие примечания/дополнения/изменения; разбор предыдущих записей) связан с ведомостями по обзвону - таблица № 1.

Этим требованиям, как правило, больше соответсвуют женщины.

С Уважением,

2009-05-19 22:22:27
Вадим » Ксения Ткалич

Ксения, добрый вечер! 

Это можно сделать разными способами. Например,...

 

Да, спасибо за комментарий - всё понятно.

 

Этим требованиям, как правило, больше соответсвуют женщины.

Да, с природой не поспоришь ... :) 

С Уважением,

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика